人力資源“云轉型”的三種可能在計算機技術專家眼中，“云計算”只是一種基于互聯網的計算方式。然而更進一步，KnoviaGroup(諾唯亞集團：打造HR行業第一大新媒體平臺)認為云計算”的實質是對于資源的一種整合方式，可將其稱為云范式(CloudParadigm)”。資源的整合方式往往決定生產效率，也必將引領管理學的革命，并被運用在越來越多的領域。早在2006年谷歌首席執行官埃里克?施密特(EricEmersonSchmidt)提出“云計算”的概念之前，管理領域“云轉型”趨勢已經暗流涌動，其中人力資源管理居于首位。如果將一個系統分解為主體、載體和客體，那么從不同的視角出發，人力資源的“云轉型"存在三種可能。主體轉型—“智慧群落，，人力資源系統的主體是人，從這個方向上，應該思考的是如何建立一種“云”式的人際連接。傳統的組織里，人們下意識地會為自己貼上“職位”的標簽。這種'劃地分家”的模式好比一個“權力群落”，保證了組織的穩定，消除了生產中的不確定性，卻形成了既有的利益格局，帶來了官僚主義，讓企業變得笨重而僵化，也使得員工成為一個個循規蹈矩的'零件”。一方面，權力群落往往導致企業缺乏戰略柔性，前線的信息要傳到司令部需要通過無數的中間環節，不僅貽誤戰機，信息還不一定準確。前線的戰士們只能憑感覺孤軍作戰，根本得不到司令部有效的戰略指導，得到的只能是僵化的“標準流程”。另一方面，企業往往在復制一個又一個“模板”，也因此謀殺了員工的創新能力。新員工在'權力群落”里的生存法則是通過“服從權力來獲得更大的權力”，一切對現有利益格局的挑戰和破壞都將受到懲罰。所以創新的精神被抑制，企業也變得死氣沉沉。事實上，員工最了解市場，更不乏創意，最有效的組織模式是直接把這些創意送向關鍵業務領域，甚至引導這些創意進行碰撞(如“頭腦風暴”)，使其變得更加鮮活。人力資源管理需要塑造一種開放、平等的網絡關系，使得交流和協作可以在任何兩個員工之間發生。在這種關系中，沒有任何的流程、機構和職責，員工用'智慧”標注自己，用智慧進行社交，憑展示贏得激勵，筆者把這種網絡關系稱之為'智慧群落”。大多企業中，“智慧群落”往往作為一種虛擬的存在發揮重要作用。筆者觀察到的一個汽車銷售企業的案例中，不愿被教條束縛的年輕員工們利用網絡論壇構建了一個虛擬組織，居然像“影子武士”一樣為公司貢獻了讓人叫絕的大量創意。對于另一類高度知識密集型的企業，“智慧群落”甚至取代了傳統的“權力群落”。一個咨詢企業的管理者搭建了一個內部的創新市場，引入了外部市場壓力，讓員工將自己研發的咨詢產品擺上“貨架”進行內部出售，最大程度'維基”了員工的智慧。公司采用了一種另類意義上的“合伙人制”，人人都是合伙人，員工的職位根本不被看重，因為薪酬和權力不是按照職位發放的。這種新的組織模式“摧毀”了制造層層障礙的中層，打破了部門邊界，權力群落也因此趨于消散。載體轉型—“維基平臺”企業人力資源系統的載體是協作平臺。從這個方向上，我們應該思考的是如何搭建一種“云”式的協作平臺。傳統的組織里，一方面，塑造人力資源交互平臺的主題是分解自戰略目標的工作任務;另一方面，平臺的運行是依賴于固有的溝通渠道，即報告線或協作關系等。這類平臺的存在，更多是強調穩定，卻在很大程度上抑制了員工能力的發揮。傳統平臺的第一個問題是主題過于單一。如果將平臺主題視為一種“計算需求”，規范的工作任務意味著計算需求相對簡單，只需要少數員工的簡單參與。現實在于，當前的戰略環境需要涉足不同的平臺主題來產生價值，即需要組織向平臺頻繁發出各類“計算需求”，而管理者的視野和理性都是有限的，能夠發現的主題和發出的計算需求必然有限，這就大大減少了企業獲利的可能性。第二個問題是平臺的溝通渠道過于狹窄。員工的創意只能通過報告線以特定形式上報，由特定上級決定后才能實施，即使獲準實施，也只能通過與有限協作者的合作來實現。問題是，創意往往是一種轉瞬即逝的靈感，其在萌芽階段都是不成熟的，但往往一兩句話、一兩個詞就能成為創新的來源，而這些創意往往在員工的“頭腦風暴”中變得更加鮮活，何必要求形式？另外，員工之間的認知距離越遠越能夠相互激發創意，如此看來，何必固定協作伙伴？事實上，員工作為網絡中的節點一直存在，我們應該思考的是如何為這些節點的互動注入各種主題，以及如何為這些節點建立更廣泛、更便捷的聯系。人力資源管理需要制造一種便于協作的“維基平臺”，主要功能是實現企業內公共空間的知識記錄和發布，使得更多的員工可以參與知識的互動。在平臺上，每個員工都是知識的提供者，與進入平臺的任何人進行交流。每個員工同時又是知識的需求者，或是單純基于自身業務，或是在知識交互中頻繁發起主題一不同主題代表了不同的計算需求，而平臺上的其他人就會協助其完成'計算”。這種維基平臺不一定需要高端信息技術的支持。在一家傳統的民用航空企業，其管理人員通過使行動學習、創新論壇、內部講師和課程開發等活動“慣例化”，為員工之間的跨部門合作建立了渠道。基于合作中的知識交流，大量協作主題得以衍生。就是這樣一個維基平臺，居然攻克了數個以前需要外請咨詢公司來解決的難題。更加幸運的是，Web2.0互動社交工具可以使維基平臺更加高效。提供電腦軟件維護服務的企業一極客小分隊(GeekSquad)就利用社交軟件的溝通渠道，為1.2萬多名分布在美國各地的員工打造了溝通平臺，成功激發了在知識共享、產品設計、市場推廣等方面的無所不至的創造力。客體轉型—“知識立方”人力資源系統的客體就是知識。我們應該考慮如何使知識高效上傳到“云端”，變得更易獲取。野中郁次郎在20世紀90年代初提出的“知識轉換的螺旋過程模型”認為，個體知識是通過社會化、表述化、綜合化和內在化的四階段循環，并通過個體、團隊到組織三個層面的傳遞成為組織知識。而后，企業進行知識管理大多遵循這一模型，由此建立組織的智庫”。但由于種種原因，這類'智庫”的作用越來越受到限制，其就像一幅精美的'清明上河圖”，呈現了無數的元素，但就是難以應用。要解釋這個現象，第一個原因是智庫中的知識缺乏體系性，僅僅是知識片段的無序聚合。隱性知識的傳遞需要人對人，但這樣的傳遞效率顯然不高，因此，如何使隱性知識顯性化并進入智庫就成為了組織思考的問題。大多企業無非是發布一個標準模板，讓隱性知識的所有者根據模板進行提煉。這樣的結果是，企業撰寫了一大堆的文本，并印上了編號，但沒有人清楚文本與文本之間的關系，沒有人能夠對智庫的文本結構一目了然，更沒有人會期望這些文本能夠支持自身的工作。第二個原因是智庫中的知識缺乏動態性，不能支持企業發展。智庫的更新最快也要1?2年，在商業信息瞬息萬變的今天，誰敢于把獲取信息的希望寄托在那些“古書”上呢？況且，沒有比較和爭論，員工怎么敢肯定進入智庫的知識就一定正確呢？因此，人力資源管理需要打造一個立體動態的三維“知識立方”，制造一種開放、靈動的立體知識構架，方便所有員工貢獻、分享知識，進行協作，共同呈現知識片段(甚至相互糾錯)及其關聯關系。構架上，一個個知識片段好似“小方塊”，共同搭建成為“大立方”，而“小方塊”本身就可以在立方上以一定的軌跡運動，尋求相互之間的新組合，并被搜索者輕易獲取。筆者最近訪談了一家央企，其熱衷于通過“互動式培訓”來解決動態的管理問題。例如，當某個區域市場內的分銷系統出了問題，其培訓部門就會邀請內外部專家和相關決策線上的管理者進行“互動式培訓”。由外部專家導入專業知識、內部專家導入集團戰略背景，相關管理者導入決策情境，幾方的互動很快就可以解決問題，問題的答案以文本的形式被記錄，并儲存到企業智庫中。這種模式強調在知識分享過程中的互動，類似前面談到的知識立方。有的企業更加強調知識的動態性，直接利用維基軟件打造知識立方。國外的部分企業已經成功實踐了這一理念，但國內的此類成功案例還比較少。如前文所述，網絡化的人力資源架構制造子'云轉型”的可能性，而真正使“云轉型”變為現實的卻是“他組織”的干預。要施加這種干預，必須找出能夠引導網絡內個體合理釋放資源的“最優算法”，即“云計算法則”。這看似神秘，實則簡單，其要義就是根據員工的'人性”導向其行為。怎樣發掘人性需求的多維性？管理者有很大的操作空間。其一，可以用直接的經濟利益進行誘導，如盛大為員工進行知識共享的行為進行積分，并將其兌換為決定經濟收益的“經驗值”。其二，可以利用文化進行誘導，如前面提到的汽車銷售公司，其創新論壇的建立完全是員工不甘于平庸的“反叛之舉”，員工瘋狂貢獻創意只是為了尋找自身的“存在感