連接器行業壁壘分析整合營銷傳播計劃過程在制定整合營銷傳播策略的過程中，營銷企業需要結合各種促銷組合要素，平衡每一個要素的優勢和劣勢以產生最有效的傳播計劃。可以說，整合營銷傳播管理實際上就是對目標受眾進行有效傳播的過程，包括策劃、執行、評估和控制各種促銷組合要素。整合營銷傳播方案的制定者必須決定促銷組合中各要素的角色和功能，為每種要素制定正確的策略，確定它們如何進行整合，為實施進行策劃，考慮如何評估所取得的成果，并進行必要的調整。營銷傳播只是整體營銷計劃和方案的一部分，必須能夠融合于其中。組織市場的特點1、購買者比較少發電設備生產者的顧客是各地極其有限的發電廠，大型采煤設備生產者的顧客是少數，大型煤礦，某輪胎廠的命運可能僅僅取決于能否得到某家汽車廠的訂單。2、購買數量大組織市場的顧客每次購買數量都比較大，有時一位買主就能買下一個企業較長時期內的全部產量，有時一張訂單的金額就能達到數千萬元甚至數億元。3、供需雙方關系密切組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應商需要有長期穩定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關系。有些買主常常在產品的花色品種、技術規格、質量、交貨期、服務項目等方面提出特殊要求，供應商應經常與買方溝通，詳細了解其需求并盡最大努力予以滿足。4、購買者的地理位置相對集中組織市場的購買者往往集中在某些區域，以至于這些區域的業務用品購買量占據全國市場的很大比重。例如，我國的北京、上海、天津、廣州、沈陽、哈爾濱、武漢、大慶、鞍山等城市和蘇南、浙江等地的業務用品購買量就比較集中。5、派生需求派生需求也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務是為了給自己的服務對象提供所需的商品或服務，因此，業務用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。例如，消費者的飲酒需求引起酒廠對糧食、酒瓶和釀酒設備的需求，連鎖引起有關企業和部門對化肥、農資、玻璃、鋼材等產品的需求。派生需求往往是多層次的，形成一環扣一環的鏈條，消費者需求是這個鏈條的起點，是原生需求，是組織市場需求的動力和源泉。6、需求彈性小組織市場對產品和服務的需求總量受價格變動的影響較小。一般規律是：在需求鏈條上距離消費者越遠的產品，價格的波動越大，需求彈性越小。例如，在酒類需求總量不變的情況下，糧食價格下降，酒廠未必就會大量購買，除非糧食是酒成分中的主要部分且酒廠有大量的存放場所；糧食價格上升，酒廠未必會減少購買，除非酒廠找到了其他替代品或發現了節約原料的方法。原材料的價值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求彈性就越小。組織市場的需求在短期內特別無彈性，因為企業不可能臨時改變產品的原材料和生產方式。7、需求波動大組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業和新設備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產出滿足這一追加需求的產品，工廠的設備和原材料會以更大的百分比增長，經濟學家把這種現象稱為加速原理。當消費需求不變時，企業用原有設備就可生產出所需的產量，僅需支出更新折舊費，原材料購買量也不增加；消費需求增加時，許多企業要增加機器設備，這筆費用遠大于單純的更新折舊費，原材料購買也會大幅度增加。有時消費品需求僅上升10%，下一階段工業需求就會上升200%；消費品需求下跌10%，就可能導致工業需求全面暴跌。組織市場需求的這種波動性使得許多企業向經營多元化發展，以避免風險。8、專業人員采購組織市場的采購人員大都經過專業訓練，具有豐富的專業知識，清楚地了解產品的性能、質量、規格和有關技術要求。供應商應從技術的角度說明本企業產品和服務的優點，并向他們提供詳細的技術資料和特殊的服務。9、影響購買的人多與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人多。大多數企業有專門的采購組織，重要的購買決策往往由技術專家和高級管理人員共同做出，其他人員也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。供應商應當派出訓練有素的、有專業知識和人際交往能力的銷售代表與買方的采購人員和采購決策參與人員打交道。10、銷售訪問多由于需求方參與購買過程的人較多，供應者也較多，競爭激烈，因此需要更多的銷售，訪問來獲得商業訂單，有時銷售周期可達數年。調查表明，工業銷售平均需要4～4.5次訪問，從報價到產品發送通常以年為單位。11、直接采購組織市場的購買者往往向供應方直接采購，而不經過中間商環節，價格昂貴或技術復雜的項目更是如此。12、互惠購買組織市場的購買者往往這樣選擇供應商：“你買我的產品，我就買你的產品”，即買賣雙方經常互換角色，互為買方和賣方。互惠購買有時表現為三角形或多角形。13、租賃組織市場往往通過租賃方式取得所需產品。對于機器設備、車輛等昂貴產品，許多企業無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節約成本。行業發展概況連接器是一種連接電氣端子以形成電路的耦合裝置，作為實現電線、電纜、印刷電路板和電子元件之間連接的關鍵基礎部件來傳輸信號或電磁能量，可有效防止保持系統與系統之間發生信號失真和能量損失等變化。連接器是電子電路的溝通橋梁，應用領域非常廣泛。連接器行業作為《戰略性新興產業分類（2018）》中的新型電子元器件及設備制造，屬于國家鼓勵發展的重點行業之一，《國家創新驅動發展戰略綱要》、《“十三五”國家戰略性新興產業發展規劃》等多項國家政策均將電子元器件列為重點發展產業，國家不斷通過政策鼓勵行業的健康發展，《產業結構調整指導目錄（2021年本）》、《制造業設計能力提升專項行動計劃（2019-2022年）》等文件均將新型元器件作為我國電子信息產業重點發展的領域。目前，連接器市場規模呈現穩步上升表征，隨著下游產業的發展與連接器產業本身的發展驅動，連接器已經成為了設備中能量與信息穩定流通的橋梁，總體市場規模在穩定保持增長態勢。根據Bishop&Associate發布的報告統計，2020年全球連接器市場規模為627.27億美元，2021年提升至約779.9億美元，2023年全球連接器市場規模將會超過900億美元；其中，作為全球最大連接器市場的中國在2020年市場規模達到201.84億美元，占比全球規模的32.18%，2021年市場規模增長至約222.14億美元，具有相當大的發展潛力。隨著全球連接器生產重心向亞太地區轉移，中國現已是全球最大的連接器市場。2015年到2020年，中國連接器市場規模從147.19億美元增長至201.84億美元，中國連接器市場份額占全球比例達到32.18%，年均復合增長率達6.52%，增長率也高于同期全球平均水平。2021年，中國連接器市場規模達到249.78億美元，同比實現較大幅度增長，增幅達到23.75%。隨著中國經濟轉型升級、結構調整與中國制造業加速成長，中國連接器市場將在規模和深度上也將迎來更好的發展機遇。受全球疫情以及貿易戰的影響，部分連接器的供應趨于緊張、交付周期更長、產能緊縮需求擴張、產品單位價格上漲，國內的大部分終端廠商也有意向將主要的供應商從國外往國內轉移，且國內的連接器廠商在長時間的成長與磨合之后，與國外的差距在逐漸縮小，連接器市場化進程進一步加速。隨著5G通訊、大數據、新能源汽車、人工智能、航空航天、軌道交通、海洋裝備、醫療電子等高端應用領域需求增長，我國連接器行業將步入化發展新階段。行業壁壘1、技術壁壘連接器方面，應用場景的廣泛導致了連接器行業品類眾多、規格繁雜、工藝設計要求高、并且需要隨下游產品更新而快速迭代。中高端連接器的工作環境較為復雜，往往需要對其殼體或結構做針對設計，以滿足防水、防塵、抗震、耐高溫等性能標準。連接器廠商的模具開發和產品設計能力提出更高要求，在保證產品質量前提下需結合客戶不同需求以及產品不同應用場景開發設計定制化的解決方案，這也對擬進入企業形成一定技術壁壘。線束方面，汽車線束及工業控制線束的技術門檻較高，其既要確保傳送電信號，也要保證連接電路的可靠性，在產品的研發、生產工藝技術、質量控制等方面有著較高的要求。尤其新能源汽車對機械強度、絕緣保護、電磁兼容、輕量化等方面都有更高的要求。同時，隨著下游企業對電子線束材料強度、使用壽命、制造精度、穩定性等技術要求的不斷提高，技術更新換代不斷加快，對企業的產品開發和制造能力要求更加嚴格，新進入企業很難在短時間具備適應行業發展要求的技術水平。實現批量化的連接器及電子線束生產需要廠商建立科學有效的生產工藝流程、保證品質管控制度，需要對客戶的需求有深入的理解，更需要生產團隊秉持高紀律性與高執行力，在實踐中不斷積累生產訣竅，改進生產工藝，提升生產效率，控制產品質量。行業新進入者很難在短時間內掌握完善的生產工藝和管控體系，組建訓練有素的生產團隊。2、市場和客戶壁壘連接器與線束作為各類電子系統不可或缺的基礎元件，電子系統的可靠性與運行效率與連接器與線束的性能與品質息息相關，終端產品的質量、使用壽命與性能在很大程度上取決于供應商提供的連接器與線束等基礎元件，這驅使著客戶壁壘在逐漸升高。連接器與線束市場的下游知名企業通常會制定一套嚴格的標準對供應商各方面的能力進行考察，不僅要求供應商能提供質量可靠的產品，對供應商的研發與測試能力、生產設備的先進性及保養狀況、生產規模、品質控制、產品交期、技術能力等各個方面通常都有嚴格的要求。考察合格后，一般還需要經過較長（2~3年）時間的試樣供應階段，才會將制造廠商納入其采購體系中，確立長期穩定的合作伙伴關系。雙方建立了正式合作關系后，為保證產品品質及交付的可靠性和穩定性，客戶通常不會輕易改變其合作關系。這種嚴格的供應商資質認定，以及基于長期合作而形成的穩定合作關系，對新進入的企業而言形成了較高的市場和客戶資源壁壘。3、資金和規模化壁壘連接器及線束生產所需精密模具、精密加工設備以及專業技術人員，均需投入大量資金購置引進，規模較大的企業具有顯著的競爭優勢。首先，較大規模的企業擁有充裕的生產能力來滿足多家客戶的試制、開發新產品的需求，有利于企業儲備更多技術，擴充業務；其次，較大規模的企業可以在短時間完成大規模的訂單，滿足大客戶在交付產品速度上的需求，同時在生產效率、采購成本、管理費用上能獲得規模優勢；再次，較大規模的企業有較多的彈性產能，更容易把握住市場機會、及時應對市場波動，增強企業發展壯大的實力，降低企業生產經營風險，特別是在市場出現劇烈波動時，如近兩年疫情的影響，需要企業要有很強的應變和抗風險能力。資金實力雄厚、規模化程度高的企業有著顯著優勢，企業為實現規模效應需不斷進行并完善產品開發、模具開發、生產制造、檢測等工業環節，這為連接器與線束企業設立了較高的資金門閥，較高的資金和規模化壁壘也成為了連接器與線束行業的標志性行業壁壘。4、管理壁壘連接器及線束生產具有多品種、小批量、多批次、大規模等特點，為防范化解庫存及經營風險，連接器與線束企業需在原材料采購、生產加工、市場開拓等方面加強綜合管理、提高運營效率。同時，全球范圍內的采購能力、供應鏈管理以及實踐經驗是連接器、線束企業參與全球化市場競爭的重要基礎。只有具備集研發、采購、生產、銷售于一體的智能化管理能力，連接器、線束企業才能滿足客戶嚴格的產品質量要求，并保證產能供應的持續性。突出的智能化管理水平來源于高效的管理團隊及管理思維，新企業通常難以在短時間內建立起滿足行業要求的管理機制，從而形成較高的管理壁壘。行業發展趨勢1、行業上下游結合越來越緊密隨著我國制造加工能力的不斷提升，品牌制造商更傾向于將復雜工序的零部件的制造加工業務外包。然而，融入品牌制造商的供應鏈體系是一個長期復雜的過程，對零部件制造加工廠商的技術能力、管理體系和服務水平要求很高，一般要經過從驗廠、技術交流、小批量試樣到量產供貨的過程。制造加工廠商一旦與品牌制造商形成合作，雙方也容易結成長期緊密的合作關系，制造加工廠商可以隨著品牌制造商業務的發展實現共贏。2、②廣泛化與精細化協同發展我國制造業的產業升級以及我國的制造業更加深入地融入全球制造業的產業鏈條分工，各類機器設備的精細化要求將越來越高，連接器與電子線束可以應用于國內外更加廣闊的領域，如航空航天、智能裝備、軌道交通等。3、設備的自動化程度將不斷提高設備的自動化應用可以降低人工成本，提高產品精度和穩定性，提高生產效率。隨著勞動力成本的不斷提高，電子設備配件制造商采用自動化設備的意愿也越來越強。4、行業的集中度將不斷提高連接器方面，受下游市場發展進步的持續牽引，配套電子元器件的要求不斷提升，具有較強實力的國際一流廠商競爭優勢日益突出，致使全球連接器市場集中度越來越高。中國雖是連接器全球第一大市場，但由于起步較晚，整體仍以中低端產品居多，并且市場集中度也在快速提升。目前，世界前十大連接器企業市場份額占比從1995年的41.60%增長至2019年的61.44%。2018年中國前五大連接器企業市場份額占比合計達到42.77%，而2010年該比例僅有5.15%。在此情況下，國內優質連接器企業尤其是連接器上市公司，往往能占據市場先機，并積極布局高端連接器產品。5、節奏加快從上世紀九十年代開始，歐美、日本知名連接器廠商陸續將生產基地轉移至中國，紛紛在珠三角和長三角地區投資設廠。在此背景下中國民營連接器企業逐漸成長。國內廠商研發能力持續提高，并憑借低成本、貼近客戶、反應靈活等優勢，逐步擴大連接器市場份額，走向新階段。面對國際發展新形勢，中國政府提出構建以國內循環為主，國內國際雙循環相互促進的新發展格局，著重提升產業鏈、供應鏈的穩定性及競爭力。由此，預計將成為近期產業發展的重要課題，國內廠商可以緊抓當前發展窗口，順應趨勢，從而擴大市場份額，進一步縮小與國際一流廠商差距。市場導向戰略規劃全面貫徹現代市場營銷觀念，要求企業不僅致力于創造近期的顧客滿意，而且要積極適應市場環境的變遷，致力于創造長期、整體顧客滿意，實施有效的市場導向戰略規劃與管理。“戰略規劃的核心—在組織的目標和能力與不斷變化的市場機會之間建立和維持戰略適配的過程。”“戰略規劃的制定過程始于對整體目標和使命的確定，使命隨即被轉化為詳細的目標以指導整個公司的發展。”市場導向戰略規劃的主要內容有以下幾方面。（1）正確選擇和調整企業投資經營方向，并將企業的投資業務作為一個組合來管理。企業必須根據環境及其變化的要求，綜合考慮顧客、社會和企業利益，決定進入哪些領域生產經營，哪些業務項目（經營單位）需要建立、保持、發展、收縮或撤銷，并據以配置企業資源。（2）根據市場增長率、企業定位及其組合，測算每項具體業務單位的未來利潤潛力。企業必須根據發展動態，而不是依據目前的銷售額或利潤來決定未來的業務發展方向。（3）從長期發展的戰略高度制定規劃。企業要對每一項業務制定一個“戰略方案”，以實現其長期目標。同時，企業還必須根據自己在行業中的地位及它的目標、機會、能力和資源確定一個最有意義的戰略規劃，并使各項業務戰略方案體現企業戰略規劃的基本要求。在一些較大規模的企業，戰略規劃通常由四個組織層次構成。包括企業層次、部門層次、業務層次和產品層次。企業總部負責設計企業戰略規劃，指導整個企業進入有利的前景，決定給每個業務單位分配多少資源以及要開展或取消哪些業務。部門層次的規劃，要對企業給予的資源進行合理配置。各業務單位的戰略規劃則要保證該業務創造價值和利潤。最后，每個業務單位內的每個產品層次（產品線、品牌等），為了達到該產品特定市場的預定目標，也要制定營銷規劃。以上這些規劃要由企業的不同層次機構分別執行，并對執行結果進行檢查、評估，以及采取改正措施。新產品開發的程序為了提高新產品開發的成功率，必須建立科學的新產品開發管理程序。不同行業的生產條件與產品項目不同，管理程序也有所差異。（一）新產品構思構思是為滿足一種新需求而提出的設想。在產品構思階段，營銷部門的主要責任是：尋找，積極地在不同環境中尋找好的產品構思；激勵，積極地鼓勵公司內外人員發展產品構思；提高，將所匯集的產品構思轉送公司內部有關部門，征求修正意見，使其內容更加充實。最高管理層是新產品構思的主要來源。新產品構思的其他各種來源包括發明家、專利代理人、大學和商業性的研究機構、營銷研究公司等等。Google公司一直以創意聞名，其內部有一個“福利”，就是每位員工每周都可以抽出20%的時間來做自己想做的喜歡做的事情，讓靈機一動的想法有機會變成現實，就是這樣的自由分為成就了Google不斷推出新產品新創意的能力。營銷人員尋找和搜集新產品構思的主要方法有：（1）產品屬性排列法。將現有產品的屬性一一排列出來，然后探討，嘗試改良每一種屬性的方法，在此基礎上形成新的產品創意。（2）強行關系法。先列舉若干不同的產品，然后把某一產品與另一產品或幾種產品強行結合起來，產生一種新的構思。比如，組合家具的最初構想就是把衣柜、寫字臺、裝飾柜的不同特點及不同用途相結合，設計出既美觀又較實用的組合型家具。（3）多角分析法。這種方法首先將產品的重要因素抽象出來，然后具體地分析每一種特性，再形成新的創意。例如，洗衣粉最重要的屬性是其溶解的水溫、去污力、使用方法和包裝，根據這些因素所提供的不同標準，便可以提出不同的新產品創意。（4）聚會激勵創新法。將若干名有見解的專業人員或發明家集合在一起（一般以不超過10人為宜），開討論會前提出若干問題并給予時間準備，會上暢所欲言，彼此激勵，相互啟發，提出種種設想和建議，經分析歸納，便可形成新產品構思。（5）征集意見法。指產品設計人員通過問卷調查、召開座談會等方式了解消費者的需求，征求科技人員的意見，詢問技術發明人、專利代理人、大學或企業的實驗室、廣告代理商等的意見，并且堅持經常進行，形成制度。對于進行跨國經營的企業來講，來源于國外的新產品構思更加符合外國市場的需求傾向，因而具有特殊價值。但是，國外的構思來源通常比國內的構思來源難以獲得。跨國企業應該與國外分銷商和中間商保持緊密聯系，鼓勵他們提供新的產品創意。最終用戶使用后的反饋意見也是創意的關鍵來源。為了避免研發失敗的風險，跨國企業可以通過特許經營或收購的途徑從其他企業或科研機構獲取新產品的創意。戰略聯盟逐漸成為全球性企業新產品開發的重要途徑。兩家或兩家以上的全球企業聯合投資于某一技術開發領域，共擔失敗風險，共享成功果實。（二）篩選篩選的主要目的是選出那些符合本企業發展目標和長遠利益，并與企業資源相協調的產品構思，摒棄那些可行性小或獲利較少的產品構思。篩選應遵循如下標準：（1）市場成功的條件。包括產品的潛在市場成長率，競爭程度及前景，企業能否獲得較高的收益。（2）企業內部條件。主要衡量企業的人、財、物資源，企業的技術條件及管理水平是否適合生產這種產品。（3）銷售條件。企業現有的銷售結構是否適合銷售這種產品。（4）利潤收益條件。產品是否符合企業的營銷目標，其獲利水平及新產品對企業原有產品銷售的影響。這一階段的任務是剔除那些明顯不適當的產品構思。篩選新產品構思可通過新產品構思評審表進行。在篩選階段，應力求避免兩種偏差。一種是漏選好的產品構思，對其潛在價值估價不足，失去發展機會；另一種是采納了錯誤的產品構思，倉促投產，造成失敗。（三）產品概念的形成與測試新產品構思經篩選后，需進一步發展更具體、明確的產品概念。產品概念是指已經成型的產品構思，即用文字、圖像、模型等予以清晰闡述，使之在顧客心目中形成一種潛在的產品形象。一個產品構思能夠轉化為若干個產品概念。每一個產品概念都要進行定位，以了解同類產品的競爭狀況，優選最佳的產品概念。選擇的依據是未來市場的潛在容量、投資收益率、銷售成長率、生產能力以及對企業設備、資源的充分利用等，可采取問卷方式將產品概念提交目標市場有代表性的消費者群進行測試、評估。產品概念的問卷可以包括以下問題：你認為這種飲品與一般奶制品相比有什么優點？該產品是否能夠滿足你的需求？與同類產品比較，你是否偏好此產品？問卷調查可幫助企業確立吸引力最強的產品概念。例如通用汽車在開發Aurors時，項目小組在進行最早涉及之前采取抽樣調查對美國全國4200名顧客進行了訪問，才確定了產品概念。以凈化空氣的產品為例。在設計產品時首先要考慮的是企業希望為誰提供凈化空氣的產品，即目標消費者是誰？大凡空氣渾濁的地方都可使用這種產品，是針對家庭使用，還是提供給諸如商場、娛樂場所、醫院等大型公共場使用，或者專門用于各種交通工具（火車、汽車、輪船、飛機）內部的空氣凈化。其次，凈化空氣的產品能提供的主要利益是什么？促使室內外空氣循環？制造新鮮空氣？殺菌？增加氧氣？減少二氧化碳？吸收灰塵？根據對這些問題回答的組合，可得到以下幾個新產品概念：概念1：一種家庭空氣凈化器，為家庭室內保持清新的空氣而準備。概念2：一種專門為保持火車、汽車、輪船及飛機內空氣新鮮而制的空氣凈化器。概念3：一種供大型公共場所使用的中央空氣凈化器。概念4：專供醫院使用的空氣凈化器，主要功能在于殺菌。（四）初擬營銷規劃企業選擇了最佳的產品概念之后，必須制訂把這種產品引入市場的初步市場營銷計劃，并在未來的發展階段中不斷完善。初擬的營銷計劃包括三個部分：（1）描述目標市場的規模、結構、消費者的購買行為、產品的市場定位以及短期（如三個月）的銷售量、市場占有率、利潤率預期等；（2）概述產品預期價格、分配渠道及第一年的營銷預算；（3）分別闡述較長時期（如3～5年）的銷售額和投資收益率，以及不同時期的市場營銷組合等。（五）商業分析即從經濟效益分析新產品概念是否符合企業目標。包括兩個具體步驟：預測銷售額和推算成本與利潤。預測新產品銷售額可參照市場上類似產品的銷售發展歷史，并考慮各種競爭因素，分析新產品的市場地位，市場占有率等。這時公司可能會用到一些運籌學中的決策理論，比如：在一個假設的營銷環境下，對幾種不同的銷量和產量下的盈利率進行估計，運用不同的準則（如樂觀準則、悲觀準則和最可能準則），模擬計算出可能的報酬率及其概率分布。對那些為全球市場開發的新產品來說，做這些工作更加復雜，因為需要考慮的潛在顧客和市場范圍更大。（六）新產品研制主要是將通過商業分析后的新產品概念交送研發部門或技術工藝部門試制成為產品模型或樣品，同時進行包裝的研制和品牌的設計。這是新產品開發的一個重要步驟，只有通過產品試制，投入資金、設備和勞力，才能使產品概念實體化，發現不足與問題，改進設計，才能證明這種產品概念在技術、商業上的可行性如何。應當強調，新產品研制必須使模型或樣品具有產品概念所規定的所有特征。（七）市場試銷新產品試銷應對以下問題做出決策：（1）試銷的地區范圍：試銷市場應是企業目標市場的縮影。（2）試銷時間：試銷時間的長短一般應根據該產品的平均重復購買率決定，再購率高的新產品，試銷的時間應當長一些，因為只有重復購買才能真正說明消費者喜歡新產品。（3）試銷中所要取得的資料：一般應了解首次購買情況（試用率）和重復購買情況，（再購率）。（4）試銷所需要的費用開支。（5）試銷的營銷策略及試銷成功后應進一步采取的戰略行動。（八）商業性投放新產品試銷成功后，就可以正式批量生產，全面推向市場。這時，企業要支付大量費用，而新產品投放市場的初期往往利潤微小，甚至虧損，因此，企業在此階段應對產品投放市場的時機、區域、目標市場的選擇和最初的營銷組合等方面做出慎重決策。新產品開發的必要性企業之所以要大力開發新產品，主要是由于：（一）產品生命周期的現實要求企業不斷開發新產品企業同產品一樣也存在著生命周期。如果不開發新產品，當產品走向衰落時，企業也同樣走到了生命周期的終點。相反，能不斷開發新產品，就可以在原有產品退出市場時，利用新產品占領市場。（二）消費需求的變化需要不斷開發新產品隨著生產的發展和人們生活水平的提高，需求也發生了很大變化，方便、健康、輕巧、快捷的產品越來越受到消費者的歡迎。消費結構的變化加快，消費選擇更加多樣化，產品生命周期日益縮短。一方面給企業帶來了威脅，不得不淘汰難以適應消費需求的老產品，另一方面也給企業提供了開發新產品適應市場變化的機會。（三）科學技術的發展推動著企業不斷開發新產品科學技術的迅速發展導致許多高科技新型產品的出現，并加快了產品更新換代的速度。科技的進步有利于企業淘汰過時的產品，生產性能更優越的產品，并把新產品推向市場。企業只有不斷運用新的科學技術改造自己的產品，開發新產品，才不至于被排擠出市場。（四）市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品現代市場上企業之間的競爭日趨激烈，要想保持競爭優勢只有不斷創新、開發新產品，才能在市場占據領先地位。競爭中沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品。定期推出新產品，可以提高企業在市場上的信譽和地位，提高競爭力，并擴大市場份額。市場定位戰略差別化是市場定位的根本戰略，差異化需要對消費者有吸引力并與這種產品和服務有關。例如，斯沃琪的手表以鮮艷、時尚吸引了年輕消費群體的眼球；賽百味推出健康的三明治而使自己區別于其他快餐。然而在有競爭的市場內，公司可能需要超越這些，另外一些途徑還包括向市場提供有差異化的員工、渠道以及形象等等，具體表現在以下四個方面：（一）產品差別化戰略產品差別化戰略是從產品質量、產品款式等方面實現差別。尋求產品特征是產品差別化戰略經常使用的手段。在全球通信產品市場上，蘋果、摩托羅拉、諾基亞、西門子、飛利浦等頗具實力的跨國公司，通過實行強有力的技術領先戰略，在手機、IP電話等領域不斷地為自己的產品注入新的特性，走在市場的前列，吸引顧客，贏得競爭優勢，實踐證明，某些產業特別是高新技術產業，如果某一企業掌握了最尖端的技術，率先推出具有較高價值和創新特征的產品，它就能夠擁有一種十分有利的競爭優勢地位。產品質量是指產品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A品牌的止痛片比B品牌療效更高，副作用更小，顧客通常會選擇A品牌。但是，這里又帶來新的問題，A產品的質量、價格、利潤三者是否完全呈正比例關系呢？一項研究表明：產品質量與投資報酬之間存在著高度相關的關系，即高質量產品的盈利率高于低質量和……般質量的產品，但質量超過一定的限度時，顧客需求量開始遞減。顯然，顧客認為過高的質量，需要支付超出其質量需求的額外的價值（即使在沒有讓顧客付出相應價格的情況下可能也是如此）.產品款式是產品差別化的一個有效工具，對汽車、服裝、房屋等產品尤為重要。日本汽車行業中流傳著這樣一句話：“豐田的安裝，本田的外形，日產的價格，三菱的發動機。”這體現了日本四家主要汽車公司的核心專長，而“本田”的外形（款式）設計優美入時，受到消費者青睞，成為其一大優勢。（二）服務差別化戰略服務差別化戰略是向目標市場提供與競爭者不同的優質服務。企業的競爭力越能體現在顧客服務水平上，市場差別化就越容易實現。如果企業把服務要素融入產品的支撐體系，就可以在許多領域建立針對其他企業的“進入障礙”。因為服務差別化戰略能夠提高顧客購買總價值，保持牢固的顧客關系，從而擊敗競爭對手。服務戰略在各種市場狀況下都有用武之地，尤其在飽和的市場上。對于技術精密產品，如汽車、計算機、復印機等服務戰略的運用更為有效。強調服務戰略并沒有貶低技術質量戰略的重要作用。如果產品或服務中的技術占據了價值的主要部分，則技術質量戰略是行之有效的。但是競爭者之間技術差別越小，這種戰略作用的空間也越小。一旦眾多的廠