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文檔簡(jiǎn)介
銷售部門績(jī)效考核
1、防止面面俱到,重點(diǎn)不突出
在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí),我們經(jīng)常為了考慮全面,將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜,例如:考核指標(biāo)過(guò)多、計(jì)算方法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善,但銷售人員看得一頭霧水,相應(yīng)的鼓勵(lì)效果也就不明顯了,也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。
2、防止隨意調(diào)整,注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性
很多中小企業(yè),由于市場(chǎng)變化或部份人員的反響意見,隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè),甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案,讓考核者與被考核者都變得無(wú)所適從。在制定銷售績(jī)效方案時(shí),受民企老板的個(gè)人思想左右,一會(huì)想搞銷售提成、一會(huì)又想搞銷售包干、一會(huì)又想搞年薪制等;不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn),僅憑偶爾接觸到的一些新的觀念,便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)展大刀闊斧的改革。
當(dāng)然,對(duì)績(jī)效方案進(jìn)展適當(dāng)修訂是必要的,盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。假如確需調(diào)整的話,可以通過(guò)補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)展修訂;或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下,增加額外的鼓勵(lì)措施。同時(shí),不同年度的績(jī)效方案,所采用根本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下,僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、施行細(xì)那么進(jìn)展修訂;在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí),確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí),也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容,以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突(如原方案中涉及的跨年度的工程執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容)。
3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚
在績(jī)效方案中,經(jīng)常涉及到很多特定概念,為了方便計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金、防止績(jī)效糾紛,應(yīng)事先將一些特定概念的詳細(xì)含義界定清楚。例如:對(duì)銷售額目的考核,銷售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。
4、杜絕績(jī)效方案中的破綻
在銷售績(jī)效方案定稿之前,應(yīng)事先設(shè)想,在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中,可能出現(xiàn)的各種情況及其對(duì)績(jī)效結(jié)果的影響;對(duì)于存在制度破綻予以彌補(bǔ),以免產(chǎn)生不良的影響。例如,某一新產(chǎn)品剛投放市場(chǎng)時(shí),由于目的基數(shù)小、對(duì)市場(chǎng)的判斷不準(zhǔn)確等原因,就有可能出現(xiàn)實(shí)際銷售額是目的銷售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況;那么,我們就應(yīng)該通過(guò)事先設(shè)置一些限定或調(diào)節(jié)指標(biāo),來(lái)降低由于目的設(shè)置不合理所引起的績(jī)效考核不公平。
銷售部崗位績(jī)效考核
對(duì)銷售的考核,首先要有準(zhǔn)確的定位,即考核的對(duì)象是誰(shuí)?因?yàn)殇N售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。
對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考核
一、設(shè)計(jì)一套考核的指標(biāo)體系。
僅從業(yè)績(jī)?nèi)タ己藸I(yíng)銷經(jīng)理,顯然有失偏頗。這里設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,主要包括以下五個(gè)指標(biāo),五項(xiàng)相加,總分?jǐn)?shù)為100分。
1、銷售方案完成率(40分)。
指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場(chǎng)的實(shí)際銷售量與目的銷售量的比例,也就是他的實(shí)際銷售收入與目的相除,得到的一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
也就是說(shuō),假如營(yíng)銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額,就可以得到這項(xiàng)指標(biāo)考核的總分值40分;假如他完成的銷售額超過(guò)方案一半以上,那么可以得到60分;但假如他實(shí)際銷售額達(dá)不到目的額的60%,那這一項(xiàng)的考評(píng)分他只能是0
分。
2、考核營(yíng)銷經(jīng)理管理的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分)。
營(yíng)銷經(jīng)理作為經(jīng)理,他的重要任務(wù)是要帶隊(duì)伍,因此必須考核其指導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現(xiàn)銷售的才能。有些營(yíng)銷經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī),整天自己做業(yè)務(wù),不管業(yè)務(wù)員,但這只說(shuō)明他是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員,不能說(shuō)他是個(gè)稱職的經(jīng)理。
這項(xiàng)指標(biāo)就是考核他指導(dǎo)下的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率,參考分值是20分。
詳細(xì)來(lái)說(shuō),他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)到達(dá)90%以上,就可以得到20分。
假如90%以上都合格的話,就得總分值了;假如80%以上合格,得18分;假如70%以上合格,得15分;假如60%以上合格,得10分;假如低于60%,就是0分,說(shuō)明這樣的經(jīng)理指導(dǎo)才能太差,只能做業(yè)務(wù)員不能帶隊(duì)伍
3、銷售費(fèi)用使用率(20分)。
所謂的銷售費(fèi)用使用率,就是公司給他的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)算和實(shí)際花出去的費(fèi)用的比例。假如他節(jié)省了銷售費(fèi)用,分值就高;假如費(fèi)用超額,分值就低了。
4、信息系統(tǒng)管理(15分)。
這個(gè)信息系統(tǒng)管理,包括營(yíng)銷人員的日?qǐng)?bào)表、客戶檔案的管理、市場(chǎng)信息反響、效勞信息的反響等等。作為一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,銷售是一方面的職責(zé),另一方面,他還必須為整個(gè)公司提供營(yíng)銷信息和營(yíng)銷決策。更關(guān)鍵的是,假如營(yíng)銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫,公司對(duì)地區(qū)客戶就沒(méi)有任何理解,非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職,帶走大批客戶的情況。
5、工作態(tài)度(5分)。
即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度,如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等等,這是一個(gè)綜合的軟性的指標(biāo)。
二、結(jié)果和過(guò)程并重
銷售管理要對(duì)結(jié)果和過(guò)程并重。所謂結(jié)果,就是上面說(shuō)的指標(biāo)體系銷售過(guò)程呢,主要是每周進(jìn)展銷售總結(jié),也就是我們說(shuō)的銷售周會(huì)。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的,所以可以開展多種方式:
第一種方式,實(shí)體會(huì)議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會(huì)。
第二種方式,會(huì)議。
第三種方式,發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場(chǎng)信息發(fā)過(guò)來(lái),填報(bào)假設(shè)干規(guī)定的表格。
不管是實(shí)體會(huì)議,還是虛擬會(huì)議,總之是要把營(yíng)銷例會(huì)限定在每一個(gè)周。
比方每周的周末,都要有這樣的營(yíng)銷例會(huì)的舉行。然后,從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,找出難點(diǎn)。他解決不了的,公司總部、公司市場(chǎng)部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問(wèn)題,市場(chǎng)部可以給他協(xié)調(diào)。這樣,就保證每個(gè)銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。
三、考核與個(gè)人開展相結(jié)合
把考核和經(jīng)理的個(gè)人生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái),促進(jìn)個(gè)人和公司共同成長(zhǎng)。考核可以評(píng)定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀,但假如僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的,還必須有實(shí)在的方法幫助經(jīng)理們提升才能,這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比方說(shuō)每一個(gè)銷售經(jīng)理,都由他的上級(jí)經(jīng)理同他做面談溝通,設(shè)計(jì)他的生涯規(guī)劃,然后按照他的生涯方案和他目前的業(yè)務(wù)方案進(jìn)展對(duì)照,看看哪方面實(shí)現(xiàn)了,哪方面沒(méi)有實(shí)現(xiàn)?沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的原因是什么?哪些是素質(zhì)問(wèn)題,哪些是態(tài)度問(wèn)題?對(duì)素質(zhì)問(wèn)題采用什么培訓(xùn)方法,對(duì)態(tài)度問(wèn)題又如何進(jìn)展培訓(xùn)?總而言之,就是要在考核的同時(shí),幫助經(jīng)理們不斷開展。光用人,不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長(zhǎng)期為其工作的。
對(duì)銷售員的績(jī)效考核
銷售員的考核主要通過(guò)工作任務(wù)考核書分階段進(jìn)展考核。作為過(guò)程管理的核心措施——填寫銷售崗位工作任務(wù)考核書即是實(shí)現(xiàn)績(jī)效這個(gè)目的的有效措施。要求每個(gè)銷售人員每個(gè)月都必須填寫,在召開銷售例會(huì)時(shí),銷售經(jīng)理和銷售人員必須明確自己下月度的工作任務(wù),并考慮完成工作任務(wù)的措施。
一、工作任務(wù)考核書的考核要求。
1.工作任務(wù)與目的
按公司年度銷售任務(wù)層層分解落實(shí),形成各銷售人員的月度銷售方案。各銷售人員根據(jù)本地區(qū)方案分解,填制全部可預(yù)見的工作任務(wù)、目的等內(nèi)容方案,包括常規(guī)性工作與非常規(guī)性工作。詳細(xì)含5類任務(wù):年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務(wù);公司上級(jí)指導(dǎo)下達(dá)的任務(wù);日常工作和月初可預(yù)見的所有工作(本月目的);本崗位應(yīng)建立健全的文檔或管理制度;以崗位說(shuō)明書規(guī)定的年度常規(guī)工作內(nèi)容為根底,本著每月應(yīng)有新的進(jìn)步與創(chuàng)新的原那么,提出當(dāng)月5~7個(gè)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。
2.工作步驟與措施
針對(duì)第一欄對(duì)應(yīng)的工作列出詳細(xì)工作步驟,制定出實(shí)現(xiàn)該目的的詳細(xì)對(duì)策或措施。
3.完成時(shí)間
表達(dá)工作任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度要求,跨月工作應(yīng)在工作任務(wù)內(nèi)容與目的欄列出本月準(zhǔn)備完成部分的工作內(nèi)容。
4.設(shè)定分值
按工作的重要程度對(duì)各項(xiàng)工作劃分分值。總分值為100分。
二、工作任務(wù)書的審核
銷售員本人完成工作任務(wù)書的填寫后,交由考評(píng)者進(jìn)展審核,保證目的實(shí)現(xiàn)、措施切合實(shí)際和各崗位協(xié)調(diào)一致。最終盡量形成可行的、詳細(xì)的、量化的和可衡量的崗位工作任務(wù),其中量化包括詳細(xì)時(shí)間、數(shù)額和是否完畢。
三、工作任務(wù)書的施行與控制
銷售員必須嚴(yán)格按照工作任務(wù)書的要求進(jìn)展工作,考評(píng)者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務(wù)的施行情況,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)展詳細(xì)指導(dǎo),以保證各項(xiàng)工作的進(jìn)展,并作為考評(píng)根據(jù)。
四、工作任務(wù)書的評(píng)議
考評(píng)者根據(jù)被考評(píng)者的崗位工作目的任務(wù)和工作完成情況,進(jìn)展最終考核評(píng)分。
指導(dǎo)意見由考評(píng)者記錄,目的是促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通,進(jìn)步和改進(jìn)下屬的工作才能和工作方式,使整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)、互助的工作氣氛。考評(píng)者將被考評(píng)者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來(lái),寫出考評(píng)意見。月末將結(jié)果反響給被考評(píng)者,如被考評(píng)者不理解,可經(jīng)過(guò)協(xié)商與溝通,盡量達(dá)成共識(shí)。指導(dǎo)意見旨在促進(jìn)溝通、積累原始記錄,并有利于定性評(píng)價(jià)一個(gè)人的才能與業(yè)績(jī)。
表?yè)P(yáng)加分、過(guò)失扣分(此部分銷售經(jīng)理和銷售員均適用)
一、表?yè)P(yáng)加分。
鼓勵(lì)所有員工為公司和本部門的開展出謀劃策、盡心盡力,對(duì)于可以進(jìn)步公司經(jīng)濟(jì)效益和管理程度以及研發(fā)程度的創(chuàng)新方法和行為進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)加分。
1.出色完成工作受到公司級(jí)嘉獎(jiǎng),加15分;
2.出色完成工作受到公司級(jí)表?yè)P(yáng),加10分。
表?yè)P(yáng)加10分,由部門指導(dǎo)報(bào)公司分管副總經(jīng)理確定;加15分報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。所有公司級(jí)表?yè)P(yáng),均需有正式文件公布,表?yè)P(yáng)加分匯總下發(fā)給人力資源部,由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部?jī)冬F(xiàn)。
二、過(guò)失扣分
為保證日常工作盡量不出現(xiàn)過(guò)失,必須設(shè)立過(guò)失扣分工程。包括兩類:一是工作效果低于設(shè)定的崗位定額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn);二是違背公司規(guī)章制度。
1.嚴(yán)重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報(bào)批評(píng)的,扣100分。
2.工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評(píng)的,扣20分。
3.違背管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的,扣15分。管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度中規(guī)定罰款數(shù)額的,按規(guī)定執(zhí)行。
4.工作任務(wù)書填報(bào)質(zhì)量不好的,扣10分。包括:公司年度方案沒(méi)有分解到本崗位;本崗位常規(guī)工作任務(wù)偏離崗位說(shuō)明書規(guī)定;任務(wù)目的沒(méi)有量化;任務(wù)措施不詳細(xì);重點(diǎn)不突出,表現(xiàn)為每項(xiàng)任務(wù)的分值平均化。
填報(bào)質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后,報(bào)主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)給人力資源部,由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部?jī)冬F(xiàn)。
銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀
銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的,銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績(jī)效考核已得到廣泛重視,但銷售人員績(jī)效考核體系還存在著很多問(wèn)題:
第一,考核指標(biāo)制定不全面,標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),各指標(biāo)所占權(quán)重不合理,指標(biāo)的設(shè)置及權(quán)重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及開展變化。并且考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上側(cè)重銷售指標(biāo)的定量化,如考核銷售人員的銷售量、市場(chǎng)占有率等指標(biāo),從而忽略定性的考核指標(biāo),導(dǎo)致銷售人員的目的是使自己的銷售量最大化,僅注重于短期的銷量,無(wú)視長(zhǎng)期的企業(yè)效益。
第二,考核方法簡(jiǎn)單,未能表達(dá)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級(jí)考核下級(jí)的形式,主觀因素很大,直接上級(jí)的個(gè)人偏好直接影響銷售人員的績(jī)效考核結(jié)果。而且銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對(duì)被考核工作過(guò)程的理解,考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀,令人難以信服,更甚至?xí)绊懮舷录?jí)關(guān)系。
第三,考核重視結(jié)果但不重視對(duì)考核前中后的過(guò)程控制。績(jī)效考核是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程,很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通,考核流于形式。對(duì)于管理者,績(jī)效溝通使其不僅可以及時(shí)理解銷售人員的工作結(jié)果,而且可以掌握銷售人員的工作過(guò)程。對(duì)于銷售人員,考核前溝通有利于銷售人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同,考核中溝通有利于進(jìn)步考核的準(zhǔn)確性,考核后反響有利于改進(jìn)銷售人員工作中存在的問(wèn)題,進(jìn)而執(zhí)行相應(yīng)的改進(jìn)策略。
第四,考核目的不明確,給銷售人員錯(cuò)誤的導(dǎo)向。有的企業(yè)為了懲罰而考核,而不是為了引導(dǎo)更好的行為,導(dǎo)致銷售人員行為重點(diǎn)在于不犯錯(cuò);有的企業(yè)僅僅考核銷售量,銷售人員的績(jī)效是以獲得的銷售數(shù)量來(lái)衡量和付酬的,導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對(duì)客戶的價(jià)值的企業(yè)的利益。
第五,考核的頻率過(guò)高或過(guò)低。過(guò)頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力,有抵觸情緒,而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性,不能最好發(fā)揮績(jī)效考核的作用,不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。
第六,考核結(jié)果不能應(yīng)用于實(shí)際。很多企業(yè)制定和施行了績(jī)效考核,但是對(duì)考核結(jié)果卻不重視,不能充分利用起來(lái),花費(fèi)了大量人力物力后卻不了了之。
四、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因
第一,績(jī)效考核在我國(guó)處于起步階段,開展歷史較短,很多企業(yè)不能形成可以實(shí)際運(yùn)用的較為成熟的考核體系,還需要較長(zhǎng)時(shí)間去將理論與實(shí)際結(jié)合。
第二,管理者對(duì)考核的重視不夠,并且存在認(rèn)識(shí)上的偏向。有的管理者認(rèn)為考核僅僅是一種懲罰手段,不能利用考
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