長鋼人カ資源優化整合實施方案為建設一支適應長鋼集團發展壯大和市場競爭的高素質職エ隊伍,進一步挖掘、盤活和用好現有的人力資源,解決長鋼集團長遠發展的大問題,根據集團公司十六屆一次職代會建立現代化企業和現代化企業集團戰略目標總體要求,為全面增強集團公司的競爭能力,特制定本方案。ー、人カ資源優化整合的必要性集團公司實施業務流程再造、人力資源結構調整和“333”末位淘汰制度以來，廣大干部職エ思想觀念發生了較大變化,工作效率有了明顯提高,人カ資源開發初見端倪,但與國內外同行業先進企業相比仍有較大的差距。人才短缺與人員富余并存、結構性矛盾突出;人工成本不堪重負,遠高于國內同類企業上游水平的50%左右;平均主義“大鍋飯”現象仍然是制約企業發展的“瓶頸”。因此,實施人カ資源優化整合勢在必行。二、人力資源優化整合的指導思想與基本理念——樹立以人為本思想理念:堅持人力資源是第一資源,讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發,促進各類人員在改革中發展、在競爭中提高、在實踐中充實。——遵循人力資源開發規律:堅持以市場配置人オ為取向,建立充滿生機和活力的人力資源開發體系,促進人力資源合理分布,發揮整體功能。ー培養造就一支高層次人才隊伍:堅持科學的人才發展觀,帶動公司整個人力資源隊伍建設,促進集團公司各類人才協調發展。一緊密配合集團公司發展戰略：堅持促進發展作為人力資源的根本出發點,大力實施人力資源開發，促進人カ資源管理和企業快速發展相協調,促進經濟社會和人的全面發展。三、人力資源優化整合的基本原則1、堅持人カ資源優化整合與企業發展相適應的原則;2、堅持多層面、多渠道選拔、配置高素質人才的原則:3、堅持精干高效、科學設置編制的原則;4、堅持因事擇人,人盡其オ,オ盡其用的原則;5、堅持“效率優先、兼顧公平”的原則。四、人カ資源優化整合的主要目標根據集團公司建立現代化企業和現代化企業集團的戰略目標構想,人力資源開發必須把促進經濟快速發展和適應混合型經濟結構制作為優化整合的根本出發點,緊緊圍繞“精干第一條主線人員、優化第二條主線人員、整合第三條主線人員、發展第四條主線人員、放開輔助服務單位人員”的目標,大力加強人力資源能力建設,實現人カ資源資本價值最大化。具體目標是:精干第一條主線人員:根據第一條主線充分挖掘現有管理、技術、設備潛能,繼續增產增效，實現利潤最大化,主要經濟技術指標達到或超過全國同行業先進水平的要求,人員控制在7000大以內,人工成本占銷售收入比例控制在5%左右。優化第二條主線人員:按照第二條主線（瑞寶エ業園）以H型鋼為主導產品,利用現代化的技術裝備生產高附加值產品的實際,人員控制在3000人以內,人事費用率控制在3%以內,實物勞動生產率達到全國先進水平。整合第三條主線人員:按照第三條主線以修路建橋建房、房地產開發為主導產業,以新型住宅設計研究院為核心單位,整合壯大路橋公司（將四建公司更名為路橋公司）,力爭在3年內打造“長鋼建筑”品牌的要求,人員控制在1000人以內,人事費用率控制在5%左右,實物勞動生產率達到全國同行業中上游水平。發展第四條主線人員:按照第四條主線以長鋼鍛壓機械制造公司為龍頭,突出“機械制造”主業,生產制造高附加值成套機械設備和銷售收入三年達到5億、五年達到10億的目標要求,大力引進和培養高層次機械制造人才和高技能操作人員,人員控制在3000人以內,其中專業技術人員和技能人員要達到85%以上,人事費用率控制在10%以內,實物勞動生產率達到全國同行業中上游水平。放開輔助（服務）單位人員:根據輔助（服務）單位改制分流,立足于長鋼內部市場,充分發揮專業化集中優勢,在保證集團公司四條主線正常運行的前提下，開辟外部市場,增加非鋼收入，實現自主經營、自負盈虧、自我發展的要求,對中學、小學、幼兒園、物業公司、餐飲公司等單位實行定量費用補貼，補貼標準由經管中心、財務公司每年核定一次,列入經濟責任制考核;到2006年公司將全部取消費用補貼。五、部分業務流程及人力資源優化整合的內容1、瑞寶エ業園鋼鐵生產主線單位實行對ロ管理。20〇m2燒結機由燒結廠負責管理;108Om3高爐由煉鐵廠負責管理;65噸轉爐由煉鋼廠負責管理;原料儲備由倉儲公司負責管理;第三變電站由動カ廠負責管理。2、為發揮供應集中管理的優勢,向現代化采供集團靠近,集團公司大宗原燃（材）料（含焦化廠用煤）采供均由供應公司負責。3、為有利于能源資源綜合利用,將物業公司的供暖鍋爐業務及人員整體劃歸動カ廠;物業公司要代表用戶與動カ廠建成市場供需關系。廠外單位的供暖鍋爐業務由廠外單位自行管理（將物業公司管理的長鍛供暖鍋爐業務及人員劃歸鍛壓機械制造有限公司）。4、按照下道工序檢驗上道工序的要求,集團公司內部可試行供貨合同制度。如:精礦粉檢化驗業務劃歸燒結廠管理；燒結礦、球團礦、塊礦及焦炭檢化驗業務劃歸煉鐵廠管理；焦煤檢化驗業務劃歸焦化廠管理;鐵水檢化驗業務及鋼坯化驗業務劃歸煉鋼廠管理;鋼坯檢驗業務劃歸軋鋼廠管理人員劃歸對口單位，一般可由雙方技術生產部門人員合同談判,廠長簽字后生效。若發生質量、重量等異議,首先由兩單位主管人員或廠長協調解決,必要時由技術發展研究中心、安全生產部裁決。檢化驗業務劃歸下道工序管理后,由技術發展研究中心負責檢化驗業務的指導和設備、器材管理。5、廠區內各生產單位的后勤服務崗位業務如:廠區綠化、衛生清潔、茶爐、澡塘、看管車棚、洗衣房等公用事務的業務及人員，統ー劃歸物業管理公司進行集中管理,由物業管理公司為生產單位提供服務,費用由相關單位承擔;勞務費標準可參考人力資源部按市場價核定的指導價,由雙方協定。6、中日友好農場飲料生產、種植、養植等業務及人員整體劃歸餐飲公司。別里區暫由集團公司辦公室代為管理。7、隨著餐飲公司快餐生產線的投產,現主廠區內各二級單位（不含學校、幼兒園、醫院）自設食堂全部撤銷,人員介紹到人才交流中心。8、撤銷倉儲公司勞務車間,人員介紹到人才交流中心。組建待崗職エ勞務隊,掛靠人才交流中心管理,由待崗職エ勞務隊提供勞務,實行費用轉移,增加待崗職エ收入。六、人力資源優化整合辦法（―）核定編制定員編制定員是為保證組織生產經營活動的正常進行,按照一定素質要求,對配備各類崗位所預先規定的限額。1、成立核定編制定員領導組:組長:黨歌副組長:王創全張剛成員:李虎山李裕慶李懷林崔亮明宋當替梁榮生領導組辦公室主任:梁榮生（兼）,辦公室設在人力資源部。主要職責:負責各單位編制定員的核定,簡化業務流程,優化人カ資源配置,完成人カ資源優化整合任務。2、編制定員核定的主要方法及步驟:（1）由各單位根據本單位生產裝備水平、自動化程度、主要業務流程和現有人員的松緊,比照同行業中上游企業先進水平,提出本單位《簡化業務流程、科學定編定崗報告》于職代會通過該方案后的兩周內將報告報人カ資源部。報告內容包括:如何簡化業務流程、編制定員的核定依據、核減編制的辦法、核減比例、實際核減人數、完成時間等。（2）各單位按照先進合理、從緊擇優的原則科學設置編制定員,要千方百計簡化和改革不適應市場競爭需要的組織體系和業務（管理）流程,科學設置工作崗位,測定崗位工作量，合理確定本單位編制定員,節約使用勞動カ,提高工作效率。（3）領導組及辦公室根據各單位上報的《簡化業務流程、科學定編定崗報告》,抽調專業骨干,分組深入各單位現場,通過工作調查、崗位分析、綜合評價、科學測算、與單位主要領導談話等方法,確定各單位編制定員基數。（4）各單位編制定員的核定不搞一刀切,但要根據各單位實際切一刀。人員挖潛人數必保1735人,爭取2000人,到年底力爭完成挖潛人數3000人的目標。3、時間安排：本次編制定員的核定從5月上旬開始到10月份基本結束,時間6個月,按照先減編后整合,先由人員潛カ大的單位開始核減編制定員,分期分批逐個單位進行編制定員的核定,成熟一家核定一家,核定一家整合一家。4、各單位編制定員核定后,由集團公司黨政聯席會（領導組）確認。現有人員多于編制定員的單位,按編制定員核減崗位富余人員,被核減人員可選配到新線或介紹人才交流中心待崗。（二）挖掘人力資源潛カ,精簡崗位富余人員1、隨著瑞寶工業園區技改項目的陸續投產,新增就業崗位2500余個,為了解決舊區人員多、新區（瑞寶エ業園）人員嚴重不足的矛盾,公司將通過人カ資源優化整合,調整新舊二區人員供需平衡。各單位要按照利潤最大化原則,通過優化崗位結構,理順業務流程,節約使用勞動カ,提高工時利用率;通過有效的績效考核、末位淘汰制度，提高工作效率,達到減人的目的。其主要方法:A、從思想上挖潛。各單位一把手要轉變人多好辦事的思想觀念,積極主動探索各種減員增效的新途徑、新辦法,把過去多投入的人員從崗位上減出來,為瑞寶エ業園選送優秀人オ。B、從標準化作業上挖潛。各單位要通過“嚴、細、實”的管理,進ー步解放思想,提高覺悟，運用現代化管理手段,推行標準化作業（管理方法標準化、工作程序標準化、時間系列標準化、行為規范標準化）等,對工作任務不滿負荷又不可缺少的崗位,實行兼崗并崗和崗位巡檢制,如:主要生產崗位的輔助人員,水泵房、變配電室、風機房等看管崗位,以及其它輔助、服務崗位,如：檔案管理員、材料管理、施工管理、生產統計、跑料エ、現場管理、黨群干事、計算機操作エ、勤雜エ、資料描圖エ、統計員、治安保衛、浴池、洗衣工等等。C、從管理制度上挖潛。各單位要充分發揮專業化集中管理的優勢,培養ー批ー專多能、操檢合一的復合型員エ隊伍。生產操作人員要通過正確操作和使用設備及對設備進行日常維護、保養和檢查等日常預防措施，保持設備良好運行。專職設備點檢和維修人員要通過到現場對設備運行情況進行了解和定期點檢、維修等,提高設備的有效運轉率。D、從技術進步上挖潛。各單位要積極使用新エ藝、新技術,依靠科技進步，通過投入少量資金,實現エ藝操作系統的自動化,減少崗位用人，提高工作效率。E、從激勵機制上挖潛。各單位要建立健全各項規章制度,完善薪酬激勵機制,調整エ資分配結構,提高在崗人員エ資收入,拉大工資收入差距,最大限度地調動職エ的積極性、主動性和創造性,依靠分配激勵挖潛人カ資源。2、人力資源優化整合后,各單位不得再有閑置人員;凡有效工作時間不足6小時的崗位，仍有在工作時間內干非本職工作事宜的,包括有時間去處理個人事務,有時間上網聊天、打撲克、下棋等違反勞動紀律的人和事,該合并的合并,該撤銷的撤銷,并對單位領導班子予以處理。（三）人力資源優化配置1、根據人カ資源優化整合后設置的各單位編制定員和第二條鋼鐵生產主線人員需求計劃,最大限度挖掘現有人カ資源潛カ。集團公司除敞開大門吸納少部分管理、技術精英加盟長鋼外,其余人員均需從公司內部在崗和待崗職エ中公開選拔,實現人力資源的優化配置。2、管理人員、專業技術人員及關鍵崗位操作人員,采取自薦、推薦、公開選拔的方法,擇優錄用,直接配置。3、公司緊缺エ種及專業技術骨干,通過參加人才雙選會和從社會上招募優秀人オ的辦法,直接配置到用人單位。4,各單位要服從大局，從集團公司整體利益出發,克服困難,確保將合適的人配置到合適的崗位,使人カ資源得以合理配置。七、人力資源優化整合的措施（一）建立編制定員高度集中的管理機制為加強編制定員管理,嚴格控制編制的增加，保證企業生產經營活動的正常運行,集團公司對編制定員實行高度集中管理。1、集團公司編制委員會是編制管理的最高機構。各單位的機構設置、編制定員、人員配備等要堅持“三個ー”制度,即編委會及其辦事機構ー個部門承辦,主管編制的領導ー支筆審批,編委會ー家行文批復。2,凡涉及增（減）機構和增（減）編制定員事宜，均由編委辦公室按程序提出具體意見后,提交編委會（編委主任）審批。內容包括①機構的名稱、性質、職能、規格、隸屬關系;②編制定員的依據、數量等。未經批準,任何部門及單位均不得以任何名義增加機構及編制定員。3、編委會有權根據生產經營工作的需要,改變和撤銷不適應公司生產經營活動的機構及定員編制。4、人力資源優化整合后,重新按編制定員核定各單位エ資總額基數,增人不增資,減人不減資。今后除新增技改項目必須增加編制外,原則上不再批準各單位的增編報告。（二）建立崗位能上能下、充滿活力的用人機制為適應集團公司快速發展要求,提高管理人員的整體素質,建立以業績為重點,由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價體系,促進優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制。1、逐級聘任制:集團公司副總師、總經理助理以及各單位中層正職由集團公司直接任用和管理;各單位副職由正職提名推薦,集團公司考核任命;集團公司機關職能單位及財務、供應、銷售等部門的科級管理人員由單位推薦,人カ資源部考核任免；各生產單位的科級管理人員由本單位直接考核任免,人力資源部備案。因單位一把手考核淘汰免職等,其領導班子成員自行免職,由新任一把手重新提名,并按聘用程序辦理。2、競聘上崗制:各單位負責編寫本單位管理崗位、專業技術崗位職位（崗位）說明書,明確崗位職責、任職資格、管理狀態、工作環境及考核辦法等,實行雙向選擇、公開競爭、好中選好,優中選優。3、績效考核制:公司副總師、總經理助理以及各單位中層管理人員由集團公司負責考核,按比例末位淘汰，具體辦法按《公司中層正職人員考核辦法》執行。其他各層次人員均由各單位制定考核辦法自行考核,淘汰比例按公司規定執行。4、管理人員任職年齡的規定:①新提任的中層管理人員年齡不超45周歲，科級管理人員不超40周歲。②正處級年滿55周歲、副處級年滿52周歲、科級年滿50周歲不再聘任中層、科級管理崗位,鼓勵其競聘其它崗位,在什么崗位享受什么待遇。因特殊情況需對部分關鍵崗位的科級管理人員適當放寬任職年齡條件的,由單位寫出書面報告上報人カ資源部審批。（三）建立員エ能進能出、競爭上崗的用工機制為進ー步搞活用エ制度,激活勞動カ資源,形成動態的、科學合理的勞動カ資源配置用工機制,實現職エ身份社會化、企業用エ市場化。1、引入競爭機制,全員競聘上崗:各單位按集團公司核定的編制定員,對本單位所有崗位制定崗位標準、技能要求、上崗條件等,所有員工都要通過雙向選擇,擇優聘用。同時,對所有員工每年都要進行一次年度綜合考評,由各單位的管理者、工會、職エ代表等組成民主考評小組對每個員エ進行百分制量化打分,考核內容包括工作業績、技術水平、遵章守紀、團結協作等,得分最低者末位淘汰,各個層面淘汰比例按集團公司有關規定執行。2、現有員エ勞動關系的處理：（1）為使企業用エ與市場接軌,實現職エ身份從“長鋼人”到“市場人”，從“依賴型”向“自立型”的轉換,人カ資源優化整合后,對未能競聘上崗的人員,介紹到人才交流中心待崗培訓,培訓合格后可參加競聘上崗;連續兩次培訓不合格或培訓合格后一年內未能競聘上崗的,集團公司有權解除其勞動關系,按國家規定給予一定的經濟補償金，移交市失業保險部門。勞動者不服從工作分配或分配工作后,由于本人表現不好或不勝任崗位工作的,予以解除其勞動關系,直接移交市失業保險部門。（2）員エ崗位勞動合同到期后,用人單位必須對勞動者進行全面考核,視考核情況決定員エ的去留。對于表現優秀的，可續簽較長期崗位勞動合同（約3—5年）;對于表現一般的，可續簽短期崗位勞動合同（約1—2年）;對于表現不好的,出勤不出力,不能勝任崗位工作的,終止勞動合同,直接移交市失業保險部門。（3）現有員エ進入瑞寶エ業園后（含管理、技術人員），全部進行身份置換,與集團公司解除勞動關系,重新與瑞寶工業園建立勞動關系,簽訂崗位勞動合同。崗位勞動合同期滿，本人愿回集團公司競聘上崗的，可回集團公司競聘上崗,并按有關規定及程序與集團公司簽訂崗位勞動合同。對符合集團公司內退條件的,可按公司內退規定及程序辦理內部退養手續。（4）對國有資本一次性退出或直接改制為非國有法人控股的單位,員エ全部進行身份置換,與集團公司解除勞動關系,按照國家及公司改制有關規定享受經濟補償金。被改制單位要按照“平等自愿、協商一致”的原則,重新與員エ簽訂勞動合同;員エ的使用、管理等均由改制后的單位自行決定,用エ完全市場化。3、新招（聘）員エ勞動關系的訂立和管理:新招（聘）員エ包括新聘用的高級管理和技術人才、高等院校畢業生、安置復退軍人及在社會上公開招收的生產操作人員。（1）新招（聘）的員エ分配到瑞寶工業園的,與瑞寶工業園法定代表人或法定代表人的委托代理人簽訂崗位勞動合同,按瑞寶エ業園用エ管理模式進行管理;分配到集團公司的,與集團公司法定代表人或法定代表人的委托代理人簽訂崗位勞動合同，按集團公司用エ管理模式進行管理。法定代表人委托代理人須有法定代表人出具的“委托代理書”。（2）崗位勞動合同的訂立:崗位勞動合同以書面形式訂立,崗位勞動合同書,是確定企業與員エ勞動關系,明確雙方權利和義務的書面協議,主要內容包括：A合同期限;B工作內容;C勞動保護和勞動條件;D勞動報酬;E勞動紀律;F勞動合同終止的條件;G違反勞動合同的責任及經濟補償。除上述規定的必備條款外,當事人可以就試用期、保守單位商業秘密、量化違約金的約定、企業培訓費的負擔、保險福利、勞動爭議處理等協商約定其它內容。（3）崗位勞動合同期限:根據各單位生產工作需要和崗位特點,由用人單位與員エ協商確定。勞動合同期限分為有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限。對初次就業或再次就業時改變工作崗位或工種的勞動者，勞動合同中要約定3―6個月的試用期。（4）新招聘生產操作員エ的管理:新招收的生產操作人員，由用人單位與新招員エ協商簽訂《崗位勞動合同書》,初次簽訂《崗位勞動合同書》合同期限為1年（含試用期）,合同期滿根據員エ的工作表現及實際操作能力（應知應會）進行嚴格考核,考核結果可分為優秀、合格、不合格三個檔次,實行動態管理。A考核優秀者,按照平等自愿、協商一致的原則,由用人單位與員エ簽訂最長3年期的勞動合同。B考核合格者,用人單位可與員エ協商續簽1年期《崗位勞動合同書》,進入下一年度考核,考核優秀者按照平等自愿、協商一致的原則，簽訂最長3年期的勞動合同;考核合格者再協商續簽1年期《崗位勞動合同書》,以此類推。C每年度考核不合格者,予以全部淘汰，直接進入社會待業。新招收的生產操作人員,在與用人單位簽訂的一年期《崗位勞動合同書》期內,不得進行單位之間的內部調動。本人不愿在原單位工作的,應與用人單位解除崗位勞動合同,進入社會重新就業。（5）為了吸引人才、留住人オ、使用人オ,對新招收的高等院校畢業生,按集團公司《關于建立吸引、留住、激勵、穩定人オ隊伍的暫行規定》執行。各用人單位要本著愛惜人才、使用人オ的原則,可與高等院校畢業生協商簽訂3-5年勞動合同及“就業協議書”。（6）外聘高級管理人才和工程技術人才,按照集團公司《引進人才管理辦法》執行,由用人單位與其協商簽訂“聘用人才協議書”。（7）根據省（市）政府“關于接收和安置城鎮復退軍人指令性計劃（指標）”,按照集團公司《關于接收城鎮復退軍人安置辦法》有關規定及接收審核程序,由集團公司統ー接收后進行培訓,培訓合格后參加競聘上崗或直接分配,由用人單位按規定與復退軍人簽訂3年期限的崗位勞動合同。4、勞動合同的續訂、變更、解除和終止:按《勞動法》、《山西省全面實行勞動合同制的實施辦法》及《集團公司勞動紀律管理條例》執行。5、對外承攬業務人員的管理:凡可對外承攬業務的單位,在確保全面完成集團公司下達的生產經營指標的前提下,可充分發揮本單位的設備、管理、技術、人才等方面的優勢,積極對外承攬業務,增加非鋼收入,創收部分除給集團公司上繳適當的利潤及設備、器具折I日費、水電費、材料備件費外（上繳額由技術發展研究中心確定）,其余部分全部用于本單位的發展和職エ獎勵。對外承攬業務的單位有權自行確定對外承攬業務的機構、人員編制、人員配置、人員的招聘、解除以及勞動報酬等,集團公司不再干預及辦理有關手續。6、集團公司派出人員的管理:集團公司派到控股單位、參股單位、聯營企業的管理人員、技術人員和生產操作人員等,仍與集團公司保留勞動關系,列入集團公司在冊職エ管理范圍。?、季節性用工或臨時性用エ管理:各單位要嚴格控制季節性或臨時性用エ，確因工作需要,需招聘或雇傭季節性用エ、臨時性用エ的,必須提出書面報告,經人カ資源部批準后,可招聘或雇傭，被雇傭人員與用人單位簽訂專項《務エ協議書》,按勞務用エ管理,不計入各單位在冊職工人數,勞務費用根據勞動カ市場價格并結合集團公司實際確定,勞務費用結算經人力資源部審批后,財務公司方可支付。8、人力資源優化整合后,各二級單位享有以下用工自主權：（1）內部員エ招聘權:在集團公司核定的編制定員范圍內,各二級單位有權在集團公司內部自行招聘員エ。對單位緊缺專業人才確需從社會上招聘（或引進）的人員,由單位提出報告，經集團公司主要領導批準后,按照面向社會、條件公開、公平競爭、擇優錄用的原則,由人カ資源部組織招聘。（2）依法行使用人權：集團公司法定代表人委托各單位一把手與本單位職エ簽訂勞動合同（或崗位合同）。單位一把手有權自行決定本單位職エ勞動合同（或崗位合同）的內容、合同期限、勞動合同的續訂、變更、解除、終止、管理等,集團公司只負責監督、指導和服務,并負責與上級勞動部門聯系進行勞動合同的鑒證。職エ勞動合同期滿或因職エ本人不能勝任崗位工作的,有權終止勞動合同或解除勞動關系,人員直接移交市失業保險部門。（四）建立收入能增能減、有效激勵的分配機制為充分調動企業各個層次員エ的積極性，有效發揮人力資源管理的效益,堅持用效益拉動收入,用收入推動效益,形成職工收入“能增能減、凝聚核心、激勵骨干、帶動全員”的分配模式。1、實行總量控制與微觀搞活相結合：集團公司對各單位只控制エ資總量,各單位可按照公司核定的工資總額基數，依據國家有關政策規定自行選擇適合本單位特點的分配模式。2、建立多元化的職エ收入分配結構：（1）崗效エ資制:適用于一般管理人員、專業技術人員及操作人員等。實行崗效エ資制要與單位的經營指標（成本、費用、利潤、產量、質量、安全等）或工作目標任務等掛鉤考核,指標和責任層層分解落實,并根據考核結果浮動計發，具體辦法由單位靈活選擇掌握。（2）年薪エ資制:適用于高級（中層以上）管理人員和高級技術專家等。高級管理人員和高級技術專家是企業的主要骨干力量,是ー種高智能、高風險、超時性的特殊的復雜勞動,其對企業的影響是長期的、關鍵的,業績是無法以月度來評價的，對其納入一般員エ的崗效エ資序列難以體現其勞動的特點和責任風險。年薪エ資由基礎收入和風險收入兩部分組成,具體辦法由經管中心負責制定,由人力資源部考核發放。（3）項目エ資制:適用于技術研發、設計人員等。技術研發、設計人員是企業技術創新、機械制造設計和保持企業可持續發展的中堅力量,是企業的生存所在,對他們的エ資分配應與項目成果聯系起來,通過對完成項目成果的評估,按創造效益或價值預先確定的比例計發項目エ資。具體辦法由經管中心負責制定。￠4）協議エ資制:適用于引進少數的生產、技術、管理等方面的精英和企業最重要的技術專家。協議エ資由用人單位根據引進人員所承擔的工作項目或完成某ー項特定的工作任務,與其協商確定的ー種エ資分配形式。各用人單位在確定協議エ資標準時,要考慮企業員エ的工資水平、勞動カ市場エ資指導價位及給公司創造的價值等因素。（5）高學歷報酬制:為了吸引和留住更多的優秀大學生加盟長鋼,集團公司將提高人力資本報酬發放標準。具體辦法按集團公司《關于建立吸引、留住、激勵、穩定人オ隊伍的暫行規定》執行。（6）期權期股激勵制:將生產、技術、管理、知識等要素轉化為資本參與分配,激發職エ投資入股的積極性,提高企業與職エ的凝聚カ,提升企業的市場核心競爭力。具體辦法由經管中心負責制定。3、各單位要徹底打破平均主義“大鍋飯”現象，拉大工資收入差距,特別是高級管理崗位、技術崗位、關鍵操作崗位人員的收入要有較大幅度提升,逐步與勞動カ市場エ資指導價位接軌。4、積極鼓勵員エ多創效益、多做貢獻、多拿薪金、多得獎勵。集團公司將以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人オ、一流的報酬回報人才。5、員エ在提供正常勞動的前提下,各單位支付給員エ的工資收入不得低于國家規定的當地最低工資標準。（五）建立員エ考核、淘汰、培訓、競崗的末位淘汰機制本次人カ資源優化整合后,集團公司不再按季度下達“333”制末位淘汰指標,由各單位根據本單位的具體情況,自行安排考核時間及人員淘汰比例，被淘汰人員,人事關系介紹到人才交流中心,由科技大學組織培訓，培訓期間實行最低生活保障,到年底各單位累計淘汰人員比例、操作人員比例及一般管理、技術人員不低于3%,科級以上管理人員及中級以上專業技術人員不低于6%。各單位因員エ淘汰后造成編制空缺的,可先在公司內部通過招聘補充人員不足。ハ、人力資源優化整合的配套政策（）職エ內退規定1、按照國家法定的企業職エ退休年齡,原則上提前5年均可辦理內部退養。即:職エ內退年齡男年滿55周歲;女,管理、技術崗位年滿50周歲,生產（操作）崗位年滿45周歲;從事井下、高空、高溫、特別繁重體力勞動或其它有害身體健康崗位累計工作滿10年的，男年滿50周歲,女年滿40周歲。對因年齡原因退出中層、科級管理崗位的人員,本人自愿內退的,可提出申請,經主管領導審批后,辦理內部退養。2、符合上述內退條件的職エ辦理內部退養的,比照國家正式退體政策核定內退人員養老金。內退人員養老金=社會性養老金+繳費性養老金+個人帳戶養老金+調節金3、內退審批程序:本人提出申請，由所在單位根據公司內退條件和要求進行嚴格審查，并由單位正職簽署意見后,報公司人力資源部。人力資源部依據各單位上報情況,按以下程序審批:（1）在職中層以上管理人員及具有中級專業技術職務（含技師、高級技師）人員由公司董事長批準;（2）在職科級管理人員及具有初級專業技術職務的人員由人カ資源部部務會議批準;（3）其他人員由人カ資源部審核批準后,方可辦理內部退養手續。內退后人事關系介紹到離退體管理中心管理，其內退工資及各項保險費用仍在原單位成本（費用）中消化,達到正常退體年齡后辦理正式退體手續。4、職エ在內部退養期間,按規定繼續繳納社會保險費用。5、職エ在內退期間因全省平均工資和個人帳戶養老金等發生變化時，?律不予調整內退待遇。（二）公司積極鼓勵有一技之長、身體素質好的內退人員重新返崗工作,為把長鋼做強做大再做新貢獻凡長鋼內退職エ,長鋼各單位不能返聘,確實需要的人員可勸其不要內退,已辦內退的可隨時辦理上崗手續。（三）妥善安置無競聘能力下崗人員再就業為貫徹和落實“三個代表”的重要思想，妥善安置無競聘能力下崗人員再就業,集團公司對人才交流中心待崗人員中確系家庭困難,無經濟收入來源的,因年齡偏大、身體條件差、文化素質偏低等因素,多次參加競聘考試都未能上崗的低素質人員,可直接配置到物業公司、餐飲公司等單位從事簡單勞動崗位工作,使這部分人員通過誠實勞動也可獲取收入。被安置人員應端正態度,加強責任心,努力完成工作任務,若不服