壽險公司分支經營轉型與管理創新綜述1我國壽險公司分支機構經營轉型的重點1.1壽險公司分支機構經營重點必須轉向客戶長期以來壽險公司分支機構承擔的歷史使命是更多的體現為為總公司銷售更多的保險費，而其他的職能相對弱化，從各壽險公司分支機構崗位的設置、人員的配備和公司的管理制度文件中便不難發現。很多公司分支機構的客戶理賠崗、投訴處理崗等與客戶密切相關的崗位基本上是兼崗，而且沒有單獨的部門設置。而且在公司的財務政策傾斜方面基本上均側重于對業務推動方面，而不是客戶服務方面。所以，長期以來壽險分支機構的經營重點是單純的獲取更多的客戶資源。至于成交客戶的經營及未來的精細化服務等方面的考慮甚少。部分壽險公司在這方面做了準備，但總體來說，時效性較差。所以，成立專門的客戶服務部門，設立專門的崗位并公示具體的服務人員十分必要，客戶一旦有需求，知道找誰，知道誰能夠解決問題，尤其是辦好每一筆客戶糾紛處理和客戶理賠服務，也必須具備這樣的能力，徹底消除“推諉扯皮”現象，并提高辦事效率。而總部公司也必須更多地授權分支機構。這樣，符合中國公民的生活習慣也有利于市場主體在服務方面的競爭。其最終的目的是讓廣大的壽險客戶真切的體會壽險服務給個人及家庭帶來的幫助。1.2壽險公司分支機構經營方式必須轉向精細化壽險公司分支機構經營向精細化轉變的起點和焦點就是營銷隊伍經營建設的精細化。實踐表明，各家壽險公司都非常重視對營銷隊伍的經營，主要表現為：（1）出臺實務獎勵政策，推動業績達成；（2）制定有針對性的培訓計劃并設置專業培訓課程，提升業務隊伍的技能和知識水平；（3）搞各種形式的論壇及交流活動，開拓營銷人員的視野；（4）建立各種榮譽體系等。嚴格的說這些內容是必要的也是卓有成效的。但是，這些經營方式的運用和操作在執行層面的覆蓋面還是有限的，并不能針對所有員工，也不能針對不斷變化的各種需求，其結果就是起到一定的作用，經營了一部分人。按照二八定律劃分公司80%的經營政策和經營手段只發揮了20%的作用。近十幾年來壽險公司分支機構的發展過程也證實了這一點，比如，壽險公司分支機構每年都在大量的招人，每年都覺得人力不足；每年都在大力的培訓，每年都覺得營銷隊伍的技能及知識結構不完善；每年都大量的進行財力的投入，每年都感覺投入不足等等。其實，深入研究這些情況我們不難發現壽險公司分支機構經營方式太過寬泛，有廣度沒深度。精細化的經營思考不夠，多數分支機構經營者高估了本單位同時做好幾個方面事情的能力，低估了專注做好一個方面帶來的好處。筆者認為，既然市場競爭的核心是人才的競爭，那么壽險公司分支機構必須將營銷人才的選擇和培養作為一切工作的核心，并將招募的營銷人員進行分類指導、有針對性的培養，以此來激發并放大個體的產能貢獻。據近年來各家壽險公司的業績報表顯示，每年新契約保費銷售超過100萬的從業人員已經具備一定的數量，如中國人壽、中國平安、太平洋人壽、太平人壽等公司年銷售額超100萬的人數超過100人。這些就是壽險分支機構未來的經營方向，也是必然要走的路。唯有如此，才能避免壽險行業在人力資源方面的浪費，也唯有如此才能真正提升營銷人員的收入，進而提升打造品牌的營銷人員群體，并形成影響力，提升壽險公司分支機構的公信力。所以，對營銷人員精細化的經營將有助于更好的經營客戶群體，吸引更優秀的人才加盟壽險營銷領域，當然短期內可能會有一定成本的承擔。1.3壽險公司分支機構經營必須體現市場影響力在我國壽險公司分支機構所處的市場空間極其廣袤，人們對壽險的了解基本上是靠營銷人員日復一日的講解或者是一傳十十傳百的閑聊。單就具體的四級機構市場而言，也不過是不足千人的營銷人力隊伍面對幾萬的公民群體。由于時間或空間等因素的影響，各家壽險分支機構在當地市場的影響力基本都十分有限，一般都是經過10年左右的時間才被當地的居民初步的了解。造成此種情況的原因主要是壽險公司分支機構只用一條主要渠道進行自我宣傳，那就是營銷人員的業務銷售。缺乏有利于市場開拓的配套政策支持及長期的定向政策。比如，參與政府關注公益事業，開發地域特色的客戶群體，專注民族地區特定節日，參與城市社區的福利咨詢服務，關注兒童教育等這些民之所望的事情。壽險公司分支機構只有切實的履行了可以承擔的社會職能，才能更快的被社會所熟知并認可。當前多數的壽險公司將這方面權利上收至總部機構，投入很多，但收效甚微。然而中國的壽險市場未來的藍海是不斷富裕的廣大農村以及不斷推進的城市化進程，因此，壽險公司分支機構不斷發揮自身在當地市場的影響力是十分必要的。2我國壽險公司分支機構管理創新的思考2.1風險管控不應成為管理創新的障礙，要因地制宜借勢發展中國壽險高速發展的同時也暴露出許多的問題，而且個別問題的嚴重性和波及范圍還比較廣，引起社會的高度關注。為保證客戶利益，維持市場秩序，確保行業及公司的健康發展，國家保監會也多次發文來規范保險公司的經營管理行為，壽險公司自身也非常重視風險的管控并成立與之相關的審計部門、風險管控部門，而且建立了一整套的風險管控體系，并強化了制度建設。所以近年來在壽險領域經營者的工作思維當中牢牢繃緊了風險控制這根弦。但實際的管理過程中，經過實踐調查發現，多數的管理者尤其是分支機構的管理者并不是非常熟知國家及公司對于風險管控的具體規定，在工作執行的過程中一定程度上過大的夸大了風險的界定，束縛的管理的創新，一定程度上存在“不求有功但求無過”的思維行為。造成一些壽險公司的分支機構錯過創新發展的良機。當前很多壽險公司都不同程度的存在“弱體機構”，而且隨著分支機構數量的不斷增加弱體機構的數量也不斷增加，很大程度上是因為缺乏管理創新所致。在風云際會的市場經濟環境中，良機不多，抓住更難，分支機構如不能抓住市場機遇而借勢發展其本身就是風險降臨。筆者本人踏入壽險行業至今10年有余，歷經壽險公司業務銷售、內勤組訓員工、省級部門室主任、三級機構總經理等基層到中高層的很多崗位并參與制定或親自實施壽險公司的各項管理制度，切身的感受到風險管控的重要性，但也更深切的體會到過分的追求風險管控給公司帶來的損失可能會更大。分支機構作為壽險公司開發市場的先鋒隊必須滿懷創業激情，認真了解當地市場的特點，因地制宜的開展工作，不要教條的執行風險管控。因為我國當前的市場監管及公司自身風險管控的經歷較短沒有太多成熟的經驗可以借鑒，也是在摸索中前進。所以更好的發揮壽險公司分支機構的管理創新能力，不但滿足了公司健康快速發展的要求，也有助于不斷完善市場的監管和公司自身的風險管控。2.2建立營銷人員誠信記錄，推動營銷員個人品牌建設俗語說的好，一花獨放不是春，百花齊放春滿園。當前的壽險市場開發程度還沒有達到競爭客戶非常激烈的程度，很多的地域還沒有開發，很多的個人和家庭還沒有壽險保障。據統計我國居民儲蓄存款余額接近100萬億，而壽險的保費收入不足1萬億。通過這個數據的對比，我們就不難發現這個市場的空間有多大。鑒于此，我國各家壽險公司的分支機構，確切的說是處于同一地域同一市場環境下的各家壽險公司分支機構應聯合開發壽險市場而不是各走各的路甚至是相互攻擊。因為我國的壽險發展還比較初級，即便是存在個別大公司的壟斷行為，但是還沒有出現排隊到大公司買保險的社會現象，也就是說所有公司的市場行為依然基本上趨同。那么代表著壽險公司的營銷人員帶給社會和人民的印象也會基本趨同，目前還沒有哪家公司能夠做到讓廣大人民群眾一眼就辨識出這是他們公司的銷售人員。所以只要是同一市場環境下的壽險營銷人員，得到的社會反饋是一樣的。筆者在前文中表述過，壽險公司的口碑在目前的社會中并不是很好，其重要的原因就是各家壽險公司分支機構缺少一定數量的具有較好市場口碑的銷售人員。如果在同一市場環境下的各家壽險公司的分支機構都具有一定數量的市場口碑較好的營銷人員，那么這支隊伍就自然成為當地市場的壽險名片，隨著各家公司分支機構管理的不斷成熟，積少成多，行業的正能量就得以持續體現。達成這一目標據可操作的現實性：（1）以當地的行業協會為合作平臺，建立營銷人員誠信記錄制度，記錄標準各家公司一致認可。不合格的銷售人員、誠信品質極其惡劣的銷售人員，大家共棄之，使誠信之舉蔚然成風，讓欺詐誤導等無處遁形；（2）各家壽險公司分支機構共同打造營銷人員個人品牌。建立公共交流平臺，即便出現人才的流動也能夠給予個人品牌認可。持續推動市場銷售人員品牌建設，提高營銷人員的社會公信力，吸引更多的社會優秀人力致力于壽險行業。監管部門可以出臺相關政策作出相關要求并進行政策引導。（3）廣泛開展各地區的行業交流，形成當地標準，各家壽險公司分支機構間“先有大同再有不同”，確定明確的營銷員品牌等級。2.3簡化投保核保程序，提升辦事效率，提高信息化水平近年來有兩個難題一直困擾著廣大的壽險客戶。其一是投保容易理賠難，其二是交錢容易退款慢。另外，各家壽險公司分支機構的服務程序和流程也大有不同，很多客戶初次到壽險公司辦理保險的相關業務基本上屬于摸不清方向，多數公司的分支機構也沒有設置向銀行大堂經理式的輪流值班人員，許多客戶像陌生人問路一樣。服務行業一直信奉的宗旨是客戶就是上帝。但是多數的客戶根本沒有體會到給予上帝的服務。人壽保險的特點決定了其必須嚴格客戶的各項信息及相關的事實情況，但是這些不應成為影響客戶投保的主要因素，近年來的營銷人員工作實踐表明恰恰這些因素導致相當一部分客戶放棄投保，理由很簡單“太麻煩”。所以，壽險公司分支機構在管理方面必須著手簡化投保、核保的流程，加強工作人員的培訓管理，提升工作人員一次性解決客戶問題的能力。壽險公司還