30十月2022第三部分供應鏈管理技術-PowerPoint演示文稿22十月2022第三部分供應鏈管理技術-PowerPoi1內容簡介第一部分供應鏈管理基礎123第二部分供應鏈管理理論第三部分供應鏈管理技術東南大學系統工程研究所內容簡介第一部分供應鏈管理基礎123第二部分供應鏈管理2第三部分供應鏈管理技術在供應鏈管理理論基礎上，逐步形成了供應鏈管理的技術體系，主要涉及業務流程重組技術、建模技術、網絡優化技術、績效評估技術。本部分將著重介紹供應鏈管理技術，為供應鏈管理體系的構建提供可行的技術和方法，并不斷優化和完善供應鏈管理體系，創建一個更具競爭力的管理體系。東南大學系統工程研究所第三部分供應鏈管理技術在供應鏈管理理論基礎上，逐步形成了3本章內容業務流程重組的產生和發展業務流程重組概論業務流程重組的方法供應鏈管理業務流程重組業務流程重組項目風險管理第五章供應鏈業務流程重組東南大學系統工程研究所本章內容第五章供應鏈業務流程重組東南大學系統工程研究所45.1業務流程重組的產生和發展業務流程重組將為企業重新構造價值鏈、供應鏈和核心業務流程，從本質上增強企業的核心競爭力，業務流程重組是企業獲得突破性成長的有效途徑。東南大學系統工程研究所5.1業務流程重組的產生和發展業務流程重組將為55.1.1業務流程重組產生的根源1、管理理論自身發展的需要

（1）技術創新速度不斷加快（2）企業競爭優勢來自創新（3）產品生命周期不斷縮短（4）競爭更加激烈東南大學系統工程研究所5.1.1業務流程重組產生的根源1、管理理論自身發展的需65.1.1業務流程重組產生的根源2、全球化競爭壓力的推動

（1）顧客；（2）競爭；（3）變化東南大學系統工程研究所5.1.1業務流程重組產生的根源2、全球化競爭壓力的推動75.1.1業務流程重組產生的根源3、信息技術發展的直接動力

（1）信息技術的能動力量（2）信息技術的支持作用東南大學系統工程研究所5.1.1業務流程重組產生的根源3、信息技術發展的直接動85.1.2業務流程重組發展概況1、早期的工業工程領域2、70年代以來的工業工程領域3、戰略管理領域4、組織發展與組織變革領域5、企業信息化領域東南大學系統工程研究所5.1.2業務流程重組發展概況1、早期的工業工程領域東南95.2業務流程重組概論業務流程重組是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值。東南大學系統工程研究所5.2業務流程重組概論業務流程重組是指通過資105.2.1業務流程重組的概念1、業務流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）的定義（1）組織內外分析和設計的工作流和過程。（2）BPR就是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭和變化為特征的現代企業經營環境。（3）BPR包含流程、組織和支持信息系統的并行再設計，在時間、成本、質量和客戶對產品和服務方面獲得徹底改進。東南大學系統工程研究所5.2.1業務流程重組的概念1、業務流程重組（Busin112、BPR的核心內容

在BPR定義中，根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、戲劇性（Dramatic）和業務流程（Process）成為備受關注的四個核心內容。東南大學系統工程研究所2、BPR的核心內容東南大學系統工程研究所123、BPR的感受模型企業關于BPR的感受競爭環境組織結構離散化正規化專業化環境穩定性行業實力競爭優勢金融實力感受到BPR的輕松感受到BPR的可用性BPR的目標BPR的支持態度目標信任企業關于BPR的感受模型：假設模型

東南大學系統工程研究所3、BPR的感受模型企業關于BPR的感受競爭環境組織結構離散134、BPR的特點（1）以流程為導向流程重設計觀項目管理觀工作流自動化觀BPR項目工作流自動化流程重設計可視化&影射修改建模&測量規劃設計&實施項目管理工作流設計自動化BPR視點

東南大學系統工程研究所4、BPR的特點流程重設計觀項目管理觀工作流自動化觀BPR項144、BPR的特點（2）目標遠大（3）打破常規（4）創造性地應用信息技術描述和評估流程確認信息技術缺陷流程分解功能描述價值分析關聯分析流程缺陷當前應用缺陷分析重組重組功能業務流程尋找信息技術缺陷的流程

東南大學系統工程研究所4、BPR的特點描述和評估流程確認信息技術缺陷流程分解功能描155、BPR的類型

不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：（1）功能內的BPR（2）功能間的BPR（3）組織間的BPR東南大學系統工程研究所5、BPR的類型東南大學系統工程研究所165.2.2業務流程重組對企業的影響

BPR能夠給企業帶來根本性、徹底性、戲劇性的業務流程變化，創造全新的管理模式。

BPR的影響層次：BPR理念層：管理理念和價值觀管理層：領導形態、組織結構、激勵機制、企業策略作業層：工作方式和經營過程淺深入程度深東南大學系統工程研究所5.2.2業務流程重組對企業的影響BPR能夠給企業17福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應商財務部門倉庫發票采購訂單入庫單付款貨物采購部門供應商發送采購訂單電子數據財務部門倉庫中央數據庫采購訂單貨物收貨確認電子付款原有業務流程圖

重組后的業務流程圖

東南大學系統工程研究所福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應商財務部門倉庫發票采購18海爾集團案例海爾為什么進行業務流程重組◆國際化的需要◆預防“大企業病”◆糾正OEC管理的機械性◆在動態平衡中求發展◆物流構建的前提東南大學系統工程研究所海爾集團案例海爾為什么進行業務流程重組東南大學系統工程研究19海爾集團案例東南大學系統工程研究所海爾集團案例東南大學系統工程研究所20海爾集團案例業務流程重組主要內容和做法:◆組織機構的整合◆流程的建立◆流程整合

東南大學系統工程研究所海爾集團案例業務流程重組主要內容和做法:東南大學系統工程研究21重組前的組織結構圖東南大學系統工程研究所重組前的組織結構圖東南大學系統工程研究所22重組后的組織結構圖東南大學系統工程研究所重組后的組織結構圖東南大學系統工程研究所23

（1）物流重組。統一采購：實現每年降低材料成本5%。統一倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。統一配送：目前海爾在全國可調撥16000輛車輛，運輸成本大大降低。

（2）供應鏈管理。內部：實施一體化供應鏈管理，下達訂單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內，同時實現看板管理4小時送料到工位。外部：延伸至各供應商，使海爾的定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。（3）物流產業化。整合了全球配送資源網絡，積極拓展社會化分撥物流業務，向其他行業和單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度的問題，通過現代物流科技的應用來創造增值服務。東南大學系統工程研究所（1）物流重組。統一采購：實現每年降低材料成本5%。統一245.2.3業務流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技術+精力充沛的人+豐富的知識最高績效知識人技術流程獲得成功的要素東南大學系統工程研究所5.2.3業務流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技255.2.3業務流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力收益/實施成本績效突破高高低低錯誤率：1次/100次錯誤率：1次/100000次時間：小時成本：美元時間：分鐘成本：美元重組前重組后績效突破

東南大學系統工程研究所5.2.3業務流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力265.3業務流程重組的方法九種基本的流程改進原理：

（1）消除浪費；（2）減少浪費；（3）簡化流程；（4）需要時可能組合流程步驟；（5）設計具有可選路徑的流程；（6）并行思考；（7）在數據源收集數據；（8）應用信息技術改進流程；（9）讓用戶參與流程重組。東南大學系統工程研究所5.3業務流程重組的方法九種基本的流程改進原理：東南大學系27開發業務想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經存在的流程識別信息技術杠桿設計和構建流程原型業務流程重組的五步法

東南大學系統工程研究所開發業務想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經存在的流程28定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關數據分析采集數據識別改進領域開發改進執行和監測改進業務流程重組的七步法

東南大學系統工程研究所定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關數據分析采集數據識別改進295.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述2、重組對象的選擇（1）不完整的業務流程；（2）對全局工作有影響的核心業務流程；（3）高附加值的業務流程；（4）提供客戶服務的業務流程；（5）屬于瓶頸的業務流程；（6）跨職能或職能部門的業務流程；（7）跨企業的業務流程。3、系統改造現有流程的原則

（1）清除；（2）簡化；（3）整合；（4）自動化。東南大學系統工程研究所5.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述東305.3.2流程簡化1、流程簡化的時機

（1）問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的可能；（2）瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢；（3）在分析問題解決流程過程中，發現了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無貢獻的活動。東南大學系統工程研究所5.3.2流程簡化1、流程簡化的時機東南大學系統工程研究312、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應能力；滿意度提高東南大學系統工程研究所2、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應能力；滿意度提高323、流程簡化的主要方法成本導向時間導向重組性的東南大學系統工程研究所3、流程簡化的主要方法成本導向335.3.3組織結構的調整與重組1、組織結構重組的基本內容職能解析管理過程分析與重組重組前的企業組織結構重組后的企業組織結構東南大學系統工程研究所5.3.3組織結構的調整與重組1、組織結構重組的基本內容342、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結構流程網絡結構圖結構優化對優化后的子過程改造重新繪制流程網絡結構圖評價流程網絡結構圖重復直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）

簡化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）東南大學系統工程研究所2、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程355.4供應鏈管理業務流程重組核心競爭力市場環境效率質量資源服務高效益

低成本業務流程重組的目標

東南大學系統工程研究所5.4供應鏈管理業務流程重組核心競爭力市場環境效率資源高365.4供應鏈管理業務流程重組供應鏈中的價值鏈結構采購企業生產企業銷售生產采購銷售企業東南大學系統工程研究所5.4供應鏈管理業務流程重組供應鏈中的價值鏈結構采購企業37成本時間績效要求的績效要求的時間要求的成本供應鏈管理業務流程重組的目標

東南大學系統工程研究所成本時間績效要求的績效要求的時間要求的成本供應鏈管理業務流程385.4.1基于時間的業務流程重組1、活動的增值率分析

時間是衡量企業運營效率的重要指標，也是速度經濟發展過程中著重追求的一種現代觀念。因此，企業在實施供應鏈業務流程重組過程中，首先需要審查供應鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環節價值增值的時間因素，從而設定企業重組的目標，不要將寶貴的時間花費在沒有價值增值能力的環節上。因此，需要調整當前時間分配的方式，確定應達到的狀況。東南大學系統工程研究所5.4.1基于時間的業務流程重組1、活動的增值率分析東南39當前的狀況應達到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例100%0確定重組的目標東南大學系統工程研究所當前的狀況應達到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例40活動的增值率分析

典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）調整時間（%）新產品聯合開發20520早期供應商參與生產設計15515戰略成本和目標成本管理15515電子商務需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應商聯合發展計劃101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低價值采購5155東南大學系統工程研究所活動的增值率分析典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）412、供應鏈的時間壓縮策略

（1）信息流的時間壓縮（2）物流的時間壓縮第一，企業物流中的時間壓縮第二，產品物流中的時間壓縮第三，供應鏈合作伙伴關系中的時間壓縮東南大學系統工程研究所2、供應鏈的時間壓縮策略東南大學系統工程研究所425.4.2基于成本的業務流程重組1、成本管理與競爭優勢

有效降低成本是企業生產經營的目標，也是企業構筑供應鏈和優化供應鏈業務流程的目標。但是，在重組供應鏈業務流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時，損失企業的經濟效益增長點和盈利基礎，因此，要有計劃地協調成本和核心競爭力之間的關系，平衡成本管理和市場聯盟之間的關系。東南大學系統工程研究所5.4.2基于成本的業務流程重組1、成本管理與競爭優勢東43削減成本均衡水平維持大幅度改造成本高水平低水平非聯盟聯盟成本管理市場聯盟成本管理和市場聯盟的協調東南大學系統工程研究所高水平低水平非聯盟聯盟成本管理市場聯盟成本管理和市場聯盟的協44兩目標決策的問題焦點決策目標以成本為中心以市場為中心典型問題控制成本的目標是什么？市場效益的目標是什么？如何降低供應鏈綜合成本？創造顯著市場效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業核心競爭力？企業發展的機遇在哪里？解決的主要供應鏈問題是什么？供應鏈市場價值的積極作用如何？東南大學系統工程研究所兩目標決策的問題焦點決策目標以成本為中心以市場為中心典型問452、策略性和戰略性成本管理的內容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實現，而戰略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達到目的。盡管在大范圍內主動進行降價、成本降低、成本清除都可以達到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的。東南大學系統工程研究所2、策略性和戰略性成本管理的內容東南大學系統工程研究所46相關的文化改變聯盟的合資策略的談判減少供應商連續的改進資源戰略聯合采購外購和自制整合利潤計劃徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高降價—降低成本—成本清除東南大學系統工程研究所徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高降價—降低成本—成本47全球化的節約成本抵消了價格的壓力

價格利潤節約成本東南大學系統工程研究所全球化的節約成本抵消了價格的壓力價格利潤節約成本東南大學483、策略性和戰略性成本管理的作用價格浮動價格降低成本降低成本清除戰略性的成本管理策略性的成本管理價格性的成本管理成本性的成本管理東南大學系統工程研究所3、策略性和戰略性成本管理的作用價格浮動價格降低成本降低成本49客戶導向的營銷戰略生產計劃和目標成本綜合的開發小組研發和技術生產采購財務確定成本規模成本物資成本企業成本確定種類生產能力采購戰略成本的透明度在可接受的成本目標下完成生產作為企業戰略的目標成本法東南大學系統工程研究所客戶導向的營銷戰略生產計劃和目標成本綜合的開發小組研發和技術505.4.3基于績效的業務流程重組以績效為目標的業務流程重組，就是依據分析、比較獲得的重組前后的績效變化來決定進一步的行為方式。在績效分析比較過程中，重點考慮標桿的作用和影響。因此，可以從橫向和縱向兩個不同的角度來分析。績效分析是建立在績效評估基礎上的，績效評估的好壞直接影響著績效分析的能力。

東南大學系統工程研究所5.4.3基于績效的業務流程重組以績效為目標的業511、績效評估策略估算過低：無效的計劃和錯誤導致更高的成本估算過高：Parkinson定律導致更高的成本實際績效估算績效實際績效=估算績效最低的實際績效績效評估東南大學系統工程研究所1、績效評估策略估算過低：無效的計劃和錯誤導致更高的成本估算522、績效分析目標目標競爭企業優良企業本企業競爭企業優良企業本企業進貨時間配送質量重組績效的橫向分析

東南大學系統工程研究所2、績效分析目標目標競爭企業優良企業本企業競爭企業優良企業本53目標目標歷史記錄優良記錄目前情況歷史記錄優良記錄目前情況采購周期服務質量重組績效的縱向分析

東南大學系統工程研究所目標目標歷史記錄優良記錄目前情況歷史記錄優良記錄目前情況采購543、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評估確定流程重新分析重新評估YYNN準確否？滿意否？東南大學系統工程研究所3、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評估確定流程重新分555.4.4供應鏈管理構筑的基本要點1、組織結構和供應鏈結構分銷商客戶零售商供應商制造商供應商制造商分銷商零售商客戶供應商用戶制造商分銷商零售商推動式供應鏈

牽引式供應鏈

集成的供應鏈

東南大學系統工程研究所5.4.4供應鏈管理構筑的基本要點1、組織結構和供應鏈結562、供應鏈和物流技術集成供應鏈管理物流管理信息技術組織創新技術市場營銷東南大學系統工程研究所2、供應鏈和物流技術集成供應鏈管理物流管理信息技術組織創新市575.5業務流程重組項目風險管理風險數據集成產品風險時間不確定性技術不確定性組織風險過程不確定性管理風險市場戰略計劃商業價值企業文化產品觀念風險數據集成BPR項目東南大學系統工程研究所5.5業務流程重組項目風險管理風險數據集成產品風險組織風險585.5業務流程重組項目風險管理風險評估風險識別風險分析風險控制風險化解風險監控風險管理過程東南大學系統工程研究所5.5業務流程重組項目風險管理風險評估風險識別風險分析風險595.5.1業務流程重組項目的風險識別1、風險識別的輸入和輸出過程輸入1.BPR項目描述2.歷史信息工具和技術1.繪制流程圖2.訪問調查3.專家經驗輸出1.風險來源2.潛在的風險事件3.風險征兆工具和技術東南大學系統工程研究所5.5.1業務流程重組項目的風險識別1、風險識別的輸入和602、識別風險征兆

（1）生產不穩定；（2）產量下將；（3）員工士氣消沉；（4）人力資源管理成本上升；（5）企業的近期利潤不足。東南大學系統工程研究所2、識別風險征兆東南大學系統工程研究所613、業務流程重組的三大障礙（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的項目范圍；（3）組織對變革的抗拒和缺乏項目管理經驗。

東南大學系統工程研究所3、業務流程重組的三大障礙東南大學系統工程研究所625.5.2業務流程重組項目的風險分析1、風險分析基本方法（1）風險事件（2）風險概率（3）得失量（4）預期貨幣值東南大學系統工程研究所5.5.2業務流程重組項目的風險分析1、風險分析基本方法632、業務流程重組失敗的原因分析（1）誤擇流程重組的時機（2）誤擇流程重組的環節（3）忽視自上而下的領導和自下而上的變革（4）錯誤理解信息技術在BPR中的角色（5）BPR的不成熟（6）BPR的固有缺陷東南大學系統工程研究所2、業務流程重組失敗的原因分析東南大學系統工程研究所645.5.3業務流程重組項目的風險化解（1）規避（2）減輕（3）接受東南大學系統工程研究所5.5.3業務流程重組項目的風險化解（1）規避東南大學系統655.5.4業務流程重組項目的風險控制1、風險控制基本方法（1）核心管理層的優先關注；（2）企業的戰略方向；（3）可以度量的重組目標；（4）可行的實施方法；（5）循序漸進的重組過程；（6）持續的資金支持；（7）依據業務流程設置組織機構；（8）將客戶與供應商納入業務流程重組范圍；（9）遵循一致性優先于完善性的重組原則。

東南大學系統工程研究所5.5.4業務流程重組項目的風險控制1、風險控制基本方法東66KSF特性組織因素學習效果成本BPR工具競爭力BPR工具相關因素BPR工具無關因素BPR成功風險管理BPR成功模型東南大學系統工程研究所KSF特性組織因素學習效果成本BPR工具相關因素BPR工具無672、業務流程重組的原則（1）從職能管理轉變為面向業務流程管理（2）強化整體流程最優的系統思想（3）貫徹以流程設組織的思想（4）充分發揮每位員工的作用（5）客戶與供應商是企業整體流程的一部分（6）信息資源的獲取與共享應用東南大學系統工程研究所2、業務流程重組的原則東南大學系統工程研究所681、什么是BPR？分析BPR發展的動因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？這些特性對BPR成功的重要性影響如何？3、從業務流程重組的核心內容中分析BPR的價值。4、根據BPR的感受模型分析企業員工的態度對BPR目標的影響。5、分別從不同視點分析BPR的內涵。6、如何理解彌補信息技術缺陷的過程就是業務流程重組的過程的觀點？為什么說BPR是一個動態過程？7、不同類型的BPR對企業的影響如何？分別從不同的層次進行分析。8、分析3C要素對BPR發展的影響。9、從BPR失敗的原因中，你能感受到什么？給出一個解決方案。10、結合BPR的實例，分析業務流程重組前后的流程。11、實施BPR項目主要涉及哪些風險？應該采取哪些措施來規避風險。12、結合風險與得失量的變化曲線，分析風險發生和風險影響的最高時期，并說明為什么。13、在實施供應鏈業務流程重組過程中，為什么要進行活動的增值率分析？14、什么是戰略性的成本管理？試分析它在供應鏈管理重組中的作用。15、什么是目標成本管理？為什么要在時間和成本之間進行平衡？為什么在降低成本時，需要考慮不損失企業的經濟效益增長點和盈利基礎？16、如何理解供應鏈和價值鏈集成的觀點。17、供應鏈業務流程重組的焦點是什么？如何實現？18、分析供應鏈風險控制過程中，應該嚴格控制那些關鍵的成功因素？19、分析基于時間、成本和績效的業務流程重組方法，這些方法之間具有什么樣的關系？20、分析業務流程重組的成功模型，它說明了什么？思考題東南大學系統工程研究所1、什么是BPR？分析BPR發展的動因。思考題東南大學系統工69本章內容供應鏈模型基于產品的供應鏈設計供應鏈網絡優化第七章供應鏈網絡優化東南大學系統工程研究所本章內容第七章供應鏈網絡優化東南大學系統工程研究所707.1供應鏈模型供應鏈主要特性：

（1）復雜性（2）動態性（3）面向客戶需求（4）交叉性東南大學系統工程研究所7.1供應鏈模型供應鏈主要特性：東南大學系統工程研究所717.1.1供應鏈網絡模型1、供應鏈網絡概念模型客戶客戶的客戶物流信息流資金流物料供應商制造生產零售分銷核心企業供應商供應商的供應商客戶東南大學系統工程研究所7.1.1供應鏈網絡模型1、供應鏈網絡概念模型客戶客戶的客72供應鏈網絡結構圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層供應商核心企業分銷商零售商顧客2、供應鏈網絡結構模型東南大學系統工程研究所供應鏈網絡結構圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層733、供應鏈網絡評價關鍵指標：連接性和時間可以采用如下5種方法來消除需求波動：（1）在物料傳輸渠道中，取消中間配送環節；（2）在整個供應鏈中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，縮短整個系統的延時；（4）改進渠道方式，修正訂貨模型，如經濟訂貨批量模型等；（5）調整現有訂貨模型的參數等。東南大學系統工程研究所3、供應鏈網絡評價關鍵指標：連接性和時間可以采用如下5747.1.2供應鏈模型的發展1、供應鏈模型的分類（1）按供應鏈涉及的區域劃分①國家供應鏈模型②全球供應鏈模型（2）按照分析和研究方法進行劃分①排隊論模型②對策論模型③網絡流模型④策略評價模型⑤網絡流和策略評價集成模型2、混合整數規劃模型東南大學系統工程研究所7.1.2供應鏈模型的發展1、供應鏈模型的分類東南大學75供應鏈業務流程供應鏈管理組件供應鏈網絡結構1)誰是與業務流程相關聯的關鍵的供應鏈成員?3)什么樣的集成和管理層次將被應用在每個相關聯的業務流程中?2)什么樣的業務流程與這些關鍵的供應鏈成員相關聯？7.1.3供應鏈管理概念框架東南大學系統工程研究所供應鏈業務流程供應鏈管理組件供應鏈網絡結構1)誰是與業務流程76（1）供應鏈成員（2）網絡結構變量（3）供應鏈間工序連接的方式層次數目成員數目核心企業水平位置1、供應鏈網絡結構東南大學系統工程研究所（1）供應鏈成員層次數目成員數目水平位置1、供應鏈網絡結構東77供應鏈的核心流程主要包括：（1）客戶關系管理；（2）客戶服務管理；（3）需求管理；（4）訂貨管理；（5）制造流管理（6）采購管理；（7）信息反饋（8）產品開發及商品化管理。

1、業務流程聯接的類型2、業務流程鏈管理業務流程節點監控業務流程節點非管理業務流程節點非成員業務流程節點2、供應鏈業務流程東南大學系統工程研究所供應鏈的核心流程主要包括：管理業務流程節點監控業務流程節點非78物理—技術管理組件成熟度規劃與控制方法工作流/活動結構組織結構溝通和信息流設施結構產品流設施結構管理—行為管理組件成熟度管理方法權力和領導結構風險和回報結構文化和態度3、供應鏈的管理組件東南大學系統工程研究所物理—技術管理組件成熟度規劃與控制方法工作流/活動結構組織結79供應鏈模型的目標：（1）內部活動價值的最大化；（2）發展穩定的伙伴關系，使外部活動價值最大化。外部活動內部活動活動價值的最大化7.1.4供應鏈網絡結構模型東南大學系統工程研究所供應鏈模型的目標：內部活動活動價值的最大化7.1.4供應鏈80供應鏈模型必須解決如下問題：（1）利用或發展哪些資源可以提高企業的核心競爭力；（2）哪些活動可以外部化（轉移給具有潛力的戰略伙伴）；（3）維持或發展哪些內部活動；（4）對于各種活動如何分配資源；（5）無論內部活動還是外部活動，都需要目標化。東南大學系統工程研究所供應鏈模型必須解決如下問題：東南大學系統工程研究所81供應鏈模型應詳細考慮如下問題：（1）企業擴展（extendedenterprise）、供應鏈的伙伴商、企業目前的內部活動、戰略伙伴的活動（外部活動）；（2）網絡化的可能性、一系列可獲資源或配置資源、重新規劃的活動；（3）外部資源和內部資源的利用策略、不同規模資源的利用策略，以及對價格策略的影響。東南大學系統工程研究所供應鏈模型應詳細考慮如下問題：東南大學系統工程研究所82活動資源產品企業模型化：企業模型化必須考慮活動、資源和產品三個要素。東南大學系統工程研究所活動資源產品企業模型化：企業模型化必須考慮活動、資源和產品三831、活動任何活動都是利用耐用資源將輸入產品轉化為外部產品（outputproduct）的過程。企業的活動集包括外部活動集和內部活動集。企業活動集=+內部活動集外部活動集東南大學系統工程研究所1、活動企業活動集=+內部活動集外部活動集東南大學系統工程研842、資源企業的耐用資源可以來自企業內部和企業外部，通過資源整合實現整個供應鏈資源的最大化應用。企業資源集=+內部資源集外部資源集東南大學系統工程研究所2、資源企業資源集=+內部資源集外部資源集東南大學系統工程研853、產品通過企業的產品首先建立產品鏈，并逐步擴展成為供應鏈體系。供應鏈產品集=+鏈內產品集鏈外產品集東南大學系統工程研究所3、產品供應鏈產品集=+鏈內產品集鏈外產品集東南大學系統工程86資源活動產品核心擴展企業B資源活動產品核心擴展企業A供應鏈網絡的擴展模型東南大學系統工程研究所資源活動產品核心擴展企業B資源活動產品核心擴展企業A供應鏈網877.2基于產品的供應鏈設計7.2.1供應鏈的設計策略1、產品類型2、供應鏈類型3、基于產品的供應鏈設計策略4、業務層戰略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型產品創新型產品效率型供應鏈反應型供應鏈東南大學系統工程研究所7.2基于產品的供應鏈設計7.2.1供應鏈的設計策略1、88業務層戰略供應鏈管理零庫存補充庫存適時運送公司內部戰略成本領先差異化（IT產品）集中化（數據挖掘）有效顧客反應售點銷售系統數據挖掘賣方買方業務公司東南大學系統工程研究所業務層戰略供應鏈管理公司內部戰略有效顧客反應賣方買方業務公司897.2.2產品生命周期的供應鏈策略開發期創利額市場時期銷售產品創利額時間產品生命周期東南大學系統工程研究所7.2.2產品生命周期的供應鏈策略開發期創利額市場時期銷售90階段特點供應鏈策略開發期無法準確預測需求量；大量的促銷活動。供應商參與新產品的設計開發；在產品投放市場前制定完善的供應鏈支持計劃。

引入期零售商可能在提供銷售補貼的情況下才同意儲備新產品；訂貨頻率不穩定；缺貨將大大抵消促銷努力；產品未被市場認同而夭折的比例較高。原材料、零部件的小批量采購；高頻率小批量的發貨；保證高度的產品可得性和物流靈活性；避免缺貨發生；避免生產環節和供應鏈末端的大量儲存；安全追蹤系統，及時消除安全隱患或追回問題產品；供應鏈各個環節信息共享。

成長期市場需求穩定增長；營銷渠道簡單明確；競爭性產品開始進入市場。批量生產，較大批量發貨，較多存貨，以降低供應鏈成本；作出戰略性的顧客服務承諾以進一吸引顧客；確定主要顧客并提供高水平服務；通過供應鏈各方的協作增強競爭力；服務與成本的合理化。

成熟期競爭加??；銷售增長放緩；一旦缺貨，將被競爭性產品所代替；市場需求相對穩定，市場預測較為準確。建立配送中心；建立網絡式銷售通路；利用第三方物流公司降低供應鏈成本并為顧客增加價值。通過延期制造、消費點制造來改善服務；減少成品庫存。衰退期市場需求急劇下降；價格下降。對是否提供配送支持及支持力度進行評價；對供應鏈進行調整以適應市場的變化，如供應商、分銷商、零售商等數量的調整及關系的調整等。東南大學系統工程研究所階段特點供應鏈策略開發期無法準確預測需求量；供應商參與新產91ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失開發周期凈利潤時段時間現金流量+-AB產品開發項目現金流量1、在To機會出現和Tp認知之間存在滯后（又稱組織惰性），原因：1）審批過程；2）預算；3）緊縮。市場部在沒有開發人員的情況下是如何進行開發估算的？Tater變換（x成為y）：x>>y在Tb點，公司開始對新產品投資，盡量明確產品規范；Tf為暫時性規范凍結點（真正規范凍結點為Tc），真正開始開發；Tr開始產品制造；Ts開始首批銷售（交貨點）；Tp開始營銷；Tbe收支平衡點；問題是消失點Te可能會左右移動。東南大學系統工程研究所ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf92ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失現在的時間凈利潤時段時間現金流量+-AB消失時間點前移競爭者引入更好、更快、更廉價的新產品時消失點Te會左移。原則1：沉沒成本就是沉沒成本，應允許不能挽回。原則2：使Te右移的最好辦法是一開始就開發具有競爭力的產品。原則3：適時終止項目，不能指望商業奇跡，如新的Te出現時。新的Te東南大學系統工程研究所ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf93ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時段時間現金流量+-AB縮短開發周期在競爭中保護自己的方法：第一：縮短設計周期。1）采用具有先進水平的開發方法，如快速成型法，軟件重用等；2）應用項目管理。完善計劃，減少返工量（占整個成本的30%）。東南大學系統工程研究所ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf94ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時段時間現金流量+-AB降低總投資在競爭中保護自己的方法：第二：降低總投資。良好的項目管理應達到的目標。最終目標是縮短設計周期并降低總投資。在競爭中保護自己的方法：第三：向Tp方向左移Tb。減少組織惰性，縮短審批周期；向To方向左移Tp。緊密聯系客戶，關注競爭者動向，并預測市場趨勢。第四，將Tb移到To的左邊。成為市場的領導者。東南大學系統工程研究所ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf957.2.3基于產品的供應鏈設計過程分析市場競爭環境（產品需求）分析企業現狀（現有供應鏈分析）提出供應鏈設計（分析必要性）建立供應鏈設計目標分析供應鏈的組成設計和產生新的供應鏈檢驗新的供應鏈完成供應鏈設計比較新舊供應鏈決策點分析和評價可能性工具和技術反饋供應鏈設計步驟模型圖東南大學系統工程研究所7.2.3基于產品的供應鏈設計過程分析市場競爭環境（產品需96前續階段啟動計劃執行收尾控制后續階段啟動計劃執行收尾控制各個階段的關系東南大學系統工程研究所前續階段啟動計劃執行收尾控制后續階段啟動計劃執行收尾控制各個97微軟供應鏈集成工作流程

東南大學系統工程研究所微軟供應鏈集成工作流程東南大學系統工程研究所987.3供應鏈網絡優化

供應鏈優化必須解決如下問題，才有利于提高企業的核心競爭力：（1）維持哪些核心資源的可持續發展優勢；（2）培植核心業務活動的可持續發展能力；（3）將非核心業務活動外包給具有潛力的伙伴供應商；（4）明確為各種業務活動優化配置資源的策略；（5）為企業內部活動和外部活動建立明確的目標。東南大學系統工程研究所7.3供應鏈網絡優化供應鏈優化必須解決如下問題，才有利99在供應鏈優化過程中應該詳細地考慮如下幾方面內容：

（1）擴展化的企業（extendedenterprise）、供應鏈成員、企業目前的內部活動、供應鏈成員承擔的外部活動；（2）網絡化的可能性，一系列可獲資源或配置資源以及重新規劃的活動；（3）利用外部和內部資源的策略、利用不同規模資源的策略，以及資源應用策略對產品價格策略的影響。東南大學系統工程研究所在供應鏈優化過程中應該詳細地考慮如下幾方面內1007.3.1問題的描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員n成員i銷售采購運輸運輸庫存生產價值鏈價值鏈東南大學系統工程研究所7.3.1問題的描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員1017.3.2供應鏈中的薄弱環節1、約束理論的定義2、約束理論的原則3、約束理論的應用東南大學系統工程研究所7.3.2供應鏈中的薄弱環節1、約束理論的定義東南大學系1027.3.3供應鏈的可持續競爭優勢

1、自然能力（1）社會的可持續能力（2）經濟的可持續能力（3）資源的可持續能力（4）環境的可持續能力2、關系能力東南大學系統工程研究所7.3.3供應鏈的可持續競爭優勢1、自然能力東南大學系103社會經濟資源環境可持續能力關系能力可持續競爭能力東南大學系統工程研究所社會經濟資源環境可持續能力可持續競爭能力東南大學系統工程研1041、供應鏈具有哪些特性？2、分析消除庫存波動的方法。3、描述供應鏈管理的概念模型，并分析各個組成部分的作用。4、說明核心企業的作用以及由核心企業建立的組織結構類型。5、根據GSCF觀點，供應鏈的核心流程包括哪些？6、如何理解“活動、資源和產品是企業模型化三個基本要素”的觀點。7、分別從活動、資源和產品三個方向描述供應鏈網絡的擴展模型。8、如何理解“不同產品在同一環節的價值增值是不同的，同一產品在各個環節的價值增值也不盡相同”的觀點。9、為什么說不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求？10、為什么不同的產品類型需要不同的供應鏈？11、分析描述基于產品的供應鏈設計策略。12、舉例說明用物理效率型供應鏈來提供功能型產品需要采取哪些措施？13、舉例說明用市場反應型供應鏈來提供創新型產品時應采用哪些策略？14、典型的產品生命周期可以劃分為哪幾個階段？15、分析描述產品生命周期各階段的供應鏈策略，以及基于產品的供應鏈設計過程。16、供應鏈優化必須解決哪些問題？在優化過程中應該詳細考慮哪些內容？17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原則？18、分析TOC在供應鏈管理中的應用。19、供應鏈的可持續能力包含哪些內容？20、供應鏈庫存優化的目的是什么？供應鏈優化的基準是什么？

思考題東南大學系統工程研究所1、供應鏈具有哪些特性？思考題東南大學系統工程研究所105本章內容供應鏈績效評價體系供應鏈管理成熟度與績效第八章供應鏈績效評價東南大學系統工程研究所本章內容第八章供應鏈績效評價東南大學系統工程研究所1068.1供應鏈績效評價體系內部影響因素力量關系占優的合作興趣同等單位的壓力需求合理性法律規定市場的多樣性信息技術工作性質外部影響因素過程因素評價實施的態度政策過程的管理創新的飽和度缺乏系統設計高層管理者支持的程度因變革導致的損益風險組織文化的影響轉換因素績效評價系統的演進與變革績效評價系統的演進與變革東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系內部影響因素力量關系法律規定外部影1078.1供應鏈績效評價體系供應鏈績效的主要評價指標類型考核指標供應可靠性；提前期轉換過程可靠性，加工時間，計劃完成情況交通運輸訂單完成率，補充提前期，運輸天數需求管理供應鏈總庫存成本，總周轉時間東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系供應鏈績效的主要評價指標類型考核指1088.1供應鏈績效評價體系基于功能的績效評價指標供應商制造商分銷商顧客價格成本效率產量庫存水平庫存周轉期倉庫面積供應商制造商分銷商顧客循環期準時交貨產品質量循環期交貨可靠性產品質量循環期訂單完成時間產品質量供應商制造商分銷商客戶服務水平關系的可持續性遠景和契約的吸引力信任體系的完善程度基于供應鏈業務流程的績效評價指標基于供應鏈關系的績效評價指標東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系基于功能的績效評價指標供應商制造商1098.1供應鏈績效評價體系基于PACCP的供應鏈系統控制模型

識別糾正措施績效分析環境影響因素供應鏈活動（關鍵控制點）供應鏈資源供應鏈服務需要采取糾正措施嗎？績效分析與關鍵控制點（PerformanceAnalysisCriticalControlPoint,PACCP）東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系基于PACCP的供應鏈系統控制模型1108.1供應鏈績效評價體系

供應鏈參考模型供應鏈委員會提出了供應鏈參考模型的目的，是開發、維護、測試并驗證跨行業的供應鏈過程標準，它提供了通用的供應鏈結構、標準的術語定義、與評價有關的通用標準和最佳實施分析，可用于評價、定位和實施供應鏈應用軟件的公共模型。東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系供應鏈參考模型東南大學系統1118.1供應鏈績效評價體系SCOR模型計劃交付制造供應東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系SCOR模型計劃交付制造供應東南大1128.1供應鏈績效評價體系

SCOR模型描述了一個四層的金字塔形核心結構，表示要改善供應鏈管理性能指標時應采取的行動步驟。第一層（頂層）規定了SCOR的范圍和內容，并明確定義了計劃、供應、制造和交付過程的類型，是企業確立供應鏈性能和目標的基礎。第二層是配置層，由26種核心流程組成。企業可選擇這些核心業務過程，構建自己實際的或理想的供應鏈。使能：規則的建立和管理；性能評估；數據管理；庫存管理；資產管理；運輸管理；供應鏈配置管理；規章服從管理。供應商供應制造交付消費者計劃供應計劃制造計劃交付供應庫存產品庫存制造交付庫存產品供應定制產品訂單定制交付定制產品計劃退貨退回產品退貨管理SCOR第二層流程元素東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系SCOR模型描述了一個四1138.1供應鏈績效評價體系

SCOR模型描述了一個四層的金字塔形核心結構，表示要改善供應鏈管理性能指標時應采取的行動步驟。

第三層為企業提供了在改善供應鏈時，要成功地規劃和確定目標所需要的信息。第四層（底層）即實施層，實施已配置的特定供應鏈。東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系SCOR模型描述了一個四1148.1供應鏈績效評價體系

SCOR模型的應用為了使用SCOR這個供應鏈診斷工具，第一步應從企業供應鏈的物理布局（Physicallayout）開始構建供應鏈的工作。供應鏈的物理布局東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系SCOR模型的應用供應鏈的1158.1供應鏈績效評價體系

SCOR模型的應用第二步就是根據企業自身供應鏈流程的特點，適當選擇SCOR模型第二層中定義的標準流程元素來描述其供應鏈。用SCOR模型第二層流程元素描述的供應鏈流程東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系SCOR模型的應用用SCO1168.1供應鏈績效評價體系

SCOR模型的應用企業通過使用SCOR模型可以了解每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些信息輸出。流程元素所需要的輸入和可能的輸出東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系SCOR模型的應用流程元素1178.1供應鏈績效評價體系

SCOR模型的應用供應鏈參考模型的衡量項目類別衡量項目衡量單位供應鏈可靠性按時交貨率百分比訂單完成提前期天數訂單完成率百分比訂單履行率百分比柔性和反應力供應鏈的有效反應時間天數上游生產柔性天數費用供應鏈管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位員工增加的價值現金資產/利用供應庫存總天數天數現金周轉時間天數凈資產周轉次數次數東南大學系統工程研究所8.1供應鏈績效評價體系SCOR模型的應用供應鏈參1188.2供應鏈管理成熟度與績效供應鏈管理成熟度模型策略結構環境價值增值能力管理層次東南大學系統工程研究所8.2供應鏈管理成熟度與績效供應鏈管理成熟度模型策略結構環1198.2供應鏈管理成熟度與績效供應鏈管理成熟度指標體系物理—技術組件規劃與控制方法工作流/活動結構組織結構溝通與信息流設施結構產品流設施結構管理—行為組件管理方法文化與態度管理結構管理策略管理環境權力與領導結構風險與回報結構東南大學系統工程研究所8.2供應鏈管理成熟度與績效供應鏈管理成熟度指標體系物理—1208.2供應鏈管理成熟度與績效人格化服務綜合水平產品/服務相關因素成功體驗體驗經濟便利性適用性目標關聯性客戶的成功體驗模型：假設模型東南大學系統工程研究所8.2供應鏈管理成熟度與績效人格化產品/服務相關因素成功體1218.2供應鏈管理成熟度與績效供應鏈管理成熟度的應用結構管理決策管理環境管理結構SMM

信息流物流供應商消費者東南大學系統工程研究所8.2供應鏈管理成熟度與績效供應鏈管理成熟度的應用結構管理12230十月2022第三部分供應鏈管理技術-PowerPoint演示文稿22十月2022第三部分供應鏈管理技術-PowerPoi123內容簡介第一部分供應鏈管理基礎123第二部分供應鏈管理理論第三部分供應鏈管理技術東南大學系統工程研究所內容簡介第一部分供應鏈管理基礎123第二部分供應鏈管理124第三部分供應鏈管理技術在供應鏈管理理論基礎上，逐步形成了供應鏈管理的技術體系，主要涉及業務流程重組技術、建模技術、網絡優化技術、績效評估技術。本部分將著重介紹供應鏈管理技術，為供應鏈管理體系的構建提供可行的技術和方法，并不斷優化和完善供應鏈管理體系，創建一個更具競爭力的管理體系。東南大學系統工程研究所第三部分供應鏈管理技術在供應鏈管理理論基礎上，逐步形成了125本章內容業務流程重組的產生和發展業務流程重組概論業務流程重組的方法供應鏈管理業務流程重組業務流程重組項目風險管理第五章供應鏈業務流程重組東南大學系統工程研究所本章內容第五章供應鏈業務流程重組東南大學系統工程研究所1265.1業務流程重組的產生和發展業務流程重組將為企業重新構造價值鏈、供應鏈和核心業務流程，從本質上增強企業的核心競爭力，業務流程重組是企業獲得突破性成長的有效途徑。東南大學系統工程研究所5.1業務流程重組的產生和發展業務流程重組將為1275.1.1業務流程重組產生的根源1、管理理論自身發展的需要

（1）技術創新速度不斷加快（2）企業競爭優勢來自創新（3）產品生命周期不斷縮短（4）競爭更加激烈東南大學系統工程研究所5.1.1業務流程重組產生的根源1、管理理論自身發展的需1285.1.1業務流程重組產生的根源2、全球化競爭壓力的推動

（1）顧客；（2）競爭；（3）變化東南大學系統工程研究所5.1.1業務流程重組產生的根源2、全球化競爭壓力的推動1295.1.1業務流程重組產生的根源3、信息技術發展的直接動力

（1）信息技術的能動力量（2）信息技術的支持作用東南大學系統工程研究所5.1.1業務流程重組產生的根源3、信息技術發展的直接動1305.1.2業務流程重組發展概況1、早期的工業工程領域2、70年代以來的工業工程領域3、戰略管理領域4、組織發展與組織變革領域5、企業信息化領域東南大學系統工程研究所5.1.2業務流程重組發展概況1、早期的工業工程領域東南1315.2業務流程重組概論業務流程重組是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值。東南大學系統工程研究所5.2業務流程重組概論業務流程重組是指通過資1325.2.1業務流程重組的概念1、業務流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）的定義（1）組織內外分析和設計的工作流和過程。（2）BPR就是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭和變化為特征的現代企業經營環境。（3）BPR包含流程、組織和支持信息系統的并行再設計，在時間、成本、質量和客戶對產品和服務方面獲得徹底改進。東南大學系統工程研究所5.2.1業務流程重組的概念1、業務流程重組（Busin1332、BPR的核心內容

在BPR定義中，根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、戲劇性（Dramatic）和業務流程（Process）成為備受關注的四個核心內容。東南大學系統工程研究所2、BPR的核心內容東南大學系統工程研究所1343、BPR的感受模型企業關于BPR的感受競爭環境組織結構離散化正規化專業化環境穩定性行業實力競爭優勢金融實力感受到BPR的輕松感受到BPR的可用性BPR的目標BPR的支持態度目標信任企業關于BPR的感受模型：假設模型

東南大學系統工程研究所3、BPR的感受模型企業關于BPR的感受競爭環境組織結構離散1354、BPR的特點（1）以流程為導向流程重設計觀項目管理觀工作流自動化觀BPR項目工作流自動化流程重設計可視化&影射修改建模&測量規劃設計&實施項目管理工作流設計自動化BPR視點

東南大學系統工程研究所4、BPR的特點流程重設計觀項目管理觀工作流自動化觀BPR項1364、BPR的特點（2）目標遠大（3）打破常規（4）創造性地應用信息技術描述和評估流程確認信息技術缺陷流程分解功能描述價值分析關聯分析流程缺陷當前應用缺陷分析重組重組功能業務流程尋找信息技術缺陷的流程

東南大學系統工程研究所4、BPR的特點描述和評估流程確認信息技術缺陷流程分解功能描1375、BPR的類型

不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：（1）功能內的BPR（2）功能間的BPR（3）組織間的BPR東南大學系統工程研究所5、BPR的類型東南大學系統工程研究所1385.2.2業務流程重組對企業的影響

BPR能夠給企業帶來根本性、徹底性、戲劇性的業務流程變化，創造全新的管理模式。

BPR的影響層次：BPR理念層：管理理念和價值觀管理層：領導形態、組織結構、激勵機制、企業策略作業層：工作方式和經營過程淺深入程度深東南大學系統工程研究所5.2.2業務流程重組對企業的影響BPR能夠給企業139福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應商財務部門倉庫發票采購訂單入庫單付款貨物采購部門供應商發送采購訂單電子數據財務部門倉庫中央數據庫采購訂單貨物收貨確認電子付款原有業務流程圖

重組后的業務流程圖

東南大學系統工程研究所福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應商財務部門倉庫發票采購140海爾集團案例海爾為什么進行業務流程重組◆國際化的需要◆預防“大企業病”◆糾正OEC管理的機械性◆在動態平衡中求發展◆物流構建的前提東南大學系統工程研究所海爾集團案例海爾為什么進行業務流程重組東南大學系統工程研究141海爾集團案例東南大學系統工程研究所海爾集團案例東南大學系統工程研究所142海爾集團案例業務流程重組主要內容和做法:◆組織機構的整合◆流程的建立◆流程整合

東南大學系統工程研究所海爾集團案例業務流程重組主要內容和做法:東南大學系統工程研究143重組前的組織結構圖東南大學系統工程研究所重組前的組織結構圖東南大學系統工程研究所144重組后的組織結構圖東南大學系統工程研究所重組后的組織結構圖東南大學系統工程研究所145

（1）物流重組。統一采購：實現每年降低材料成本5%。統一倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。統一配送：目前海爾在全國可調撥16000輛車輛，運輸成本大大降低。

（2）供應鏈管理。內部：實施一體化供應鏈管理，下達訂單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內，同時實現看板管理4小時送料到工位。外部：延伸至各供應商，使海爾的定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。（3）物流產業化。整合了全球配送資源網絡，積極拓展社會化分撥物流業務，向其他行業和單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度的問題，通過現代物流科技的應用來創造增值服務。東南大學系統工程研究所（1）物流重組。統一采購：實現每年降低材料成本5%。統一1465.2.3業務流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技術+精力充沛的人+豐富的知識最高績效知識人技術流程獲得成功的要素東南大學系統工程研究所5.2.3業務流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技1475.2.3業務流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力收益/實施成本績效突破高高低低錯誤率：1次/100次錯誤率：1次/100000次時間：小時成本：美元時間：分鐘成本：美元重組前重組后績效突破

東南大學系統工程研究所5.2.3業務流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力1485.3業務流程重組的方法九種基本的流程改進原理：

（1）消除浪費；（2）減少浪費；（3）簡化流程；（4）需要時可能組合流程步驟；（5）設計具有可選路徑的流程；（6）并行思考；（7）在數據源收集數據；（8）應用信息技術改進流程；（9）讓用戶參與流程重組。東南大學系統工程研究所5.3業務流程重組的方法九種基本的流程改進原理：東南大學系149開發業務想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經存在的流程識別信息技術杠桿設計和構建流程原型業務流程重組的五步法

東南大學系統工程研究所開發業務想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經存在的流程150定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關數據分析采集數據識別改進領域開發改進執行和監測改進業務流程重組的七步法

東南大學系統工程研究所定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關數據分析采集數據識別改進1515.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述2、重組對象的選擇（1）不完整的業務流程；（2）對全局工作有影響的核心業務流程；（3）高附加值的業務流程；（4）提供客戶服務的業務流程；（5）屬于瓶頸的業務流程；（6）跨職能或職能部門的業務流程；（7）跨企業的業務流程。3、系統改造現有流程的原則

（1）清除；（2）簡化；（3）整合；（4）自動化。東南大學系統工程研究所5.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述東1525.3.2流程簡化1、流程簡化的時機

（1）問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的可能；（2）瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢；（3）在分析問題解決流程過程中，發現了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無貢獻的活動。東南大學系統工程研究所5.3.2流程簡化1、流程簡化的時機東南大學系統工程研究1532、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應能力；滿意度提高東南大學系統工程研究所2、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應能力；滿意度提高1543、流程簡化的主要方法成本導向時間導向重組性的東南大學系統工程研究所3、流程簡化的主要方法成本導向1555.3.3組織結構的調整與重組1、組織結構重組的基本內容職能解析管理過程分析與重組重組前的企業組織結構重組后的企業組織結構東南大學系統工程研究所5.3.3組織結構的調整與重組1、組織結構重組的基本內容1562、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結構流程網絡結構圖結構優化對優化后的子過程改造重新繪制流程網絡結構圖評價流程網絡結構圖重復直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）

簡化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）東南大學系統工程研究所2、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程1575.4供應鏈管理業務流程重組核心競爭力市場環境效率質量資源服務高效益

低成本業務流程重組的目標

東南大學系統工程研究所5.4供應鏈管理業務流程重組核心競爭力市場環境效率資源高1585.4供應鏈管理業務流程重組供應鏈中的價值鏈結構采購企業生產企業銷售生產采購銷售企業東南大學系統工程研究所5.4供應鏈管理業務流程重組供應鏈中的價值鏈結構采購企業159成本時間績效要求的績效要求的時間要求的成本供應鏈管理業務流程重組的目標

東南大學系統工程研究所成本時間績效要求的績效要求的時間要求的成本供應鏈管理業務流程1605.4.1基于時間的業務流程重組1、活動的增值率分析

時間是衡量企業運營效率的重要指標，也是速度經濟發展過程中著重追求的一種現代觀念。因此，企業在實施供應鏈業務流程重組過程中，首先需要審查供應鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環節價值增值的時間因素，從而設定企業重組的目標，不要將寶貴的時間花費在沒有價值增值能力的環節上。因此，需要調整當前時間分配的方式，確定應達到的狀況。東南大學系統工程研究所5.4.1基于時間的業務流程重組1、活動的增值率分析東南161當前的狀況應達到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例100%0確定重組的目標東南大學系統工程研究所當前的狀況應達到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例162活動的增值率分析

典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）調整時間（%）新產品聯合開發20520早期供應商參與生產設計15515戰略成本和目標成本管理15515電子商務需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應商聯合發展計劃101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低價值采購5155東南大學系統工程研究所活動的增值率分析典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）1632、供應鏈的時間壓縮策略

（1）信息流的時間壓縮（2）物流的時間壓縮第一，企業物流中的時間壓縮第二，產品物流中的時間壓縮第三，供應鏈合作伙伴關系中的時間壓縮東南大學系統工程研究所2、供應鏈的時間壓縮策略東南大學系統工程研究所1645.4.2基于成本的業務流程重組1、成本管理與競爭優勢

有效降低成本是企業生產經營的目標，也是企業構筑供應鏈和優化供應鏈業務流程的目標。但是，在重組供應鏈業務流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時，損失企業的經