世紀(jì)經(jīng)理人韋爾奇一韋爾寄：長壽總裁以年8月15日市計算100上市公司的總市值排名中電以5629億美元重登冠軍寶座設(shè)美國康涅狄格州的通用電氣公司于1878年由發(fā)明家托馬斯愛迪生創(chuàng)辦一集生產(chǎn)術(shù)服務(wù)為一體的多元化公司球100多國家開展業(yè)務(wù)，擁有34萬工。其業(yè)務(wù)包括飛機發(fā)動機、動力系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、塑料、金融服務(wù)、全國廣播公司nbc業(yè)統(tǒng)、家用電、運輸系統(tǒng)等。然而這個百年老公司，19年中在董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場價值的公司19年，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動。因為他創(chuàng)造了公司收入和收益的奇跡歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因為他為他的公司確立了一套將成為21世公司仿效的現(xiàn)代管理新模式種業(yè)管理新模式就是積極引入提高質(zhì)量計劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎勵措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。企業(yè)的股票價值從年119億元劇增至到今天的2800美元2001年克韋爾奇將從通用電器董事長兼首席執(zhí)行官的位子上退下來。這個“全球頭號經(jīng)理”的回憶錄也很快成為出版商的搶手貨。年7月14日韋爾奇創(chuàng)下了一項世界紀(jì)錄：以710萬美的無價將他計劃在明年春季出版的一本書名尚未確定的自傳，賣給了時代華納屬下的貿(mào)易出版公司，這個數(shù)字還只限定在北美版權(quán)的范圍710萬元巨額預(yù)支版稅意味著出版商至少在北美售出190萬精裝本。出版商對此信心十足。韋爾奇隨后宣布將這本自傳的所有出版收入捐給慈善機構(gòu)。二、韋爾奇：世紀(jì)經(jīng)理人杰克·韋爾奇1935年月19生于馬薩諸塞州薩蘭姆市1957年得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位年得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位年入通用電）塑膠事業(yè)部1971年底，韋爾奇為ge化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理1979年8月成通用公司副董事長1981年4月，僅45的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官韋奇初掌通用時通電氣的銷售額為億美元盈15億元市價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明動機和電力事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位如已有12個業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二如單獨排名用電氣有9個業(yè)部能入《富500強在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年，公司一路迅跑，并因此連3年美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。無獨有偶，英國《金融時報》作出的調(diào)查結(jié)果也連續(xù)兩年將通用電氣排在全球最受尊敬公司的首位1999年韋爾奇更被《財富》雜志稱為“世紀(jì)經(jīng)理人而爾奇并不認(rèn)為和30年的樣子有多大變化，他說“不認(rèn)為自己有何特殊之處，我高中時的朋友現(xiàn)在還和我交情莫逆。我父親是個火車司機，我上的是公立中學(xué)，你覺得這難以想象嗎？”三、激流勇退韋爾奇對自己在精力依然旺盛的時候離開公司并不感到遺憾說我打算退出商界，那也是該離開的時候了。公司需要新的面孔和新的活力通電器的高級職員實行65歲休制度是爾奇這經(jīng)理楷模也毫不例外自己的3位繼者候選人時，韋爾奇評價道3位很有天賦但迥然相異他都很有眼光并且精力充沛不知道理想的進(jìn)程是怎么樣的。在我當(dāng)時，首席執(zhí)行官的繼任者有7個首席執(zhí)行它把我們調(diào)到總部康涅狄格州的同一棟樓中工作了3?，F(xiàn)在這些候選人在全球范圍內(nèi)經(jīng)營著各自的業(yè)務(wù)忙團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)沒辦法一塊吃午餐這樣更好些電器要求任何一位經(jīng)理人都必

須找出自己的繼任候選人，以便能隨時接替一個空缺的職位。韋爾奇對自己退休后，通用電器的持續(xù)發(fā)展充滿信心擁自己的營運系統(tǒng)和社會架構(gòu)進(jìn)二者將是我繼任者的職責(zé)我在5年所取得的成的繼任者可能只需要2就可以說上任到底是個什么家伙？四、個性化管理韋爾奇是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強競爭力、帶動全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？韋爾奇又是如何通過600多兼并打入國際市場從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何成功地對美國企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復(fù)雜的公司如何集中行使如此大如此的權(quán)力？韋爾奇作為一家擁有3040億元財產(chǎn)售高達(dá)893億元、分布在全球多國家的27．萬工的企業(yè)王國的最高主管又是如何管好的呢？韋爾奇用聚會、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個世界最大的公司。當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動，并對公司的戰(zhàn)略和公司十幾個部門擔(dān)任重要職務(wù)的人加以考驗。韋爾奇更懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響。韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事管1997年用電氣公司計劃增加工資只有4％但是，一年內(nèi)基本工資增長幅度即便在本人不提升的情況下也高達(dá)25％。一年內(nèi)獎金增長度可達(dá)到1％，占基本工資的19％70％。優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴大了。目前大約有2萬人——約占公司被雇用的專業(yè)人員的13得了這種認(rèn)股權(quán)中包括800多名高級經(jīng)理以下的員工。通用電氣沒有采取其他許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎勵自動分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)25％連續(xù)3次獲得的人數(shù)不得超過50％。五、企業(yè)“生產(chǎn)”的是人才許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價值的公司要素。韋爾奇將一生中的大部分時間花費在與人有關(guān)的問題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才韋奇感慨地說一由眾多杰出人物管理的公司最大的功勞莫過于物色成批的杰出人物認(rèn)，必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少人的名字道他們負(fù)什么責(zé)任知道他們在做什么這對一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非常看重這一點。六、大公司也要擁有靈活性有一段時間一些新崛起的小型聯(lián)網(wǎng)公司曾讓一大批百年老企業(yè)相形見絀是63歲的韋爾奇發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)是個有用的東西時，便不遺余力地在通用電器推行，很快這家百年老店的電子商務(wù)成績就讓別的網(wǎng)絡(luò)公司也相形見絀爾說家絡(luò)公司為例這家新公司需要在開發(fā)和打造品牌方面進(jìn)行大量投資。它需要租用辦公室。剛開始時，支出和虧損都將增加法證何時可以實現(xiàn)虧相抵家傳統(tǒng)的大型公司可能看上去處于劣勢。它的規(guī)模太大理本太高會為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)而付出代價將會影響它的企業(yè)業(yè)績。但如果處理得當(dāng)企因擁有成熟的企業(yè)架構(gòu)數(shù)月或數(shù)年時間中實現(xiàn)盈虧相抵。而這種公司將是市面上最具有吸引力的。我們應(yīng)該感謝年輕人為我們帶來了很好的主意，令我們有能力改變游戲規(guī)則。我們將會由此獲得可觀的利潤年通用電器被《互聯(lián)網(wǎng)

周刊評本年度電子商務(wù)企業(yè)大司能否在保持創(chuàng)造性的同時還能擁有靈活性這個問題，韋爾奇表示，那種認(rèn)為只有獲得諾貝爾獎的發(fā)明才能創(chuàng)造出新興企業(yè)的想法是個大錯誤。你只需要3個就以在車庫里創(chuàng)建一個網(wǎng)站。我們在企業(yè)內(nèi)部做了一些創(chuàng)新。我們的管理費用達(dá)到億元，新濟(jì)使我們有能力將其降低，去掉一部分不具有附加值并且員工不感興趣的工序。七、憎恨官僚主義盡管在通用電器高級管理層辭職年是2，但是在全球的500強企中，有300多家公司的首席執(zhí)行官都曾有過在通用電器工作過的經(jīng)歷爾奇說是們的主要股東在過去19年得股票期權(quán)的員數(shù)目前已經(jīng)由190人加到數(shù)千人用氣公司辭職率最高的時候是在雇員進(jìn)入公司前5年。年輕人在獲得第一份職位時很怕官僚主義作風(fēng)，他們期望身處催人上進(jìn)的工作環(huán)境們可以通過特殊培訓(xùn)幫助他們渡過難關(guān)執(zhí)通用電氣之初作出的一個重要決策就是跨國經(jīng)營。而通用電器典型的美國文化背景，讓其他國家員工接受認(rèn)同