質量閑聊--質量與專案管理.質量閑聊--質量與專案管理.5/5質量閑聊--質量與專案管理.品質與專案管理一、前言本專欄從前已完成12篇主題，因企業讀者反應極佳，對實際工作很有助益，要求增加其他品質相關主題，因此決定增列六大主題：品質與專案管理、品質與知識管理、品質與生產管理、品質與行銷管理、品質與採購管理、品質與人資管理等，希望同好能擴大視野，思慮大Q如何協助事業經營的成功！本篇主要重點在說明〝如何做好專案管理〞，因企業實質專案管理無所不在，靜靜影響事業經營見效和企業體質，也是實現大Q理念戰場之一！本文從〝計劃面〞與〝執行面〞的品質角度出發，同前可列舉企業常見問題和盲點（負面表列），及如何做好專案管理超越同業（正面表列），此皆為筆者工作心得，內含許多經驗真諦，歡迎各界參照見教！二、企業常見負面文化和盲點：專案建立原始目的、目標不明專案建立前應會有動機和企圖心，前者就是專案的目的，後者自然就會產生希望的目標，若動機是被動性或配合性或含糊不清情況下，就會失去努力完成的企圖心，當然做到什麼程度的目標也無所謂，比方(1)被客戶要求執行SPC及6Sigma，有做可以討好客戶較能維持關係(2)配合總公司推行〝企業流程改造〞，卻沒有感覺到自已有流程問題，當然投入資源和追蹤見效，意思一下就可以了！(3)為了業務好接單，順應潮流申請品保體系認證(ISO9000/QS9000/TS16949等)，最終目的是拿到一紙證明文件，自然所建品保體系並不用然適用(4)經推行「全面生產保全(TPM)」成功實例介紹後，自己顯然是裝配業也想推行TPM，這是不認識背景適用性，自然就「事半功倍」結案嘍！(5)經公正法人發表「六標差成功案例」，自己是服務業其績效參數為人類行為造成並特別態，卻執意推行六標差活動，令人啼笑皆非！因此專案建立前先自問動機為何，先弄清礎自己最迫切的問題是什麼，有什麼最好的方法可以解決目前困境，若有迫切的問題是什麼，有什麼最好的方法可以解決目前困境，若有迫切需求加上找到適當方法，才建立專案去規劃和執行，如(1)擔心全球銷售，賣得越多退修量愈大而無法因應，就要推展「產品可靠度」(2)若存有許多製程瓶頸、技術瓶頸已知知識無法解決，就要能活用「實驗計劃法(DOE)」或「田口方法」(3)發現管理資源無法整合，內耗經常可見，又沒有明確的策略指導，則推行「平衡計分卡(BSC)」是最正確的般配。任意指定責任者和團隊成員專案建立當然要考慮執行人選，即責任者和團隊成員，此要素幾乎決定一半以上專案成敗，若希望專案完成能吻合本來預期目的、目標，就必須慎重考慮執行者特質和內外狀況，從失敗案例中，得知因執行者問題的前因有：2.1責任者兼職工作量增加且超過能力負擔，當然事情做不好。2.2公司文化「做好應該，做壞要賠」，多餘工作量卻缺少誘因。2.3責任者只在意例行事務，不重視專案推展，反而轉交下面幹部負責。2.4責任者的工作內容和專長，和專案屬性、特質無關，既無意願又無能力。2.5責任者和團隊成員的特質和專長，沒有互補，且同質性高就產生盲點。2.6責任者對專案建立並沒有認同感，甚或反對，自然不會悉心投入。以上總結就是〝任意指定責任者和團隊成員〞，自然種下專案失敗基因，後續投入可是浪費資源而己，特別全案推動責任者是關鍵，若專長、特質並不用然適當，但最少也要防備負面人格特質者，如(1)獨行獨斷，別人的話聽不進去(2)憂柔寡斷，不敢做決定沒有方向(3)到處樹敵，執行單位不願意配合也沒用(4)聽令行事，不敢負責就沒有執行力(5)蓋問題說假話，只會把負面擴大損失更大先生，專案會失控(7)鑽牛角尖，易產生無效內耗；以上我們稱之「專案責任者七不用原則

(6)好好」。執行計劃草率不周專案建立前應先有完滿執行計劃，內含(1)專案目的、目標、範圍(2)執行架構及各個展開細節(3)流程、時程及重要核查點、管制要項(4)專案運作、推展方式(5)推行委會、責任者和執行小組(6)預見瓶頸和問題消除建議(7)宣導及教育訓練(8)各單位如何配合展開、執行(9)如何與平常運作系統連結(10)績效檢討、核查與獎懲，以上若有需要加註專案需要原由，如診斷解析、對策行動研議等；若專案成形時間很短在準備不及下，常見問題有：(1)忽略回饋、檢討、修正機制(2)績效衡量指標設定不當或欠缺比較基礎(3)未見和正常機制運作連結(4)宣導及經驗、案例分享未列入(5)執行單位如何接棒及展開，沒有腹案；雖然有時計劃不如變化，變化不如客戶一通電話，但並不表示做事可以沒有計畫，其實專案計劃可以幫助我們深入認識專案本質及可能變化和因應，若能融會貫通，則有計劃等於沒有計劃，前者做事有邏輯、方法、程序，而後者有彈性、變通、創新，若計劃不周等於事情看不透，當碰到計劃外或瓶頸困難或修正改變時，就會驚慌失措而做出錯誤決策或不當指示，使專案更往負面發展，失敗機會自然增加！匆促決定及配合意願和能力不足其實重要專案皆要有藴釀期或稱宣導期，如中國的三峽大霸興建，臺灣初期的十大建設等，都需一段時期的論證、評估，獲取大部份人的認同才執行，阻力小助力大；相同情況若需改變公司流程組織、策略方向、考評機制、核心價值、管理機制等，和大部份員工皆有關係，獲取員工認同和共識，才是成功關鍵要素，因此就需要規劃宣導期，從前因（為何需要推行此專案）到美夢（指因公司轉型帶來的好處），從公司（有經營危機和困境）到個人（未來發展機會），從理性（帶來的好處）到感性（編織更好的工作環境和可揮灑的舞臺），激發內心改變（專案執行就是某些程度要改變）意願，提升專案的參與感（如命名、標誌、表決等），熱度夠才開始執行，自然可以一氣呵成（當然要有完滿計劃和相對配合措施）！其中若有停滯不前，就是執行者〝能力〞問題，於計劃中適當時機安排教育訓練，或找有能力者來擔當，自然專案成功指日而待，反之專案在匆促下做決定，也沒有宣導期，配合意願差加上能力不足，縱使投入再多資源，也會無疾而終，只因〝沒有放在心上〞之故！未獲主管及橫向部門技持平常專案活動開始是橫向事物整合，執行中或結案後會併入各機能單位中，如(1)產品可靠度專案依計劃實驗、試驗和產品改進後，根據經驗會更正開發流程、建立設計準則、建立量產制度等，最終責任併入設計、驗證、品保、製工例行工作中(2)品質改進小組（QualityImprovementTeam,QIT）開始是相關單位菁英合作，最後將改進結論，回歸到機能單位去執行(3)推行平衡計分卡（BSC）開始是特定專案小組推動，若公司層級的策略和指標確定，接下來就是各機能單位接棒和展開，並做出成績來(4)若申請國家級相關獎項（如國家品質獎），開始當然要組成特定推動小組（即為專案活動），經完滿規劃及共識後，工作分別展開到執行的場所，最終還是在各個機能單位做出結果！因此各種專案活動推展，最終都會到各個機能單位去落實才能產生專案效益，因此專案建立應獲取各單位主管的認同和支持，第一要由最高管理者（CEO或GM）宣示決定並正式要求各主管的支持、配合，和專案主題相關的單位主管，應被指定為當然的團隊或小組成員，目的在獲取各主管支持和強調其責任感(Ownership)，反之，若專案未獲各主管及橫向部門支持，幾乎可以確定將是一個失敗的專案！6.過程中欠缺好的溝通和協助專案建立的說明和宣告，平常不會有公開反對，但先不表態觀望的主管居多數，他們需要更多的資訊和互動，以認識專案對他們或其部門的效益，這些主管較關心(1)會不會增加工作量，負面影響我例行工作(2)專案活動對我部門績效是阻力或助力(3)我有執行面的困難，可否適時獲得協助(4)對個人及部門的生產力、競爭力有否幫助等，因此專案推行過程也是成敗關鍵要素之一，這和專案主持人（或稱責任者或執行長）的人格特質、專長有直接關係，若是過程中不僅好清除各主管疑慮，於公於私又能協助提升部門績效和個人成長，當然全力支持，且個別協助時又視若上賓，反之，若專案主持人公事公辦，不配合即上報，執行單位有困難，又無能協助，當然執行單位不僅可是公事公辦，又被動、應付就沒有意義了！這之間的差異在執行過程中可否有優異溝通和互動（專案主持人和各機能單位），專案不造成工作負擔反而是助力可提升單位績效！因此專案失敗案例，有些是〝過程中欠缺好的溝通和協助〞所致，其主控權又在專案主持人，不得不慎！預算及管控不當於專案建立前會有投入資源、時間的評估，加上異常狀況預估，產生專案費用預算，此預算應包括(1)專職人員薪資、費用(2)硬體設備、產品購置費用(3)軟體購置費用(4)外面資源（顧問、講師、產權）投入費用(5)委外、外包相關費用(6)專案促進/共識活動費用(7)激勵、獎勵之費用(8)非上班時間之費用支出(9)赴外參訪、訓練相關費用等，若公司預算制度完滿，每筆支付應有依據（預算而來）就要管控，比方(1)專職人員聘用以契約方式，較可掌握(2)硬體、軟體購置以招標或租用方式(3)使用外面資源，先有計劃書及費用估計(4)委外、外包或租用等均應在原預算計劃內(5)專案促進/共識活動/激勵獎勵等，採申請管制方式(6)赴外參訪、訓練、加班等費用預先同意，以上比較不好控制的是專案行程進度，若延遲則費用相對會增加，因此原專案計劃行程應把可能異常考慮進去，加上執行過程如期檢討執行狀況和進度，自然費用預算即可管控，若有不可以控要素干擾，當例外處理，另行申請相關預算！平常預算管控較不易造成專案失敗的主要要素，但會限制專案推行見效！三、如何提升專案執行見效獲決策者承諾、支持的專案計劃需求（含目的、目標）平常企業每年第4季討論和規劃次年的經營計劃和財務預算編列，有關企劃室或總經理室之高參應提出次年欲推行的專案計劃，它根據今年或近來幾年我公司重要經營缺失，提出如何解決此經營困境，平常大體有(1)成本競爭力不足(2)品質不好，利潤下降客戶流失(3)若客戶下單到出貨的週期長，就無法配合客戶要求(4)產品市場退修率高，利潤消失形象變差(5)各單位內耗大，資源分別(6)平均員工產值低（同業比較）(7)平均庫存天數高，資金運作困難(8)舊客戶流失率高(9)員工向心力不足，失去熱誠，不夠主動(10)產品毛利率不高等，高參應先有待改進的優先順序評估，每年度選定1-3項重要主題，提出推行專案計劃，並列入年度經營計劃檢討項目，若經營團隊贊成，表示預算通過即可排定進一步的執行進度行程，因為過程皆很透明，各階管理者皆參與討論，加上決策者的贊成，於專案宣告要安排決策者宣示承諾，並希望各單位支持和參與，果能這樣，則專案已成功踏出第1步，成功機率高！依計劃屬性、特質選定責任者和成員接下來要指定專案責任者（即專案主持人）和團隊成員，應考慮以下各項要素：2.1若專案投入資源大應考慮全職的專案主持人或建立全職專案室有獨立特定組織。2.2小專案雖然可指定兼職主持人，但其例行工作量也要降低，使有足夠時間投入專案活動。2.3專案主持人選定，第一要求「七不用原則」（詳見前節二之2項），可立於不敗。2.4配合的執行團隊選定，優先順序為(1)與專案目的屬性的相關機能單位(2)專案需要的特定專長人才

(3)主持人及團隊成員間有互補性

(4)高意願且自動自發者。2.5考慮計劃屬性、特質決定主持人及小組成員，如

(1)產品品質、製程技術、產品技術相關的品質改進小組，要以工程或技術背景者來承擔

(2)客戶流失率高要以業務為首，加上服務支援及技術支援單位

(3)若客戶下單到出貨的週期長，是流程、

IT

及管理問題，以管理為首，加上

IT

為輔的團隊組合

(4)員工向心力不足，是文化面、管理面問題，要推行各種變革，只有最高決策者

(CEO

或GM)才有權利改變和催生，否則就由董事會更換

CEO

人選。2.6專案主持人最終的考慮要件有

(1)企圖心

(2)執行力

(3)溝通能力

(4)影響力。融入例行作業系統的〝專案活動〞，成功率高機能單位排斥專案活動的最主要要素是「專案活動造成我額外工作負擔而影響正常工作！」，若專案本質和目的真的和機能單位例行工作無關，則需另建立獨立特定組織或在參謀室（總經理室或企劃室）獨立運作，自然就不會干擾機能單位；但其實大部份專案皆為改進目前經營困境或提升經營體質，當然或多或少和機能單位例行工作有關聯，假設專案規劃並不認識其關聯性，成為線外作業（指和平常工作無關）就會造成機能單位排斥現象，因此在專案成形時就應思慮如何和例行作業系統同步、共生、簡化、統合等，比方(1)專案與例行作業的檢討週期相同且一併執行(2)專案主題為例行作業系統經常檢討、追蹤事項，就會自然統合(3)把專案見效變成單位或個人考績項目之一（即共生）(4)專案執行架構和行程與例行系統作業同步(5)專案推行所需方法、工具，除制式授課外，應自行發展很簡單的表格(稱worksheet），把執行工作變成很簡單的填空，自然就好推展，此謂簡化！因此欲專案能順利推展，於規劃初期就必須融入例行作業系統。計劃展開，成為部門或個人的績效之一公司層級的專案計劃，最終要展開到各個執行小組或各機能單位，如(1)年度經營計劃承諾於次年要推行特定主題的品質改進小組（QIT），最終於各個執行小組落實，並把結論變成標準作業程序(2)推行方針管理或平衡計分卡，是一種管理和策略機制，計劃需展開到各個機能單位及具體落實(3)為降低市場退修率推行的產品可靠度專案，經規劃、實驗、試驗及個案產品改進，獲取的經驗，最終是要建立設計準則、流程、程序、標準並在開發過程中由各個機能單位去落實(4)若要縮短交貨週期（CycleTime）的專案，除檢討流程價值及資訊技術(IT)取代人工作業外，所建立的新簡化流程，還是要到相關機能單位去落實(5)縱使和各機能單位無關的專案（如設廠案、投資案等），也必要由參謀（總經理室或企劃室）單位和其他（如材務、人資、法律等）單位共同完成！既然計劃展開或執行落實都會和部門或個（部門主管或重要幹部）人工作相關，就順其自然列入考績項目之一，也就是所有部門或多或少都會和專案產生關係，考績加上專案〝配合度〞及〝成就〞項目是必要的。5.建立諮詢委會(Council)統籌所有專案活動若為大型、國際化公司每年皆會推行許多專案，如策略/管理/流程類(4)生產/效率類(5)成本/財務類

(1)行銷/客戶/市場類(2)品質/產品/技術類(6)人資/文化類等，每一種類別又有許多不相同專

(3)案，就有必要組織最高指導諮詢委會，依類別屬性區分，供應執行單位所有必要支援（技術、方法、工具、技術等），自然專案的成功率高，而諮詢委會成員皆為該公司此類別有所成就的菁英和專案領導者，此諮詢委會可如期集會討論專案瓶頸、執行單位困難點並提出解決方案，甚至針對特定問題亦可指派特定委員赴實地或執行單位處，供應即時協助，希望達到〝好手出招，瓜熟蒂落〞！若為全球化公司，推行全球化專案，則諮詢委會又可分成三個等級，世界級(World-Wide)、國家級(Country)及專業級(Industry)，每級皆有代表窗口，資訊相互流通，有關執行面問題皆可獲取全球統一支援，這樣才不致偏離主題，可全面貫徹！當專案結束，此諮詢委會也隨之解散（委員為兼職，自然回歸原單位）。主動赴各執行單位消除困難、清除誘惑、供應案例另一個專案成功要素為〝主動出擊〞，平常專案草創規劃者皆為高階參謀，而專案責任者（即主持人）大部份和草創者有所關連，若不夠積極的責任者，會依架構、流程、程序、規定供應專案資訊及支援，依計劃會要求執行單位報告執行狀況或成就，若有執行困難或成就不好，此專案責任者自然會說「該做的都已經做了，是執行單位不配合、不重視所致」！若說法正確，真的依計劃展開和執行，是沒有錯！若說法不正確「失敗者找藉口，成功者找方法」，根本只說藉口原由，並沒有解決方法！因此專案推行不利或失敗的另一個原由是〝主持人少了一份積極、主動、熱誠的心〞，憂如公事公辦就事論事，就是盡職負責，從績效核查角度，這是最起碼的要求（若滿分為100分，只得60分），超過基本要求是要投入額外心力，主動出擊認識問題所在，或還沒有發生問題就先行佈線解決未來問題，每當供應或要求執行單位時，就應先假想可能困難所在，預先防範，執行中主動到現場認識狀況，即時供應協助，甚至執行單位還沒有提報執行狀況和成就，主持人皆了然於胸並準備下一階段因應的方法，因此主持人應主動赴各執行單位消除困難，或清除誘惑，或供