企業大學的最佳模式和建設實踐/r/n凱洛格我們現在做的企業大學，我坦率地說凱洛格為什么要做咨詢中心，我們最早是以一批團隊在事實過程中遇到很多困難所謂的困到就是戰略方案無法落地，咨詢公司和企業老板互相職責和埋怨，我們看一下自己咨詢公司問題在什么地方？發現很多方案怎么幫助企業培養人才梯隊的落實，在這個基礎上關注企業大學的這個話題。/r/n包括在過去的四到五年我們遵循一個策略，我們叫燈塔策略，我們給國外各個行業塔尖上提供策略，包括中國移動，移動，光大銀行、中國銀行（/r/n5.18，0.08，/r/n1.57%），航空業包括國航，包括一系列企業，通過這么多企業的探討和實踐我們形成了一些總結和思考，同時我們也有一個項目組的研究在國外跑了半年的時間在世界各地去看這些最佳的實踐，然后去看有什么共同的分享。/r/n我們在研究國外34個行業，而100多家企業大學的調研基礎上得到了一些經驗，同時也汲取了一些教訓，我們進駐東風汽車幫他組建大學，這些過程當中遇到很多的實際的問題和困難。剛才岑老師談了關鍵的問題？企業大學到底給誰辦？一個企業大學要覆蓋多少講師團？一個企業多元化的時候怎么設置企業大學，部講師怎么去選拔，怎么去激勵，怎么去留住，這些都是很實際的話題。我們在這份報告中都有一個詳細的撰稿。今天時間關系，我們會挑一些借鑒性的結論做一個分享。/r/n我們前面的幾位嘉賓都講了企業大學的模式和發展演變，剛才跟閆校長也在探討，我們做研究的時候麥當勞說我們是第一家企業大學，到通用電器，他們說他們是第一家企業大學。現在準確的說是一個潮流，在過去的20年里，美國企業大學的數量快速增加，2003年企業大學超過2000家。我覺得這一點我們希望從第三方的角度給予摩托羅拉大學高度認可，是摩托羅拉大學確實給諸多的中國企業帶來了企業大學非常好的企業大學理念。回應一下岑明媛為什么你提問沒有人舉手，到底我們現在企業大學的負責人在向誰匯報？但背后更實際的命題是我們負責企業大學的負責人，我們做培訓的人有沒有和/r/nCEO/r/n對話的能力，這才是我們做培訓要探討的話題，這是最關鍵的。過去我們很多國的企業，在給企業做培訓他的能力是什么？我不怕得罪大家，我們很多是做的運營能力，我市的直白一點就是組織培訓班的能力。我跟我們很多客戶，負責培訓班運營的同事，跟他們開玩笑，我說你們將來適合開一個旅行社，他知道哪里好玩。所以就是有沒有和/r/nCEO/r/n對話的能力，我們每年在哈佛商學院做論壇，今年4月7日請了國航的董事/r/n長嘉強先生，探討所有的/r/nCEO/r/n在談一個話題，中國企業國際化最大的瓶頸是人才，怎么探討培養人才是最重要的。我們所有的/r/nCEO/r/n精神后花園都是非常的孤獨和落寞，但是有沒有這個機會進去跟他建立對話空間。像剛才專家說真正的投入/r/nCEO/r/n的投入和高層的投入。/r/n在國大家可以看到，這么一個分析，在國各個行業里面，比如通信，移動行業比較突出的中移動在小湯山成立自己的管理學院，有金融行業、零售行業、家電行業向雨后春筍浮現出來。很多企業在建立企業大學熱情高漲。我想在進這個戰略命題之前我們研究這么多企業，我們拿出最佳案例，剛才我們的平安金融學院，我們的/r/nTCL，/r/n摩托羅拉都做了很好的分享。我們再挑一個，/r/nGE/r/n，這是/r/nGE/r/n在投資的浦東地區蓋的海外最大的分院，他們今天學院的名字叫捷克韋爾奇領導力中心，我非常同意幾位專家的看法，高層的投入和支持非常重要。我們可以看/r/nGE/r/n的課程體系，它的課程數目并不是特別多，它趕不上惠普商學院，更趕不上摩托羅拉大學，但是它有自己的特色，它的領導力課程最有名，我們知道世界500強有200多家/r/nCEO/r/n是/r/nGE/r/n出來，6￡給自己的定位很清楚，我的核心能力是培養核心領導力。背后有一個問題我們要思考，/r/nGE/r/n是在各個領域培訓數一數二，它的名稱叫領導力中心，它用什么樣的功能，什么作用培訓世界上最出色的/r/nCEO,/r/n它把自己的定位很清楚，我全心全意，或者我很大的重點在領導力課程發展。這時候定位很清楚，懂得取舍。/r/n第二點很重要，我們可以看到為什么仔￡今天改名為杰克韋爾奇，杰克韋爾奇有一個承諾每年我不管有多忙都會來講8次課，到2001年杰克韋爾奇退休的時候，他的培訓中心給我們看了一他的出勤統計表，20年他承諾講8次，在過去的20年講了185次，所以有杰克韋爾奇這么忙，全球最忙的/r/nCEO,/r/n他每年能夠這么投入講課，那么他下面的各個單位的經理有什么理由說自己忙。/r/n我們看一下浦東的分院，這里面發現一個很有意思的現象，我說你們這里有多少個全職講師？他說我們有7名，但是你去看7名部講師的簡歷，聲名顯赫。墻上看到一個通知，每人每天600美元。比如說我在開一個班，就像企業部完全市場化，你各個人想聽就是費用自理。他為什么能做到這一點，他很牛，你也可以上中歐的課，上清華的課本，也可以上外面優秀培訓師的課，通用的照明業務在過去的將近十幾年時間在中國為什么取得成功？而講的這個人就是負責這個業務的領導人，這個人一年的時間當全職的講師。他把過去15年的經驗沉淀成一門品牌課程。那訪問過去的副總裁現在臨時變成講師，我問他第一個問題他就樂了？我說你一年損失多少錢？這是一個很實際的問題，他作為出色的業務領導/r/n人，每年的獎金很高，但是作為一個講師不可能超過業務提成，他說非常高，他說可能有幾百萬，他開玩笑，他說但是我覺得值得，因為我在這里講課對我來說是職業成就。背后探討發現一個很重要的命題，/r/nGE/r/n不僅有很好的氛圍，更重要是有很好的部講師的機制，他才能夠刺激、激勵、保證推動這些部講師能夠在自己的職業生涯公司這個平臺上愿意去分享，這個是非常重要的。/r/n上午麥當勞大學的專家分享的是一樣，/r/nGE/r/n的講師也是3：7,同時也要求這些講師在我的部，也是簽年度合同，要求你每年必須在我這呆1個半月，或者他在試圖解決很多外部講師講課和我們企業部實際情況脫鉤的這么一個情況。剛才這圖在幾個嘉賓的/r/nPPT/r/n上都反復出現，/r/nGE/r/n有自己非常清晰的不同的課程層次。我們用了一個案例來開頭，我們來探討到底企業在什么時候需要做企業大學？上面有一條線是企業的生命周期，從孕育期、嬰兒期到后面的成年期和穩定期，在這個過程中培訓的作用越來越成熟，越來越不一樣。最早的培訓，我開玩笑說，都是沖動式消費，沖動式消費是老板站在機場看到一個講師在講課，光盤在那放，立刻打把這個講師請來。于是經常收到培訓公司送的光盤，或者看了書，于是就把大師請來，這個和我們小女孩逛街買一條裙子沒有什么區別。我經常把它比喻成企業的培訓體系做成了雜貨鋪，過去我們吃不起，現在什么都有了，每個貨架什么崗位，上面堆滿各種各樣的課程。但越來越多的企業意識到，在雜貨鋪里是吃不出健康，更吃不出世界冠軍，同時也發現吃出了很多病，于是企業在轉變，在轉變的過程中打一個比方，他要變成藥店，實際他看到了很多問題。在這個過程中，剛才和閆校長開玩笑，現在講人力資源如果不講人力模型你都不好意思往下走，企業都在講人力競爭力，是我們試圖在人力模型中梳理解決企業實際問題把培訓結合的方式，這種方式希望把它做成藥店。做培訓最高的層次，我認為不是雜貨店，也不是藥店，應該是良店。當真的有病的時候，給我們運動員做一個營養配餐，按照他的能力路徑在每個階段應該上什么課程，這種課程和實際工作怎么結合。所以這里面很重要的一點，就是我們談到企業大學很重要的一個，第一個命題，我們這個題目起的非常好。到底企業大學給誰服務？這是最重要的，這是我們最重要思考的話題。我們很實際的話題，比如說大眾集團是我們在做企業大學的項目，大家知道大眾有幾個合資公司，一汽大眾，有自己的進口公司，有經銷商公司，每一個公司成長都非常快，總部現在探討企業大學的命題的時候背后一個很重要的戰略，所以當時討論的時候我提一個命題，是總部的價值，總部的價值到底是什么？它才能夠去輻射下面合資公司。比如說多元企業，我們的企業做房地產、物流、零售，那你總部的價值是什么，還有很多企業做合資，美的在越南要建工廠，那你對美國公司，東南亞市場你的管理學院的戰略定位是什/r/n么，你要輻射哪些，這才是企業大學一開始要思考的問題，否則一開始就錯了，后面花的錢會越走越遠。/r/n我們從一圖看企業大學的定位，試圖從兩個緯度去思考企業大學應該從那個角度思考戰略定位。大家可以看到這個橫向，我可以簡單解釋一下，橫軸左邊是部，右邊是外部，這個是我們探討的話題。但是這個話題之前我們有一個定義？什么叫部？供應鏈叫不叫部？經銷商叫不叫部？還有一個是緯度是低層還是中層？這兩個緯度去思考我們企業服務的對象，我們調研過程中也見到把整個涵蓋企業大學，所以我說你們最擅長就是開旅行社，他在開雜貨鋪。我們講到一個今天大家談到的商學院，惠普商學院，根據我們的調研全世界只有中國有惠普商學院，我說是不是這樣？剛才跟幾位專家在說，大家說是這樣。它是輻射外圍的高層，背后的戰略命題也很清楚，希望把越來越多的客戶變成學院，這是他最核心的戰略命題，會發現這種對推動公司品牌是一個很好的方式，但背后我想提醒所有想要建企業大學和做企業大學的朋友，不要盲目學惠普和摩托羅拉，所以鼓吹中國企業大學迅速盈利的人都是害中國企業。我們中國企業有這個資質嗎？有這個籌碼嗎？我們的聯想被商業周刊評為最佳小企業。這里有一個特殊的地方，大家發現麥當勞，大家手里拿的會刊，我們給大會寄了第一篇文章。我為什么把麥當勞放到左上角？我們發現麥當勞也在做自己的轉型，他的亞太區，下面往下的分院他們的課程都是集中左下角的運營課程。大家知道麥當勞的老板經常有話經常宣傳，說我們不是賣漢堡，我們是世界最大的房地產公司。因為世界上商業地產，就是黃金角都是麥當勞，這是我們最核心的能力之一。所以麥當勞在自己的總部課程的時候，他在做培養各個分區經理的領導力，在培養選址能力，教育團隊能力。發現摩托羅拉大學現在越來越活躍，也是跟公司的戰略密切相關的。我們探討企業大學的第一命題，就像做人一樣，你要往哪？做什么樣的人？對企業大學也是一樣，你的定位是什么。/r/n我們看/r/nGE/r/n的培訓中心也好，惠普的商學院也好，摩托羅拉大學也好，現在都在做轉型。剛才講了企業大學建設的第一個命題，就是定位是維護。我們想想運營為本，運營為本我們先講第一個，我們畫了這么一個房子，這個房子定位，底下有小的房梁，企業大學到底要花多少錢？比如說平安說投了7個億，一個世界500強企業準備投1個億的美元。在我們的研究中有一個詳細的分解，由于時間關系不討論這個房梁，我們討論下面的柱子。整個定位為魂，運營為基。/r/n我們經常講大學是文化傳承最好的形式和陣地。在歷史上做文化傳承的基礎可能就是。是把共同的偶像放那邊，要有自己的圣經。那么企業大學部講師和外/r/n部講師怎么平衡？我們一個非常有名的講師今天在這給/r/nGE/r/n來講，第二天可以跑可口可樂去講，都沒有關系，因為他的案例沒有改過的。講師沒有太大的動力改變自己的課程。這里面我們發現做部企業大學建設發現很實際的命題，我跟他們開玩笑，我說我們都喜歡看中央體育頻道的射門集錦。未來的企業需要什么呢？需要教練帶。去看一個陣型怎么去布，這些東西外部講師他可能沒有機會去深入實際去講。所以很重要一個命題，就是探討的過程講師的一個管理體系。/r/n剛才有一個數據供大家分享，3：7的比重，我發現它是比較通用的成熟企業大學用講師的比例。還有一個很重要的要素，剛才幾個專家都談多，所謂的外部講師他要有一個外部講師庫，他也是長期的。但我們現在很多企業做培訓體系和企業大學，你們有的是外部咨詢公司，但江湖上講師還是流動的，你無法固定住講師這是最實際的問題。那么/r/nGE/r/n也好，麥當勞也好，我固定咨詢公司沒關系，你幫把老師固定住，他才了解我們企業部的語言性，他才可以把案例做很好的分享。/r/n在講師隊伍的建設上還有很多很現實的命題，所以很多企業會羨慕平安、羨慕移動，因為他們有非常好的講師基礎。部講師建設三個最核心的話題需要探討：1、講師的選拔很培養；2、講師的認證和考評；3、講師的激勵與管控。由于時間關系我們沒法一一展開。現在和移動在選拔優秀講師，首先我們有優勢可以選出來，移動有很好的學習氛圍，我們用什么標準選出來？這些講師選出來以后在企業做部培訓的人怎么作為一個持續熱情的人。這些講師他們一時沖動，報了名參加了海選進入我們的講師庫，但是企業會有一些擔心，講師在你把他的課程開發成品牌課程在整個工廠部實踐，那個講師會有一個擔心，我怎么補充知識，這是我們部很多講師探討的第一個命題，他就擔心。人都是有私心的，都是這樣想。/r/n第二個命題，講師怎么去激勵。部講師一天給他多少錢，靠什么去激勵他？同時他是業余時間備課，而且我們企業都要最權威的講師。那么有什么樣的辦法和機制去做很重要，這些部講師的激勵顯然不能只靠金錢，想要做部講師的人有兩種需求，一個是分享需求，一個是成就需求。怎么把東西沉淀出來，不僅僅是把方法沉淀出來，背后的思維模式怎么呈現出來，需要分享，需要沉淀。/r/n我們獎勵的時候不完全是金錢，也不完全是旅游，有許多可能幾個優秀企業之間的講師互相分享，中國移動怎么做，美的怎么做，如果你做的好背后還有一個問題會出來，這些講師你留得著嗎？我們在選拔的時候都希望選最優秀的講師，這些講師一旦很優秀的時候就被外面的培訓公司盯上，他們的心也開始野了。這個過程中，你會發現講師培養是一個系統機制，所以在于很多企業部才能培養，/r/n就是給講師補助，背后我們還要探討一個話題，我們都是做企業培訓的，我們真的懂/r/nTTT，TTT/r/n就是簡單的授課技巧，很多講師需要他變成部的教練，怎么樣敏銳發現問題，怎么樣找到好的方法和工具解決部問題，我可以叫/r/nTTT/r/n，但是/r/nTTT/r/n要分層次，如何發現問題，發明工具，解決問題，這是一個角色的思維結構和專業能力，在這些方面我們部做培訓的人幫助這些講師了嗎？這是我們要探討的話題。假如我們選拔出優秀的傳教師，他們往講堂上一站，立刻拿出標準課件，中小企業發展的瓶頸突破，這樣的講師他真的發揮自己的作用嗎？我們還需要他有圣經；有圣經就是企業大學自己的品牌課程開發，部的品牌課程非常重要，所以叫品牌課程為本。有一個好的課程的時候，能夠把的講師讓他在臺上有更好的發揮空間，同時又更好的限制能力。這個過程中我們用生命周期的企業跟大家做分享，最早的時候在企業嬰兒期和孕育期的時候我們都是沖動性的采購，像小女孩去商店買衣服都沒關系，慢慢我們要進行轉變，所以我們會發現為什么越來越多的企業把課程和崗位能力進行結合，把課程和他的職業生涯進行結合。/r/n上午在分享麥當勞的專家的時候，他有一點他也藏了一遭，麥當勞還有一種非常重要的方法就是訓后評估。在這我點了一個紅點，當企業由學步期進入青春期的時候，慢慢有這個意識，開始想跑的時候需要開始自己的品牌課程。市場上的品牌有三種，一種是企業部已經沉淀了很多的/r/nPPT/r/n，我們發現選上100個講師發上來完全不同的/r/nPPT，/r/n每個人都有自己的東西。我們作為企業大學的運營團隊，我們的培訓負責人要幫助他們把課件進行標準化，進行優化，讓他們知道什么是標準的案例，案例做到什么深度才叫合格。還有一種課程，我們發現外部講師做的非常的生動，/r/nPPT/r/n非常漂亮，但是他很多實際的案例和我們真實工作無法結合，我們需要的是一種融合，這個融合的時候，這里打一個比方，是企業+凱洛格+小剛，這里要考慮的是我們的實際特點，我們品牌開發有很多誤區，最典型的誤區比如說一個品牌課程一定要講一天，真的是這樣嗎？是過去我們培養的消費習慣，但是我們部很多品牌課程不一定，我們會發現好多品牌課程40分鐘就夠了。比如說有的營業廳一線都面臨實際問題，他怎么識別的真偽。因為很多的臨時工被人騙了以后就被開除了，但是我們利用40分鐘的課程訓練教會怎么識別的方法。更重要的是課程的實用性。你會發現這些課程的部都非常偏重于一線實戰，因為它解決很多實戰的問題。就像我們剛才談到藥店。這里面更多的需要參與是高層的投入，東風汽車負責生產的總經理我逼著他去講課，他說不行，我20多年在生產線上長大，我不會講課。我說實際上這里面最需要講課的就是你，他講完以后7個副手不敢不去講，這點很重要，我們企業大學的同事要推動/r/nCEO,/r/n所以我們把課程開發分成兩類，就是戰略的課程還有就是偏重于一線。什么是一個好的品牌課