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作者：符忠

來源：《時代經貿》2013年第14期

【摘要】市場營銷環境是指與企業營銷活動相關的所有外部因素的總和。主要有政治、經濟、法律、人口、社會文化、競爭者、顧客、社會公眾等。這些因素都間接或直接的影響企業營銷活動，企業應根據外部環境的變化，隨時調整各種經營策略。現代社會中，企業要在復雜多變的市場營銷環境中發展，就必須研究研究營銷環境的特點，采取相應的營銷策略，趨利避害。

【關鍵詞】市場營銷環境；零售巨頭；顧客需求；營銷策略

一、市場營銷環境

市場營銷環境是指與企業營銷活動相關的所有外部因素的總和。宏觀上看主要有政治、經濟、法律、人口、社會文化、自然等因素；微觀上看主要有市場營銷渠道、競爭者、顧客、社會公眾等。這些因素都間接或直接的影響企業營銷活動，而企業的應變能力是企業根據外部環境的變化，隨時調整各種經營策略，以適應外部的變化和發展的能力。

現代社會中，企業要在復雜多變的市場營銷環境中向前發展，就必須認真研究研究市場營銷環境的四個特點：一是客觀性，企業是在特定的環境下生存和發展，是客觀存在的。尤其是宏觀環境，企業根本不可能按照自身的要求來改變的。二是雙重性，同一環境的變化給某些企業帶來機會和利潤，而另一些企業帶來威脅和競爭失利。因此，雙重性要求企業要著重研究與其相關的環境變化，趨利避害，采取相應的營銷策略。三是動態性，社會、科技、經濟的迅猛發展，使得企業營銷環境處于經常變動之中，從而要求企業根據環境變化，不斷調整企業營銷策略。四是相關性，營銷環境各要素之間相互依存、相互作用、相互制約，一因素的變化，會帶動其他相關因素的變化，從而形成新的營銷環境。

大量的事實證明，通過深入細致地分析研究市場營銷環境，就可以把握市場環境變化的發展趨勢，可以使企業更好地滿足消費和指導消費，可以提高企業競爭的能力和規避風險的能力。零售企業尤其突出。

二、營銷案例

家樂福與沃爾瑪是世界知名的兩大零售巨頭。我們先看看他們在韓的經營歷史：家樂福于1996年在韓國國開設第一家店，2001年其銷售額達1.15萬億韓元，純盈利255億韓元，創造了在韓國運營的最好業績.然而，緊接著等待它的卻是連年的大滑坡和不景氣，到2005年銳減至69億韓元。韓國家樂福使出了渾身解數，但經營狀況始終踏步不前。沃爾瑪1998年進入韓國市場，運營初期，沃爾瑪憑借雄厚資本和強大采購優勢形成的低價模式，在韓國取得了成功，公司在2000到2003年均有盈利，然而好景不長，2004年開始虧損，到2005年虧損額達104年韓元。經營的不景氣和持續的巨額虧損，迫使家樂福和沃爾瑪在2006年相繼退出韓國市場。

我們再看看他們在中國的經營狀況。家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，為全社會提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念已經深入人心。2009年家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣闊土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業中處于領先地位。2004年，家樂福（中國）被國內媒體評為“在華最有影響力的企業”之一。同時家樂福不忘自己所肩負的社會責任，致力于保障產品的質量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質量體系，和各地農戶共同開發綠色產品和有機食品，并從產品的設計、包裝和物流等方面充分考慮到環保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業和社區活動，積極支持并參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，并以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐資捐物。

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。并于2002年在深圳設立全球采購中心總部。經過十三多年的發展，到2010年沃爾瑪已經在全國101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三類，其中2009年沃爾瑪購物廣場達138家、山姆會員商店3家，社區店2家，同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創造了超過70，000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十二年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過5，800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環境保護和可持續發展，并把環保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環節，同時也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環保360計劃的一部分，共同致力于中國的環境保護和可持續發展。連續第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。兩大巨頭在中國的發展蒸蒸日上，分店與業務從一線到二三線城市至今仍在高速擴張。

三、原因剖析

為什么兩大零售巨頭在韓國與中國有如此之大反差呢？一個外來企業想在本地生存發展，應該充分熟悉并適應該地的營銷環境。零售業作為傳統行業是競爭最為激烈的行業，受市場營銷環因素更為顯著。熟悉并適應營銷環境的唯一捷徑是走本土化之路。而兩大巨頭在韓國本土化的戰略明顯失誤。家樂福和沃爾瑪在韓國照搬各自公司在本國的經營模式，造成水土不服。進入時又缺少和合的本土合作伙伴，讓家樂福和沃爾瑪在把握韓國市場、了解消費者喜好等到方面走了很多彎路。在中國他們都吸取了教訓，無論到何處都致力于融入當地的文化和環境，大量聘請當地員工，實現本土化管理，并為本土員工創造事業發展的機會。商品基本在當地采購，以確保產品的新鮮度并貼近本地消費習慣。與本地企業建立合作伙伴關系。事實證明這些做法很成功。我們重點從以下環境因素剖析。

第一，從政治法律環境看，主要包括國家的方針政策，法律法規。隨著我國市場經濟體制的逐步完善，給不同所有制企業創造一個平等競爭的社會環境，尤其是外來企業，在初期還享受更優惠的政策；同時我國在較長時期內實行拉動內需，鼓勵與剌激消費的方針政策，給大型零售業帶來了廣闊的發展空間與前所未有的政策機遇。

第二，從經濟環境與人口因素看，主要體現在消費者的收入狀況及支出和消費結構上；在人口的總量及分布上。消費者的收入決定著市場容量和消費者支出模式。我國的國民收入與人均收入指標每年呈遞增，可支配的收入也年年增長。反映消支出和費結構的恩格爾系數在不斷下降，根據2011年據前瞻數據中心監測：2011年我國城鎮居民人均可支配收入21810元，比上年增長14.1%，扣除價格因素，實際增長8.4%；城鎮居民人均可支配收入中位數為19118元，增長13.5%。農村居民食品消費支出占消費總支出的比重為40.4%，城鎮為36.3%。而處于人口密度大的中心城市，消費能力更為強勁。兩大零售巨頭正是從中心城市切入中國的市場。

第三，從社會文化環境看，相當多的國人崇尚外來商品與外來企業，“進口貨”幾乎成了質量好，檔次高的代名詞。故進口商品與外資企業在國內長期吃香。在中國“外來的和尚好念經”是不爭的事實。而與之相反，韓國卻有抵制進口商品、支持國貨的消費傳統。不難理解在此消費環境與消費心理背景下，外來企業在中國更容易取得成功。

第四，從市場營銷渠道與競爭者看，沃爾瑪利用它的營銷網絡在全球范圍進行規模采購，大大降低成本；兩大零售巨頭進入中國之初，國內幾乎沒有能與之抗衡的大型零售商。當時中國傳統的百貨大樓（公司），百貨商場正走向沒落，民企零售剛起步，實力遠不能與之相比。兩巨頭帶來新的營銷理念，并具品牌與實力，市場的競爭呈現出一邊倒優勢，初期的發展勢頭是極為迅猛的。

第五，從顧客看，顧客需求是企業生存的源泉也是營銷活動的對象和終點。充分了解顧客的需求和潛在需求才能贏得并保留更多的顧客。韓國的人均收入遠高于中國，婦女是超市主力消費者，她們喜好采光優良、環境全舒適的購物環境，習慣選用當天的新鮮商品，對價格反而不是很敏感。沃爾瑪早期的選址遠離居住區且不合乎韓國婦女的便利舒適的購物環境需求，雖有一定價格優勢但并未贏得更多的顧客。在中國恰恰相反，絕大多數百姓對價格反應極為敏感，同等產品與質量價格優先，其他因素幾乎可以忽略不計。曾有報導為了買到優惠的食用油，許多人大冷天凌晨排長隊數小時等待。

第六，從公眾看，家樂福與沃爾瑪非常善于利用媒介公眾和社會公眾。社會公眾的行為對企業的營銷活動影響巨大，企業實現目標過程中必須考慮到相關公眾利益，并采取有效手段與各方公眾保持良好關系，在社會公眾之中樹立良好形象。兩巨頭都踴躍參與中國的公益事業，支持北京申辦奧運、上海申辦世博，倡導環保，捐資捐物做慈善公益事業等，樹立企業形象，使公眾輿論大大有利于企業的發展。

總之，零售企業要獲得成功，必須深入分析研究市場環境，才能趨利避害適應營銷環境，才能