-.z.華夏幸福基業股份有限公司招聘面試手冊人力資源中心總論招聘面試選拔人才是公司人力資源管理工作中最重要的環節之一，錯誤的選拔不僅給公司帶來直接招聘成本增加，還會影響公司員工士氣、破壞企業文化、減低客戶服務質量。在招聘面試中，經驗告訴我們，判斷候選人所具有的知識和技能是否與崗位需要的一致并不難，難的是如何判斷他/她的個性特征和資質與崗位匹配的一致性問題。在美國，有人研究最優秀員工和最差員工為公司所創造的經濟價值并進行比較，發現：就簡單工作而言，如一般事務性工作，屬于1%優秀員工所創造的價值比最差的那1%高3倍。就中等難度的工作來講，如工程師，最優秀員工創造的價值是最差員工的12倍，也就是說，一個最優秀的員工頂12個最差的員工。對難度大的工作，如銷售人員，財務經理，高級管理人員等，他們將最優秀員工業績與平均業績水平比較，結果發現，1%明星員工創造的直接價值和間接價值的總和為平均水平的127倍。一個高效的招聘面試選拔系統能幫助組織提高：產出率（工作業績/工作時間）一般平均來說，最好員工的產出率至少是最差員工的兩倍。通過高效的招聘面試選拔系統，我們能發現誰是未來最好的員工。減少培訓時間現在很多公司都想通過培訓提高員工各種能力和產出率，但前提是在招聘中選拔出良好資質的員工，否則花費在員工培訓上的成本將會數倍增加。如果我們能通過面試，選拔出未來優秀的員工，將令公司減少在培訓上的投資。減少經理在員工花費過多的個人培訓和輔導時間我們可能會聽到有些經理抱怨："我在**員工身上花費了太多的時間了，但是，他的變化實在是太慢了，我實在是無法忍受。如果我把時間騰出來更好地做業務，我想我們部門能做的更好”。我們如果做好招聘面試選拔工作，我們可能會避免這樣的情況發生。降低員工流動率有研究顯示表明，傳統的面試方法和行為面試方法比較，后者所產生的流動率要比前者低非常多。這樣能為我們節約：招聘廣告費用面試時間和面試人工成本培訓費用在試用期內的較低的產出率員工離職，對公司產生的間接損失（如銷售額、客戶、技術流失等）人員招聘面試的真正目的在于擇優汰劣，將真正有才干、適合企業需要的人才甄選出來。這不僅僅是人力資源部門工作的重要內容，同時也是各部門管理者的重要職責！一般招聘面試選拔系統包括以下程序：簡歷篩選電話面試深度面試背景調查結合我公司特點，簡歷篩選、電話面試和背景調查主要由人力資源部招聘負責人完成，部門經理及其他部門面試人重點對應試人進行深度面試。通用知識技能篇本篇主要介紹面試的幾種方法和技巧，以及在面試中應當注意的若干問題。一、各種面試方法的比較與技巧詳解1、單一面試定義：指同一時間只有一個應聘者的面試。面試的環境：在會議室等較安靜的場所，關閉手機，避免干擾。座位的擺放：用一樣高度的椅子不建議其次首選不建議其次首選開場：建立融洽的氛圍目的:初步相識,讓應聘者感到自然,友好與禮貌,同時為公司建立良好的形象.內容:歡迎應聘者,并核對是否是約見的人詢問應聘者較輕松的問題,如來公司的路途是否順利等自我介紹與介紹其他面試者,并簡介面試程序時間:2-3分鐘核心：提問與考核目的:按照準備好的面試程序,考核應聘者與工作相關的經驗與能力內容:分兩部分了解/核實背景學歷,戶口工作經歷,職位發展及具體時間與工作相關的組織結構圖具體職責離職原因應聘動機與期望薪水時間:大約為整個面試時間的30%考核個性品質、能力與資質詢問以個性品質、能力為基礎的問題用過去的工作事例預測將來的工作方式、業績根據STAR原則,詢問完整行為事例總結具有的資質并分類分級時間:大約為整個面試時間的50%注意事項保持目光接觸并仔細聆聽多聽少講:把70%以上的時間留給應聘者發言,因為如果面試者講得越多,得到的信息就越少恰當使用各種詢問技巧用STAR原則,跟進問題做記錄避免對應聘者的回答發表個人意見當應聘者滔滔不絕時，適當打斷，控制回答的方向觀察應聘者的身體語言時間控制收尾：介紹公司與回答應聘者的問題內容公司與職位簡介,如時間有限，提供"公司簡介”和"崗位情況”給應聘者讓應聘者提問檢查是否疏漏的問題向應聘者說明下一步面試時間或結果通知，再次感謝應聘者的時間與對公司的興趣如："今天為第一次面試，在綜合評估后，我們會于一周內通知復試者，由于本次應聘人員較多，對未能通過初試的人選，恕我們就不再一一通知了。再次感謝您的時間與對華夏的關注。”時間:約5-10分鐘面試后：及時評估目的:比較應聘者的綜合素質,選擇2-3位應聘者復試內容:完成面試記錄,填寫面試評估表集體面試定義：集體面試指多個應聘者同時參與的面試。優勢與單一面試方式比較具有如下優勢快捷,可迅速淘汰不合適人選比較性強公平,即興問題可減少因事先的準備帶來的差異新穎,恰當的集體面試可使應聘者對公司留下較深的印象適用職位集體面試適用于符合下列要求的職位:對應聘者個人素質要求高于對其學歷與經歷要求的職位，如：銷售人員初級職位，如：前臺，助理應聘者很多的職位：如：招聘應屆大學生面試方法及過程面試者人力資源招聘負責人或與用人部門直線經理共同進行(至少2個人),以保證初選的準確性.電話預約集體面試以5-8人一組為宜,根據面試安排酌情調整。在電話預約時,須向應聘者說明公司將采取集體面試方式,經應聘者同意后方可確定面試時間。面試場所集體面試應在會議室中進行,配備白板及水筆,并為每人準備紙筆以便記錄.桌子擺成長方形或橢圓形為宜,應在每人桌上擺放《公司簡介》。面試時間一組面試以1小時左右為宜。座位擺放白板白板應聘者面試過程順序內容與形式執行者時間歡迎應聘者簡單介紹公司,面試者及招聘職位的工作職責人力資源負責人3分鐘介紹集體面試的步驟與時間，包括：自我展示（自我簡介、演講）信息交流（自由發言與辯論等形式）自我展示：讓應聘者站到前面白板前進行演講題目設計：事先準備問題庫，讓應聘者抽取題目回答統一出一個題目，讓應聘者準備好后回答注意事項：當一位應聘者演講時，鼓勵其他人可隨時提問,共同探討以觀察各位應聘者的挑戰性解釋討論或辯論題目,說明本討論題本無正確答案,希望大家發表獨特見解鼓勵應聘者使用道具：白板、紙、筆等應聘者每人5分鐘信息交流：應聘者自由討論或辯論目的：觀察應聘者的主動性、自信度、邏輯分析能力、溝通能力、說服力等。題目設計：設計與應聘工作較相關的題目，讓大家討論或分正反方辯論應聘者15分鐘回答應聘者的問題人力資源負責人10分鐘感謝應聘者各抒己見人力資源負責人說明下次面試的通知時間,并解釋大家表現得都很出色,是一次難得的交流機會。未通知復試者,并非說明條件次之,只是公司只選擇最適合者.人力資源負責人5分鐘再次感謝應聘者對公司感興趣并利用寶貴時間參加面試,并讓感興趣的應聘者帶走公司簡介及產品介紹.人力資源負責人注意事項集體面試中,面試者應特別注重言行的禮貌性與得體性,因只要有一名應聘者對面試者不滿意,就會影響其他應聘者對公司及面試者的印象,所以面試者必須注意以下問題:為了記住應聘者的姓名，應為應聘者準備名簽安排好遲到與提前到的應聘者電話預約時,強調準時因集體面試時間比較緊張,且每個步驟均需大家參與,所以應與公司的接待人員事先說明,拒絕遲到15分鐘以上的應聘者參加本組面試,順沿到下組.并安排好早到者.在面試過程中,面試者盡量減少被此類事務打擾。應將面試的步驟與所需的時間向應聘者說明在應聘者做演講、辯論時,面試者應目視發言者,認真做記錄仔細觀察應聘者的身體語言，尤其是在其他人發言時嚴禁接聽電話或出入會議室等不禮貌的行為言行得體,禮貌面試開始前,面試者應主動為應試者安排座位,準備水如果遲到的人較多，可延遲5分鐘左右，但要向大家解釋面試者在解釋問題時,語言應清晰明確面試過程中,面試者應鼓勵應聘者積極發言,并控制發言的時間與方向面試結束時,面試者應起身相送,再次感謝應試者應試情境模擬定義：情景面試應用于人才選拔是基于心理學家勒溫的著名公式：B=f(P×E)。這個公式的意思是說：一個人的行為(Behavior)是其人格或個性(Personality)與其當時所處情景或環境(Environment)的函數。換句話說，候選者面試時的表現是由他們自身的能力和當時面對的情景共同決定的。如果考官能夠恰當地選擇情景并保證情景對不同候選者的一致性，則，不僅可以誘發候選者的相應行為，而且能夠說明候選者行為的不同是由其能力不同所致。面試設計的步驟：對*一職位進行有系統的工作分析，尋找出工作重點及導致成功的核心能力；根據工作重點設計假設情境；以開放式的問題讓目前從事該職位的優秀員工回答，作為評價的標準參考；讓應聘者在規定時間內回答假設情境問題，并根據評價標準評估；應聘者回答情境問題時，由至少2人參與評價。種類及舉例：角色演練：面試銷售人員時，面試者可扮演為一刁難的客戶，讓應聘者推銷產品。編寫工作或項目計劃：將一典型項目背景介紹清楚，讓應聘者做項目計劃。根據公司背景與部門任務，制訂3個月內工作計劃并說明原因案例分析：事先準備一篇文章或一段錄像，讓應聘者看后做案例分析。例如：有人說管理有兩個黃金法則：人類的行為總是向受鼓勵的方向發展；人類的行為總是在自己尊重的人面前表現得更為完美。請問：您同意這兩個法則嗎？請結合自己過去的實際談談如何把這兩個法則用在您的工作中。時間：10分鐘無領導小組討論即在沒有主持人的情況下，通過讓幾個應聘者共同完成一項與職位相關的具有一定難度的任務，來考察應聘者在團隊活動中的角色與能力。一般適用于面試管理人員，可以考察管理者的影響力、決策力、分析能力、應變能力等。為了保護應聘者，小組成員可以由公司員工扮演。二、面試者應特別注意避免的面試錯誤面試是面試者和應試者雙方進行溝通互動的過程，在這一過程中面試者應努力避免以下常見的面試錯誤影響對應試者進行客觀公正的評價：首因效應：個體在信息加工的過程中，首次獲得的信息對印象的形成起很大的作用。這就是首因效應。先入為主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主試者通常在面試開始前的幾分鐘就對候選人做出判斷。隨后的面試通常并不能增加改變這一決定的信息。暈輪效應：也稱"光圈效果”。暈輪效應是一種影響個人無意偏見的心理因素。個體對他人的認知判斷主要是根據個人好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象其它的品質。如果認知對象被個體表明是好的，就會被一種好的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質，反之亦然。暈輪效應以點概全，是一種十分普遍的無意認知偏見。通常，主試者受不利信息的影響要大于有利信息的影響。刻板印象：刻板印象是指社會上對于*一類事物產生一種比較固定的看法，也是一種概括而籠統的看法。比如人們常說的"物以類聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象與職業、地區、性別、年齡等方面有關。社會刻板印象普遍存在于人們的意識中，人們不僅對曾經接觸過的人會形成刻板印象，即使是從未見過面的人，也會根據間接的資料和信息產生刻板印象。雇傭壓力：當主試需要雇傭較多求職者的壓力下時，進行的面試可能就會很糟糕。非言語行為：作為一名主試者，可能還會受到求職者的非言語行為的無意識的影響。有研究表明，表現出更大量眼接觸、頭移動、微笑以及其他非言語行為的求職者得到的評價更高。人力資源部工作篇本篇主要介紹人力資源部門在面試過程中主要負責的工作程序和內容，包括簡歷篩選、電話訪談和背景調查等。一、簡歷篩選目的：迅速篩選出最合格的應聘者執行者：人力資源部招聘負責人程序：篩出不合格簡歷閱讀招聘職位的<<職位描述>>或<<招聘申請表>>,確定在簡歷中要尋找的任職資格和能力要求；迅速搜索以下主要信息,淘汰不合格簡歷個人信息:年齡,戶口等教育背景:畢業院校,學歷,專業工作經歷:服務的公司與服務期,是否有相關經驗等如果以上主要信息不符合職位要求,還要考慮是否該簡歷適合其他職位,如適合,將按職位分類保留簡歷.仔細閱讀合格的簡歷觀察簡歷的外觀,檢查是否干凈整齊,格式清晰,重點突出語言簡練,易于理解明確應聘職位尋找時間的間斷與重疊任何時間段的空白是否現已離職是否有過兼職是否有上學與工作沖突的時間段尋找任何不一致的地方專業與所從事工作的不一致現從事職業與應聘職位的不一致現收入與應聘職位市場價不一致注意工作更換的頻繁程度注意應聘者在各家公司的職業發展狀況注意應聘者對以前的工作職責描述得是否清晰注意應聘者所獲得的獎勵與成就,這可反映應聘者的進取心在初選簡歷時不要淘汰薪資要求稍高的應聘者，但在電話面試時大致說明薪金的范圍以便雙方互相選擇在認為不符合常理的或難以理解的地方做記錄,以便進一步核實分類方法可把簡歷分成三組：資格非常合適,可以安排面試的應聘者資格比較合適,如第一組的應聘者都不合適時可考慮的應聘者不合格本職位,但可能適合其他職位的應聘者,將其簡歷保留或銷毀。二、電話訪談目的：核對不明確簡歷，淘汰關鍵條件不符者，節省面試時間執行者：人力資源部招聘負責人程序:與應聘者聯系,最好在非工作時間,使用其私人電話取得聯系介紹自己并解釋打電話的意圖與所須時間詢問應聘者是否方便接受此次電話面試電話面試時間一般為10分鐘左右感謝應聘者接受此次電話面試,并說明結果。內容：核實在初篩簡歷時發現的遺漏與不清晰的信息學歷,院校,與專業任何時間上的空白與重疊工作內容的相關性期望的薪酬是否與該職位相符是否仍然服務于現任公司離職原因工作動力是否與招聘職位匹配在詢問時,應注意應聘者的回答是否有與簡歷相沖突的地方處理不同的結果確認合格的應聘者,安排面試時間如不能確定是否安排該應聘者面試,應感謝應聘者接受電話面試,并說明下一步驟與大約的通知期如確定該應聘者不符合應聘職位,可參考以下兩種方式:說明公司將綜合考慮應聘者的條件,并于**日前通知合格的應聘者面試.誠懇地解釋雖然應聘者的條件非常好,但背景與該應聘職位不太相符,公司將保留其簡歷并歡迎應聘者繼續關注公司的招聘信息,申請其他職位.舉例：A——申請人 B——面試者B：您好，我姓**，是**公司招聘負責人。我們收到了您的簡歷，應聘我們的**職位，現在想跟您談談應聘的事，時間大約10分鐘,不知您現在是否方便？A：。。。。。B：您在簡歷中的最后一個職位是在**公司擔任**職位，現在的工作有變化嗎？A：……B：您能大概講講主要工作內容嗎？ A：……B：您現在的工作中讓您最感滿意的是什么？最不滿意的是什么？為什么考慮換工作？A：……B：您在找新工作時，認為哪些方面應該滿足您的要求？ A：……B:您對應聘職位的期望薪水是多少" A:……..B:關于應聘職位,您有何問題嗎" A:……..B：我們希望在**(時間)約您來我們公司面試,可以嗎？ A：……B：面試地點在**。如果有變化，請提前與我們聯系，我的電話號碼是**。非常感謝您的時間,我們面試時再詳談,再見。三、背景調查目的：核實應聘者提供材料的真實性，或澄清*些疑問，以提高招聘準確度。執行者：人力資源部招聘負責人,且執行者必須已對應聘者進行過面試。時間：在正式面試之后、決定錄用之前，每次不宜超過15分鐘。形式: 以電話調查為宜。調查前應做的工作準備電話背景調查問題目錄選擇咨詢對象和詢問重點如果詢問應聘者的現任經理,必須征得應聘者的同意在面試時向應聘者說明,背景調查的滿意度會直接影響公司的錄用決定.調查咨詢來源應聘者提供的證明人/推薦人通過其它渠道了解到的相關人員，如原單位的人力資源部人員、原上級主管或同事等。盡量避免詢問應聘目前工作的單位。調查咨詢內容：在各任職機構的服務時間，職位，晉升或降職情況,離職原因，實際工作內容和責任,業績評估情況現任職位的薪酬福利狀況工作能力、態度和性格特征等有無長期缺勤或病假(身體健康狀況)程序自我介紹，說明意圖，強調電話內容是保密的告訴對方你可能問到的問題，問對方這時候談話是否方便調查咨詢內容詢問被調查人在招聘職位所需能力上是否有良好的表現并請對方舉行為事例請對方介紹另一些咨詢人感謝對方支持，并說明如對方有同樣需求,公司將盡力配合再見。特別注意事項詢問與工作有關的問題注意咨詢人的語調、停頓、暗示、沒有說明或避而不答的問題詢問具體事例確保咨詢所得資料保密在面試后，咨詢應及早進行。部門面試人工作篇部門面試人（部門經理以上管理者和指定的面試人員）在熟悉基本的面試方法和技巧（參看"通用知識技能篇”）的基礎上應著重考察應試者的個性品質（包括態度、情緒、價值觀、氣質、性格、動機等）以及通過對應試者描述的完整行為事例的分析總結個人資質同公司資質要求的匹配程度。本篇主要重點介紹行為描述面試的基本知識和技巧以及公司資質的內容和相關面試題目，有關個人個性品質方面的面試題目詳見附件。一、行為描述面試（STAR）基本知識原理：人的思考與做事方法是具有慣性的，過去的行為可以較好地預測將來的工作績效。SituationSituationTaskActionResultsSituation情景 "遇到的情景或當時的背景”Task 任務 "在上述情景下與需要完成的任務”Action 行動 "怎么說的？”，"怎么做的？”Result 結果 "上述行為帶來的結果”SituationorTask（情景）應聘者做決定與采取行動的背景，說明應聘者為何采取這樣的行為。常涉及到如下情形：工作職責發生變動被客戶、直線經理、同事要求做*事挑戰完成任務的最后期限例如："我們需要在比以往少1/3的時間內完成新產品的上市”."當我向潛在客戶介紹產品時，得到沒有可能購買的回答”。Actions（行動）在上述情形下，應聘者當時自己是如何做的。行動是STAR的關鍵，讓我們了解應聘者在特定的情形下是如何反映的。行動可能包括：完成一項工作任務的步驟對特定項目是如何做計劃的如何說服客戶購買產品的如何指導屬下應聘者經常用"我們”的行為來代替"我”的行為；用"應該做的"、"我想做的”代替"我做的”。這時，面試者應用探索性問題跟進。面試者在發問時，必須要留意用詞。應用："怎么”、"如何”、"什么”；而不是"為什么”；因為當面試者問為什么時，它便引導應聘者去解釋，一旦開始解釋，應聘者便可在答案中引入理論、個人觀點、甚至猜測，而非描述他的行為。Results（結果）指應聘者行為帶來的結果。它讓我們了解行為的有效性與恰當性。二、行為描述面試（STAR）的技巧在面試中，一定要：在你面試時是在收集被面試者崗位所需的行為，你一定要得到一個完整的故事，要包括他當時做事的情況，他為什么那樣做，和那樣做的結果是什么。2）不斷地提出連續性問題，對申請人回答的過去行為用STAR方法判斷他/她的行為是否是一個完整的STAR的行為或是一個完整的沒有具有STAR的行為發現完整的STAR的行為以情景（S）或任務（T）為基礎的提問：（1）請描述當時的情景…。（2）為什么你當時要…？（3）當時的環境是什么樣的…？（4）你現在記憶最深當時事件發生中最重要的時間是哪一段？以行動（A）為基礎的提問：請準確解釋你當時做了什么？請解釋你當時是怎樣做的？當時，你首先做了什么？然后你又做了什么？請描述你在這個項目中起到什么樣的角色？請把當時你怎樣做的一步一步地告訴我。以結果（R）為基礎的提問：結果是什么？哪件事情是怎樣結束的？你能不能解釋哪件事情的結果后存在怎樣的問題或有什么樣的成功與我們分享？那件事結束后，你得到了什么樣的反饋？如何將一個完整的沒有具有STAR的行為變為有STAR行為的提問方法你能把最近發生的一個典型事例講給我聽嗎？請把當時發生時，最有代表的時間段將給我聽？請把當時你怎樣做的一步一步地告訴我，并解釋你在當時起到什么的角色？請準確告訴我你在當時起到什么樣的角色？如何進行繼續提問并獲得更多的STAR(1)能否再給我另外一個事例…。(2)象這樣的事件，你是否還經歷過…。(3)你能否再給我在其它時間里發生的同樣事件？在面試之后：根據面試指引，整理和分析每一個STAR事例把STAR事件根據資質類別進行分類分析每個STAR是有資質項或對立面根據如下要求考慮每個STAR的重要性：-相似性他/她所說的情景與所面試的崗位是否有關？-影響程度他/她所說的情景或結果有多重要？-時間性他/她描述的行為是什么時間發生的？提出行為問題時應注意：（1）問題調整我們會為要發現的資質設計好如何提問，但是，可以應當時的情況把問題做一些調整。如：設計好的問題是：請描述一下在你采取行動前，當時你感覺你要咨詢你的主管的情況是什么樣的？調整后的問題是：請描述一下當時在你做**項目前，當時你感覺你要咨詢你的主管的情況是什么樣的？（2）可以省略已設計好的問題在提出問題時，你會發現，在你前幾各問題提問中，你能發現你要的并計劃后面通過提問要尋找的資質。如何你在前已經發現了你所要的資質，你可以省略你計劃要問的問題。（3）重新排列問題順序有的時候，你會發現，被面試者沒有準備好你已排好順序的問題，如何你按順序提問，可能會引起副面效果。在這時，你可以重新調整提問順序。（4）添加新的問題在面試之前，我們會準備好計劃提問的問題，但是，當你用了計劃好的問題提問時，你并沒有發現你要的行為，或你已經調整了問題，但是問題不能很好使用并發現你要的行為。你就可以新添加問題。行為面試提出方法(1)一定要問行為問題(2)避免問概念問題(3)不要提出引導問題提出不斷發現行為的連續性問題（STAR）(1)用STAR方法提問(2)提出問題時要找出事件的*一情景或*一任務(3)提出問題時要找出在事件的*一情景或*一任務下的行為(4)提出問題時要找出事件的*一情景或*一任務下的行為所完成的結果面試結束后，整理行為面試記錄（1）確認什么是完整的STAR，是正向的還是反向的（2）確認發現的STAR行為的等級（3）根據實際情況，為已經設計好的問題做必要調整STAR面試記錄本節談話所了解的資質是：____________________在何種情況下/在完成何種任務的過程中面試對象采取了那些行動/當時有哪些行為、語言和想法？結果如何？其它情況請對照選定資質的說明及級別描述，回顧面試紀錄。根據面試所獲取的信息，在對照本項資質描述后，本人判斷被面試者的資質屬于第_____級。三、公司資質及對應的常用面試問題資質：戰略思考——戰略導向-.z.說明：業務思考的戰略性以及思考的復雜程度在公司戰略的引導下考慮日常工作問題不因為日常的工作壓力或習慣而放棄對華夏公司戰略執行和發展情況的考慮經常衡量自己日常工作對公司戰略執行的影響以華夏公司戰略及核心價值觀為準繩應對各類業務情況進行業務決策時權衡其對戰略執行的作用和影響，評估其與公司價值觀的吻合程度在戰略及價值觀要求的引導下復核原有的業務流程和管理思路創立團隊戰略目標以引導員工的日常工作分析公司的組織戰略以形成團隊戰略通過有效的溝通讓員工了解公司戰略、團隊戰略及其與自己工作的關聯引導員工經常對照組織戰略評價自己的工作和業績情況提供戰略反饋，以調整或發展公司戰略根據工作實踐向管理層反饋公司戰略的執行情況提出戰略調整或發展的具體思路推動相關人員共同探討并擬定戰略調整或發展的方案-.z.常用的面試提問：請您舉例說明您當前/之前所服務的公司戰略和您所領導的團隊完成的工作目標之間是如何影響的。請你舉例說明您如何判斷自己的日常工作是否做得出色？請您舉例說明您是如何在您領導的團隊內制定重大的業務決策的？請您舉例說明您在制定團隊目標的時候綜合考慮了哪些因素？資質：戰略思考——洞悉市場-.z.說明：對市場及其它宏觀因素進行預測，并采取行動的提前程度和復雜程度預測短期的業務機會或情況，并采取相應的行動分析區域市場或客戶的短期變化采取具體的措施以利用短期變化產生的機會或避免可能的不利影響分析和行動涉及半年左右的時間范圍預見到中長期的市場變化或機遇，并制定具體的應對行動方案分析中期市場趨勢和波動情況，關注各類經濟事件、體育事件所產生的中長期效應對眼前的工作進行有計劃的調整以適應變化或趨勢分析和行動涉及一到兩年的時間范圍將業務問題放在宏觀、全局的環境中進行考慮，并進行長期分析，采取應對行動不間斷地對宏觀經濟和體育產業變化趨勢進行全面地跟蹤分析和預測制定相應的長期戰略和行動計劃適時調整預測及相應的戰略計劃分析和行動涉及數年的時間范圍，如：著眼北京奧運以后的體育產業-.z.常用的面試提問：1.您對您服務的公司所處的市場現狀和發展趨勢有什么看法？基于這些看法，您在工作中已經和將要進行怎樣的應對行為？請舉例說明。2.您了解到目前您公司的競爭者正在采取哪些措施來與你所在的公司展開競爭？資質：推動執行——迅速行動-.z.說明：推動執行時間觀念和推進力度制定明確而緊迫的工作時間表明確對特定工作的時間預期督促員工嚴守時間進度計劃克服或排除行動阻礙面對任何行動障礙均努力采取行動予以克服或迂回避開在未做充分努力的情況下，不將客觀阻力做為延遲行動的理由建立崇尚時間管理和速度的工作方式和文化處理問題不拖拉，主動推進工作的迅速開展將時間做為業績的一部分進行評估或予以明確推行時間管理的方法，提升工作節奏-.z.常用的面試提問：請舉例說明您是如何給下屬分派任務的？請舉例說明您在日常工作中最常碰到的阻力或障礙，您是如何面對的？請舉例說明您當前所服務的公司或部門里遇到的最大困難或任務，您是如何面對的？資質：推動執行——執守標準-.z.說明：制定、實現業績標準的卓越程度制定明確標準對工作及任務制定相應的標準以衡量績效分派工作或任務時同時與員工明確相應的業績標準制定極富挑戰的業績目標制定具有一定風險的業績目標對照公司競爭對手的水平制定有競爭力的業績目標采取行動鼓勵或督促他人達成高標準或高業績目標鼓勵、督促他人針對挑戰性目標或按照高標準進行工作經常向員工強調公司戰略、價值觀及總體業績標準等，以強化員工對卓越標準或目標的理解在壓力下不輕易改變原定的高工作標準或目標在遭遇公司內部挑戰的情況下能夠堅持原定的高標準，并通過溝通取得支持在市場情況發生短期變化時，不輕易放棄原定的高業績目標，積極分析目標的可行性激勵員工抵御壓力，承擔風險，以達到高標準-.z.常用的面試問題：您最近一次為自己的團隊制定了一些怎樣的工作目標？您是如何衡量這些工作目標的實現情況的？請舉例說明您在因為客觀原因而無法完成原定目標或按原定標準完成工作的情況時的想法和具體做法。資質：推動執行——發展員工-.z.說明：發展員工的投入程度及發展手段的員工自主程度參考公司的資質資料，分派任務時權衡員工的資質分析任務與員工資質的匹配程度適當提高任務的難度以培養員工特定的資質給予反饋以激勵持續的績效發展對員工的高績效表現或績效改善予以經常性的鼓勵針對明確的績效問題以建設性的態度引導績效改善投入相當精力輔導或培訓員工以提高資質為目的，對員工績效問題予以有意識的輔導評估員工在接受培訓和輔導后的業績改善定期與員工討論資質、業績、和職業發展的相關問題鼓勵、引導員工用自己的方式達到業績目標關注業績結果，通常不強行要求員工以特定的方式工作引導員工探索適合自己和團隊的有效的工作方法有意識地讓員工參與決策鼓勵員工主動參與團隊決策，并為決策的執行提供反饋與員工詳細溝通決策的意義和影響-.z.常用的面試提問：請舉例說明您在給員工分派工作任務時主要考慮哪些因素？請舉例說明您是如何讓員工達到業績目標的？作為團隊領導，您最近一次所做的重要決策是什么？您是怎樣制定這個決策的？資質：內外兼修——全局視野-.z.說明：考慮及影響業務問題的廣度尋求職責范圍內問題的解決發現并解決本職能內部存在的問題不拖延解決職能內的問題解決本職能問題時考慮對其他部門及公司整體經營的影響分析本職能的工作或決策對其他部門的影響根據公司團隊利益優先的原則制定本職能決策或解決本職能的問題在觀點不同的情況下積極執行已做出的跨職能決定或積極協助其他部門解決業務問題按照決定執行相應的工作任務，不因個人觀點消極阻撓以促成任務的順利完成為目標，建設性地予以協作，不敷衍了事主動聯合跨職能人員共同解決特定業務問題發現并提出存在于跨職能之間的業務問題提出解決問題的思路，并聯合跨職能人員進行探討聯合企業內資源及企業外合作伙伴共同解決特定業務問題尋求企業內外各方共同利益，合作解決問題尋求建立平等、長期的合作伙伴關系-.z.常用的面試提問：您所在的部門目前面臨哪些主要的業務問題？為什么這些問題還沒有被解決？請舉例說明當您的個人意見和公司或上級決定不一致時，您是如何處理的？請舉例說明在團隊外部因素影響您的團隊整體工作績效情況時，您是如何處理的？您在公司外的主要合作者主要是哪些？請具體描述一下您是如何處理和他們之間的關系的？資質：內外兼修——借鑒求新-.z.說明：收集和吸納外部信息的廣度和深度尋求公司內相關人員的意見以積極的態度聽取他人提出的意見，不消極抵觸在公司內主動聽取各職能、各級層員工的意見和想法調查了解競爭對手及相關領域的情況通過各種渠道廣泛調查了解行業及對手情況保持與行業內或鄰近行業人士的接觸，交流相關信息將外界的業務經驗及模式借鑒到本公司的工作中分析吸取外界的經驗和教訓，并結合本公司實際借鑒、應用不刻意自己開發新的方法，鼓勵高效借鑒經常與員工分享并共同分析外界的信息-.z.常用的面試提問：您和您的同事在工作上的溝通方式有哪些，他們給您提得最多的意見是什么？請談談您是如何了解競爭對手及相關領域的情況的？外界成功的業務經驗和模式您改進自己工作的有多大的影響？請舉例說明。資質：追求卓越——主動變革-.z.說明：推動變革的主動性和難易程度有變革的愿望表現出變革的意愿、或能夠積極接受變革鼓勵他人尋求變革提出改變現狀的方案提出具體的變革思路和行動方案與相關人員溝通變革方案實施