第一章戰(zhàn)略與風險管理

一、公司戰(zhàn)略的基本概念

1．戰(zhàn)略的定義：

傳統(tǒng)概念特點：計劃、全局、長期

現(xiàn)代特點：應(yīng)變、競爭、風險

2．公司的使命與目標：

公司的使命：公司目的（存在原因、理由），公司宗旨（定位、經(jīng)營范圍），經(jīng)營哲學（價值觀）

公司的目標，是公司使命的具體化，是一個體系，需建立財務(wù)目標體系、戰(zhàn)略目標體系兩個業(yè)績指標體系，并從長短期目標兩個角度體現(xiàn)。

財務(wù)目標體系

市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。

戰(zhàn)略目標體系

獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。

3．公司戰(zhàn)略層次：總體戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合，資源配置），業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（競爭），職能戰(zhàn)略（效率）

二、戰(zhàn)略過程管理

1．戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略實施

1.1．戰(zhàn)略分析

外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、市場需求狀況

內(nèi)部環(huán)境分析：資源與能力、核心競爭力

1.2．戰(zhàn)略選擇

1.2.1可選擇戰(zhàn)略類型：總體戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略：市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)運營、采購戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略

1.2.2戰(zhàn)略選擇過程：制訂戰(zhàn)略選擇方案——評估戰(zhàn)略備選方案——選擇戰(zhàn)略——戰(zhàn)略政策和計劃

（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。自上而下、自下而上、上下結(jié)合

（2）評估戰(zhàn)略備選方案。適宜性標準、可接受性標準、可行性標準

（3）選擇戰(zhàn)略。①根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略，②提交上級管理部門審批，③聘請外部機構(gòu)

（4）戰(zhàn)略政策和計劃。

1.3．戰(zhàn)略實施

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。

（2）人員和制度的管理頗為重要。

（3）公司政治扮演著重要角色。

（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。

（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。

2．戰(zhàn)略變革管理

2.1．戰(zhàn)略變革的含義

2.1.1漸進式變革：常常發(fā)生，穩(wěn)定的推進，影響部分

革命式變革：不常發(fā)生，全面轉(zhuǎn)化，影響整個體系

2.1.2戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：連續(xù)階段，漸進階段，不斷改變階段、全面階段

2.2．戰(zhàn)略變革的動因：1.外部環(huán)境的變化。2.技術(shù)和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。4.管理及工作關(guān)系的變化。

5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。6.并購后。

2.3．戰(zhàn)略變革的種：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革

2.4．戰(zhàn)略變革的時機選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機性變革

2.5．戰(zhàn)略變革的模式

變革的性質(zhì)：漸變性

革命性

管理層的作用：積極主動

協(xié)調(diào)

計劃

消極接受

接受

迫使

2.6．企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：1.調(diào)整企業(yè)理念：首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

2.7．戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)

2.7.1變革模式的支持者，認為個人或者團體領(lǐng)導的變革很重要。

2.7.2變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙：原因：生理變化、環(huán)境變化、心理變化

障礙：文化障礙、私人障礙

2.7.3克服變革阻力的策略：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍

3．戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者

3.1主要的利益相關(guān)者

內(nèi)部利益相關(guān)者：向企業(yè)投資的股東與機構(gòu)投資者、經(jīng)理階層、企業(yè)員工

外部利益相關(guān)者：政府、購買者和供應(yīng)者、貸款人、社會公眾

3.2．企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡

3.2.1．投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡：鮑莫爾“銷售最大化”模型、馬里斯的增長模型、威廉森的管理權(quán)限理論（管理斟酌決策權(quán)理論）與彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論。

3.2.2．企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡：列昂惕夫模型。

3.2.3．企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡。

3.3權(quán)力與戰(zhàn)略過程

3.3.1企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源

（1）對資源的控制與交換的權(quán)力。資源的稀缺程度與企業(yè)的依賴

（2）在管理層次中的地位。（正式職權(quán)）法定權(quán)＝獎勵權(quán)＋強制（懲罰）權(quán)

（3）個人的素質(zhì)和影響。（非正式職權(quán)）榜樣權(quán)/專家權(quán)

（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程。

（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。

3.2.2在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)力運用

合作性與堅定性：對抗、和解、協(xié)調(diào)、折中、規(guī)避

4．信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用

為制定和變革戰(zhàn)略提供重要決策依據(jù)、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要的作用。

第二章戰(zhàn)略分析

一、企業(yè)外部環(huán)境分析

1．宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）

1.1．政治和法律環(huán)境因素：不可測性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性

政治環(huán)境分析：企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況

政府行為對企業(yè)的影響

執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性

各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。體現(xiàn)在兩個方面，一方面通過立法影響；一方面通過輿論、法律等影響

法律環(huán)境因素分析主要分析以下四個因素：法律規(guī)范、國家司法機關(guān)和執(zhí)法機關(guān)、企業(yè)的法律意識、國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內(nèi)法律環(huán)境

1.2．經(jīng)濟環(huán)境因素

社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制

宏觀經(jīng)濟政策：貨幣政策、財政政策、收入分配政策、對外經(jīng)濟政策

當前經(jīng)濟狀況（包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等）

其他一般經(jīng)濟條件（例如工資水平、供應(yīng)商及競爭對手的價格變化以及政府政策等）

1.3社會和文化環(huán)境因素：人口狀況（結(jié)婚率、離婚率、出生率和死亡率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等）、社會流動性（社會階層、城鎮(zhèn)化）、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀

1.4．技術(shù)環(huán)境因素

（1）基本技術(shù)的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析

（2）新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加

（3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

（4）技術(shù)進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期

（5）新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可多關(guān)注環(huán)境保護，企業(yè)的社會責任及可持續(xù)成長等問題

2．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）

2.1產(chǎn)品生命周期

導入期

產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷發(fā)展變化當中。只有很少的競爭對手。為了說服客戶購買，導入期的產(chǎn)品營銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高

產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ?/p>

經(jīng)營風險非常高

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”

主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量

成長期

產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。消費者對質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。由于市場擴大，競爭加劇。產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來

成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機

成長期的經(jīng)營風險仍然維持在較高水平，但有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性在降低

成熟期

競爭者之間出現(xiàn)價格競爭。成熟期市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。產(chǎn)品逐步標準化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中

經(jīng)營戰(zhàn)略的重點就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率

成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本

成熟期的經(jīng)營風險進一步降低，達到中等水平。銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預測。經(jīng)營風險主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時間，以及總盈利水平的高低

衰退期

客戶對性價比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚

企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流

戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出

經(jīng)營風險會進一步降低，主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場

缺陷：（1）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。

（2）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。

（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。

（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。

2.2產(chǎn)業(yè)五種競爭力

波特五力分析模型：（1）產(chǎn)業(yè)潛在進入者的進入威脅；（2）替代品的替代威脅；（3）購買者的討價還價能力；（4）供應(yīng)者的討價還價能力；（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

2.2.1.1．潛在進入者的進入威脅：瓜分現(xiàn)有市場份額，加劇競爭

進入障礙：結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟、關(guān)鍵資源控制、市場優(yōu)勢（規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他成本優(yōu)勢及政府政策）行為性障礙：限制進入價格、進入對方領(lǐng)域

2.2.1.2．替代品的替代威脅：直接替代品、簡介替代品

2.2.1.3,4．供應(yīng)者、購買者討價還價的能力：買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量大小、產(chǎn)品差異化程度

縱向一體化程度、信息掌握的程度

2.2.1.5．產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手、產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢、顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的、產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力、產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高

2.2.2．對付五種競爭力的戰(zhàn)略。

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。

2.2.3．第六個要素——互動互補作用力。

哈佛商學院教授大衛(wèi)?亞非：任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補互動（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售等策略。

2.2.4．五力模型的局限性（細小知識點）

（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。

（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。

（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。

（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。

2.3．成功關(guān)鍵因素分析

（1）顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力？

（3）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？

3．競爭環(huán)境分析

3.1競爭對手分析：未來目標、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力（核心能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久力）

3.2產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。移動障礙即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

4．市場需求分析（掌握）

4.1市場需求的決定因素：產(chǎn)品價格、收入水平、相關(guān)產(chǎn)品價格、消費者偏好、消費者對產(chǎn)品的價格預期等。

4.2消費者分析

4.2.1.消費細分：

市場細分：人口細分、地理細分、應(yīng)用細分、價值細分、心理細分、品牌忠誠度、生活形態(tài)細分、購買特性

工業(yè)細分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團以及企業(yè)的地理位置來進行細分

4.2.2.消費動機：動機引發(fā)行為。

4.2.3.消費者未滿足的需求：對企業(yè)意味著機會和競爭威脅。（引導需求+創(chuàng)造需求）

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1．企業(yè)資源與能力分析（掌握）

1.1．企業(yè)資源：有形資源、無形資源、組織資源

（1）資源的稀缺性；

（2）資源的不可模仿性：①物理上獨特的資源、②具有路徑依賴性的資源、③具有因果含糊性的資源、④具有經(jīng)濟制約性的資源；

（3）資源的不可替代性。

（4）資源的持久性。

1.2．企業(yè)能力：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、銷售活動能力、市場決策能力、財務(wù)能力、組織管理能力

1.3．企業(yè)的核心能力

所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。

1.3.1．核心能力的辨別

（1）它對顧客是否有價值？（2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或復制？

辨識方法：（1）功能分析；（2）資源分析（分析實物資源比較容易）；（3）過程系統(tǒng)分析（過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)）。

1.3.2．核心能力的評價

（1）評價的基礎(chǔ)與方法：①企業(yè)的自我評價；②產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；③基準分析。（標桿學習法）；④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。使用作業(yè)成本法，找出企業(yè)的成本驅(qū)動力；⑤收集競爭對手的信息。

（2）基準分析（掌握）

基準對象：（1）占用較多資金的活動；（2）能顯著改善與顧客關(guān)系的活動；（3）能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動。

基準類型：內(nèi)部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準

1.3.3．企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素

?成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。

?擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。

2．價值鏈分析（掌握）

2.1價值鏈：基本活動、支持活動

基本活動：內(nèi)部后勤（進貨物流）、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務(wù)

支持活動：采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施

2.2．價值鏈確定：價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動。

活動被分離的基本原則：（1）具有不同的經(jīng)濟性（2）對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響（3）在成本中比例很大或所占比例在上升

2.3．企業(yè)資源能力的價值鏈分析

（1）確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。

（2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。（企業(yè)內(nèi)部）

（3）明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。（企業(yè)外部）

3．業(yè)務(wù)組合分析

3.1.1．波士頓矩陣

市場占有率

高

明星業(yè)務(wù)

問題業(yè)務(wù)

10%

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

瘦狗業(yè)務(wù)

低

高

1.0

低

相對市場占有率

市場增長率=本期銷售額-上期銷售額上期銷售額

（高低分界點沒有絕對的標準，以10%為例）

相對市場占有率=本企業(yè)某產(chǎn)品的市場占有率該業(yè)務(wù)最大競爭對手的市場占有率

（以1為高低分界點）

對策

含義

適用情況

發(fā)展

以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益

“問題”成為“明星”

保持

投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率

較大的“現(xiàn)金?！?/p>

收割

主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入

處境不佳的“現(xiàn)金?！奔皼]有發(fā)展前途的“問題”和“瘦狗”

放棄

目標在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)

無利可圖的“瘦狗”和“問題”

業(yè)務(wù)名稱

特征

適宜采用的戰(zhàn)略

組織要求

“明星”業(yè)務(wù)

處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額

“明星”業(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資

在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位

“明星”業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責

“問題”業(yè)務(wù)

通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小

對于“問題”業(yè)務(wù)的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題

對“問題”業(yè)務(wù)的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中

管理組織最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責

“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)

處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展

采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金

對于這一象限內(nèi)的市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度

適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物

“瘦狗”業(yè)務(wù)

處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源

采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移

整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理

3.1.2．波士頓矩陣的啟示（細小知識點）

（1）是最早的組合分析方法之一

（2）將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，簡單明了

（3）指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金

（4）幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧

3.1.3．波士頓矩陣的局限（細小知識點）

（1）確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的

（2）波士頓矩陣過于簡單

（3）企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的假設(shè)，在有些情況下可能是不成立或不全面的

（4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源，但要進行規(guī)劃和均衡的重要資源還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力。

（5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。

3.2.1通用矩陣：（GE矩陣）

縱軸用多個指標反映產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反映企業(yè)競爭地位

影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素：市場增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等

影響經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素：相對市場占有率、市場增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等

競爭地位

產(chǎn)業(yè)吸引力

強

中

弱

高

中

低

①處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源

②處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

③處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向

3.2.2．通用矩陣的局限

（1）用綜合指標來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價結(jié)果也會由于指標權(quán)數(shù)分配的不準確而帶來偏差。

（2）分劃較細，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。

4．SWOT分析

SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處地位的分析。

外部環(huán)境

機會O

威脅T

內(nèi)部環(huán)境

優(yōu)勢S

增長型戰(zhàn)略(SO)

多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST)

劣勢W

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)

防御型戰(zhàn)略(WT)

三、差距分析（了解）

差距分析的主要方面

具體內(nèi)容

外部環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

內(nèi)部環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

企業(yè)資源能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

公司層（總體）戰(zhàn)略的差距分析

公司層（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)能力差距分析

公司層（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距分析

第三章戰(zhàn)略選擇

一、總體戰(zhàn)略

1．總體戰(zhàn)略的主要類型（掌握）

1.1．發(fā)展戰(zhàn)略

1.1.1．一體化戰(zhàn)略

1.1.1.1．縱向一體化戰(zhàn)略

【優(yōu)點】有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。

【缺點】會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。

【風險】不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風險。縱向一體化，尤其是后向一體化，一般所涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

戰(zhàn)略

簡要說明

適用條件

前向一體化戰(zhàn)略

獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)

（1）企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

后向一體化戰(zhàn)略

獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)

（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；

（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

（6）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定

1.1.1.2．橫向一體化戰(zhàn)略收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)

主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢

適用條件：（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；

（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等

1.1.2.密集型戰(zhàn)略

產(chǎn)品

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品

市場

現(xiàn)有市場

市場滲透

產(chǎn)品開發(fā)

新市場

市場開發(fā)

多元化

密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。

（“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣）（安索夫矩陣，1975年提出）

市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場

產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

戰(zhàn)略描述

強調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。

①擴大市場份額。適合于整體正在成長的市場

②開發(fā)小眾市場。適合于實力弱小的企業(yè)

③保持市場份額。適合于衰退的市場

其他區(qū)域市場＋消費者細分市場

原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。③現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場

擁有特定細分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。

原因：①充分利用企業(yè)對市場的了解；②?保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位

適用條件

此種策略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位

①整個市場正在增長，滲透相對容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得多

②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略

③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的

④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

1.1.3．多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場，指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。

1.1.3.1采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：

在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。

企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。

與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

1.1.3.2類型

戰(zhàn)略描述

適用條件

相關(guān)多元化戰(zhàn)略

有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟）

相關(guān)性可以從多個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等

企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

目標是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點

企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場

1.1.3.3．多元化戰(zhàn)略優(yōu)點：①分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護；②能更容易地從資本市場中獲得融資；③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損；⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。

1.1.3.4．多元化戰(zhàn)略風險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險；②市場整體風險；③產(chǎn)業(yè)進入風險；④產(chǎn)業(yè)退出風險；⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風險。

1.2穩(wěn)定戰(zhàn)略

1.2.1．適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)

1.2.2．優(yōu)點：可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。

風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境；

穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應(yīng)性。

1.3收縮戰(zhàn)略

1.3.1（1）主動原因：①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；②小企業(yè)的短期行為。

（2）被動原因：①外部原因；②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。

1.3.2具體戰(zhàn)略

含義

措施

緊縮與集中戰(zhàn)略

往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果

機制變革

財政和財務(wù)戰(zhàn)略

削減成本戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變

重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)

調(diào)整營銷策略

放棄戰(zhàn)略

涉及企業(yè)（或子公司〉產(chǎn)權(quán)的變更

特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易

1.3.3收縮戰(zhàn)略的困難

1.3.3.1．對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢；分析產(chǎn)品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會；識別騰下來的資源應(yīng)如何運用；尋找一個愿出合理價格的買主；放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得；關(guān)于成本問題；準備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢；用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會；企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益；尋找合適的買主。

1.3.3.2．退出障礙：固定資產(chǎn)的專用性程度；退出成本；內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系；感情障礙；政府與社會約束

2．發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

2.1．發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑：外部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：并購）并購包括收購與合并；內(nèi)部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：新建）；戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2.2．并購戰(zhàn)略（掌握）

2.2.1．并購的類型

按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類

橫向并購

指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)

縱向并購

指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。

前向并購、后向并購

多元化并購

指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購

按被并購方的態(tài)度分類

友善并購

指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購

敵意并購

惡意并購，通常是指當友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業(yè)的一類并購

按并購方的身份分類

產(chǎn)業(yè)資本并購

一般由非金融企業(yè)進行。

目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤

金融資本并購

一般由投資銀行或非銀行金融機構(gòu)進行收購。

按收購資金來源分類

杠桿收購

收購方在實施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的

非杠桿收購

收購方的主體資金來源是自有資金

2.2.2．并購的動機：（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險；（2）獲得協(xié)同效應(yīng)；

（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

2.2.3．并購失敗的原因：（1）決策不當?shù)牟①彛唬?）并購后不能很好地進行企業(yè)整合；

（3）支付過高的并購費用。市盈率法、目標企業(yè)的股票現(xiàn)價、凈資產(chǎn)價值、股票生息率、現(xiàn)金流折現(xiàn)法、投資回報率。

（4）跨國并購面臨政治風險。①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ)。③實行企業(yè)當?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國之間的矛盾和摩擦。

2.3．內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

2.3.1．動因（9條）：（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前；（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額；（6）收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分攤；（9）風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。

2.3.2．缺點：（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)；（4）當市場發(fā)展的非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。

2.3.3．內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件：（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。

2.3.4．克服進入障礙的能力：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性；②企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)；③企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。

2.4．（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

2.4.1．企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征：一種“中間組織”，一種平等的合作伙伴關(guān)系，一種戰(zhàn)略性的合作行為

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性；②合作關(guān)系的長期性；③整體利益的互補性；④組織形式的開放性。

2.4.2．企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因：（1）促進技術(shù)創(chuàng)新；（2）避免經(jīng)營風險；（3）避免或減少競爭；（4）實現(xiàn)資源互補；（5）開拓新的市場；（6）降低協(xié)調(diào)成本。

2.4.3．企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

2.4.3.1．從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看

（1）合資企業(yè)——體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強調(diào)股權(quán)對等

（2）相互持股投資——少量持股

（3）①功能性協(xié)議：技術(shù)交流協(xié)議——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學習以增強競爭實力

②合作研究開發(fā)協(xié)議——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品

③生產(chǎn)營銷協(xié)議——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品

④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中

2.4.3.2．股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定

無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設(shè)機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”

依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小

各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性

利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益

各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益

初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格

不存在這類問題

有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作

不足之處是靈活性差

具有較好的靈活性

但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等

2.4.3.3．根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內(nèi)容分類

階段

聯(lián)盟內(nèi)容

研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.許可證協(xié)議

2.交換許可證合同

3.技術(shù)交換

4.技術(shù)人員交流計劃

5.共同研究開發(fā)

6.以獲得技術(shù)為目的的投資

生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

7.OEM（委托定制）供給

8.輔助制造合同

9.零部件標準協(xié)定

10.產(chǎn)品的組裝及檢驗協(xié)定

銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

11.銷售代理協(xié)定

全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟

12.產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整

13.聯(lián)合分擔風險

二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（掌握）

1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。

1.1．優(yōu)勢（1）形成進入障礙；（2）增強討價還價能力；（3）降低替代品的威脅；（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。

1.2．適用情況：1.2.1．市場情況：（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低

1.2.2．應(yīng)具備的資源和技能：（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（2）降低各種要素成本；（3）提高生產(chǎn)率；（4）改進產(chǎn)品工藝設(shè)計；（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；（6）選擇適宜的交易組織形式；（7）重點集聚。

1.3．風險：（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。

（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學習。

（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

2．差異化戰(zhàn)略

企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢

2.1．優(yōu)勢：（1）形成進入障礙；（2）降低顧客敏感程度；（3）增強討價還價能力；（4）防止替代品威脅。

2.2實施條件：2.2.1．市場情況（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點

2.2.2．應(yīng)具備的資源和技能（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；（2）具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；（4）具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

2.2.3風險：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；（2）市場需求發(fā)生變化；（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

3．集中化戰(zhàn)略

針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢(集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中差異戰(zhàn)略)。

3.1．優(yōu)勢：（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來；（2）由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢；（3）對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

3.2．實施條件（1）購買者群體之間在需求上存在著差異；（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場。

3.3．風險：（1）狹小的目標市場導致的風險；（2）購買者群體之間需求差異變?。唬?）競爭對手的進入與競爭。

4．基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”（克利夫﹒鮑曼）（理解）

三、職能戰(zhàn)略

1．市場營銷戰(zhàn)略（Marketing）

1.1．確定目標市場

1.1.1．市場細分的意義：有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機會；使企業(yè)用最少的經(jīng)營費用取得最大的經(jīng)營效益。

消費者市場細分的依據(jù)：地理細分、人口細分、心理細分、行為細分

產(chǎn)業(yè)市場細分的依據(jù)：①最終用戶；②顧客規(guī)模；③其他變量。

1.1.2．目標市場涵蓋戰(zhàn)略

含義

優(yōu)缺點

無差異市場營銷

企業(yè)在市場細分之后，不考慮各子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求

【優(yōu)點】產(chǎn)品的品種、規(guī)格、款式簡單，有利于標準化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低生產(chǎn)、存貨、運輸、研究、促銷等成本費用——成本低

【缺點】單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的?！獰o法滿足差異的需求

“多數(shù)謬誤”：追求最大子市場的傾向

差異市場營銷

企業(yè)決定同時為幾個子市場服務(wù)，設(shè)計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個子市場的需要

【優(yōu)點】企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時在幾個子市場都占有優(yōu)勢，就會提高消費者對企業(yè)的信任感，進而提高重復購買率；而且，通過多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進行銷售，通常會使總銷售額增加?！脻M足差異化需求

【缺點】會使企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場營銷費用（如產(chǎn)品改進成本、生產(chǎn)成本、管理費用、存貨成本、促銷成本等）增加——成本高

集中市場營銷

指企業(yè)集中所有力量，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額

【優(yōu)點】由于顧客對象比較集中，對一個或幾個特定子市場的較深的了解，而且在生產(chǎn)和市場營銷方面實行專業(yè)化，企業(yè)可以比較容易地在這一特定市場取得有利地位

【缺點】有較大的風險性

1.1.3．市場定位

1.1.3.1．主要方法：根據(jù)屬性和利益定位；價格和質(zhì)量；用途；使用者；產(chǎn)品檔次；競爭局勢；各種方法組合定位

1.1.3.2．企業(yè)重新定位的原因：一是競爭者推出的市場定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，侵占了本企業(yè)品牌的部分市場，使本企業(yè)品牌的市場占有率有所下降；二是消費者偏好發(fā)生變化，從喜愛本企業(yè)某品牌轉(zhuǎn)移到喜愛競爭對手的某品牌；

1.1.3.3．企業(yè)在重新定位前，尚需考慮兩個主要因素：一是全部費用；二是收入。

1.2．設(shè)計營銷組合（4Ps組合）

1.2.1．產(chǎn)品策略(Product)

1.2.1.1．產(chǎn)品組合策略。①產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性。②產(chǎn)品組合策略類型：擴大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品延伸（向下延伸、向上延伸、雙向延伸）③產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。

1.2.1.2．品牌和商標策略：①單一的企業(yè)名稱（可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程，因為無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認知度）②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱（如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分，則企業(yè)通常對每個產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱）③自有品牌（零售商自有品牌）

1.2.1.3．產(chǎn)品開發(fā)策略

原因：（1）企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢；（2）市場中有潛在增長力；（3）客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；（4）需要進行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)；（5）企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)

開發(fā)失敗的風險：（1）在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思；（2）不斷變小的細分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性；（3）由于產(chǎn)品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高；（4）企業(yè)通常需要進行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴；（5）即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短

1.2.2．促銷策略(Promotion)

目的：贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購買渴望；并刺激客戶的購買行為

促銷組合的構(gòu)成要素：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳、人員推銷

1.2.3．分銷策略(Place)

決策變量：企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費用；存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境

分銷渠道類型：直接分銷，間接分銷（獨家分銷、選擇分銷、密集分銷）

評價和評估企業(yè)的分銷結(jié)構(gòu)：經(jīng)濟性標準（是否取得最大利潤）、控制性標準（生產(chǎn)商對渠道的控制程度）、適應(yīng)性標準（生產(chǎn)商能否具有適應(yīng)環(huán)境變化的能力）

1.2.4．價格策略(Price)

定價目標：利潤最大化；實現(xiàn)投資目標回報率；實現(xiàn)目標市場份額；當市場對價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領(lǐng)導市場。

定價策略：產(chǎn)品差別定價法，對市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價格（細分市場、地點（空間）、產(chǎn)品的版本、時間、動態(tài)定價）

產(chǎn)品上市定價法：滲透定價法——低價、撇脂定價法——高價

（經(jīng)濟學原理：要實現(xiàn)成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小，這樣才能保持市場的相對獨立性。）

1.3．營銷戰(zhàn)略實施與控制

1.執(zhí)行計劃。

2.控制計劃。

市場營銷計劃控制包括年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰(zhàn)略控制。

市場營銷審計，是對一個企業(yè)市場營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略、組織、方法、程序和業(yè)務(wù)等作綜合的、系統(tǒng)的、獨立的和定期性的核査，以便確定困難所在和各項機會，并提出行動計劃的建議，改進市場營銷管理效果。

2．研究與開發(fā)戰(zhàn)略（R&D：Research&Development）（理解）

2.1．類型：（1）產(chǎn)品研究—新產(chǎn)品開發(fā)（2）流程研究

2.2．動力來源：拉動需求：先有需求，根據(jù)需求進行研發(fā)；技術(shù)推動：先有研發(fā)，再推動需求

2.3．戰(zhàn)略作用：投入巨大，成功不確定性。（1）波特的基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）波特的價值；（3）安索夫矩；（4）產(chǎn)品的生命周期

2.4．研發(fā)定位：1.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；2.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；3.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者

2.5．獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：

（1）如果技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。

（2）如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險。

（3）如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術(shù)。（4）如果技術(shù)進步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

2.6．研發(fā)政策：①強化產(chǎn)品或流程改良；②強化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)；③成為研發(fā)領(lǐng)導者或跟隨者；④開發(fā)機器人技術(shù)或手動流程；⑤對研發(fā)投入高額、適中或低額資金；⑥在企業(yè)內(nèi)部進行研發(fā)或者將研發(fā)外包；⑦利用大學研究者或私營企業(yè)的研究

2.7．鼓勵創(chuàng)新性構(gòu)思的政策：（1）必須給予創(chuàng)新財務(wù)支持，并可以通過為研發(fā)和市場研究投入資金以及為新構(gòu)思投入風險資金來實現(xiàn)。

（2）必須使員工有機會在一個能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作，這需要適當?shù)墓芾盹L格和組織結(jié)構(gòu)。（3）管理層能積極地鼓勵員工和客戶提出新構(gòu)思。（4）組建開發(fā)小組并由企業(yè)負責項目小組工作。（5）在適當情況下，企業(yè)的招聘政策應(yīng)集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。應(yīng)對員工進行培訓并使其與時俱進。（6）由特定的管理者負責從環(huán)境中或從企業(yè)的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息。（7）戰(zhàn)略計劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目標的達成；對成功實現(xiàn)目標的員工應(yīng)給予獎勵。

3．生產(chǎn)運營戰(zhàn)略（OperationManagement）（掌握）

企業(yè)三種傳統(tǒng)核心職能：生產(chǎn)運營、市場營銷、研究與開發(fā)

3.1運營流程及計劃

運營流程的四個因素：批量：大規(guī)模生產(chǎn)——低成本（可以實現(xiàn)專業(yè)化分工）；小規(guī)模生產(chǎn)——高成本（無法實現(xiàn)專業(yè)化分工）

種類：多品種——成本高（要求足夠的靈活性）；少品種——成本低（標準化的生產(chǎn)）

需求變動：需求波動——產(chǎn)能利用率低——成本高；需求穩(wěn)定——產(chǎn)能利用率較高——成本低

可見性：可見性高（服務(wù)型行業(yè)）——員工技巧要求高——單位成本可能比較高；可見性較低（生產(chǎn)型行業(yè)）——員工技巧要求低——單位成本可能比較低

3.2．生產(chǎn)流程計劃（略）

3.3．產(chǎn)能計劃

產(chǎn)能計劃的類型：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略

平衡產(chǎn)能與需求的方法，資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)

3.4．準時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT：Justintime）

3.4.1．要素：（1）不斷改進；（2）消除浪費。包括時間、資源以及材料的浪費（浪費共有七種類型：①生產(chǎn)過剩的浪費；②等待的浪費；③搬運的浪費；④加工的浪費；⑤庫存的浪費；⑥動作的浪費；⑦不良產(chǎn)品的浪費）（3）良好的工作場所整理；（4）縮短生產(chǎn)準備時間；（5）企業(yè)中所有員工的參與

3.4.2．優(yōu)點：（1）庫存量低，減少倉儲費用支出；（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營成本；（3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性；（4）避免因需求突然變動而導致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)；（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間

3.4.3．缺點：（1）由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小；

（2）生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強，并且如果供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤；

（3）由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預期之外的訂單

3.5．質(zhì)量管理（QualityManagement）（掌握）

運行質(zhì)量成本：內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預防成本、外部損失成本

外部質(zhì)量保證成本①為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費用；②產(chǎn)品的驗證試驗和評定的費用；③滿足用戶要求，進行質(zhì)量體系認證所發(fā)生的費用

3.5.2．全面質(zhì)量管理（TQM:TotalQualityManagement）

基于以下兩個觀點：一是預防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制；二是內(nèi)部損失成本和外部損失成本是預防和鑒定方面花費努力的結(jié)果。

【要素】內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)：授權(quán)包括兩個關(guān)鍵方面：（1）允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作（2）使員工對實現(xiàn)生產(chǎn)目標和質(zhì)量控制負責。

4．采購戰(zhàn)略（Procurement）

4.1．貨源策略

策略

優(yōu)點

缺點

單一貨源策略

（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系

（2）便于信息的保密

（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟

（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源

（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強

（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響

（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響

多貨源策略

（1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)

（2）一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低

（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價

（1）難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃

（2）供應(yīng)商的承諾較低

（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟

由供應(yīng)商負責交付一個完整的子部件

（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)

（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)

（3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟進行談判

（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位

（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢

4.2．采購組合：（1）質(zhì)量（原材料質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量）；（2）數(shù)量（保有庫存的成本和庫存不足導致的生產(chǎn)延誤）；（3）價格；（4）交貨：交貨時間及可靠性

4.3．采購經(jīng)理的職責：（1）成本控制；（2）管理投入。取得企業(yè)管理所需的各種投入資源；（3）生產(chǎn)投入。取得生產(chǎn)所需各種投入；（4）供應(yīng)商管理。確定供應(yīng)商、進行談判交易等；（5）獲取有關(guān)以下事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、質(zhì)量、價格、分銷以及供應(yīng)商；（6）維持庫存水平。

5．人力資源戰(zhàn)略（HumanResources）（理解）

5.1．人力資源戰(zhàn)略的作用

任何戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素就是確保在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c有可利用的適當?shù)娜肆Y源。

人力資源管理應(yīng)考慮的問題：（1）發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務(wù)的價值；（2）使員工為企業(yè)的價值觀和目標而努力；（3）為管理層的利益而不是員工的利益服務(wù)；（4）為人事問題提供戰(zhàn)略性解決方法；（5）使人力資源的發(fā)展與人力資源策略相聯(lián)系

人力資源策略的目標：（1）精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標所需要的人才類型；（2）通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力；（3）應(yīng)盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重；（4）招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者；（5）確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才；（6）招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化；（7）激勵有才能的人員實現(xiàn)更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度；（8）尋求方法來提高最有才能的人員的績效和生產(chǎn)效率；（9）創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華

5.2．人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。

包括四個主要階段：（1）分析現(xiàn)有的員工資源；（2）估計資源可能發(fā)生的變化；（3）估計企業(yè)未來的人才需求；（4）確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。

5.3．人力資源計劃：招聘計劃、培訓計劃、再生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)力計劃、冗余計劃、保持計劃

5.4．招聘與選拔

內(nèi)部招聘

優(yōu)點：（1）調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)員工忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣；

（2）可通過在內(nèi)部取得的反饋來考察員工是否適合改工作；（3）節(jié)約大量的招聘個選拔時間及費用；

（4）通常無須作介紹，并且可以僅按照自身要求對員工進行培訓

缺點：（1）未被選拔的員工容易產(chǎn)生負面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會比較困難；

（2）適合該工作的員工可能在企業(yè)外部；（3）會降低“新視點”進入企業(yè)而產(chǎn)生的變化；（4）容易誘發(fā)自滿情緒

外部招聘

（1）當期企業(yè)無法在內(nèi)部招待具有特殊技術(shù)和技能的員工是，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對于重建人員配備非常有必要；（2）有必要給企業(yè)注入新鮮血液

5.5．繼任計劃

益處：（1）如果各個級別管理者的發(fā)展屬于繼任計劃的范圍，則會促進其發(fā)展；（2）容易實現(xiàn)持續(xù)性領(lǐng)導，從而減少方法和政策上的不當變動；（3）通過建立相關(guān)標準，改善管理能力的評估結(jié)果

特征：（1）該計劃應(yīng)當重點關(guān)注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求；（2）該計劃應(yīng)當由高級管理層引導，各級管理層也負有重要責任；（3）管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要；（4）評估應(yīng)當客觀

5.6．激勵和獎勵制度

企業(yè)的獎勵和評估機制應(yīng)當反映出企業(yè)的價值觀和信念。

5.7．績效評估

個人評估方法：員工的等級評定、評級量表、核對表、自由報告、評估面談

建立系統(tǒng)化的員工評估體系的益處有：

（1）為員工來年目標的統(tǒng)一提供了一個渠道，確保員工所追求的目標與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致；

（2）評估體系提供了概括和應(yīng)對影響員工績效的不利因素的機會；

（3）提供反饋，激勵員工并促進員工的發(fā)展；

（4）確定個人發(fā)展需求，使其勝任未來的職位；

（5）評估體系確定繼任和提拔的候選人。

5.8．員工的培訓和發(fā)展

培訓需求分析的層次：組織分析，人員分析，任務(wù)分析

培訓需求的分析方法①觀察法；②關(guān)鍵人員談法；③問卷法。此外，還包括分級討論法、測試法、文獻調(diào)查法、記錄報告法、自我評價法、工作樣本法等

培訓方法選擇應(yīng)遵循的原則：（1）從成人特點出發(fā)；（2）從學員需求出發(fā)；（3）從培訓目標出發(fā)；（4）從實際效果出發(fā)；

常用的培訓模式（1）獨立辦學培訓模式；（2）聯(lián)合型培訓模式；（3）全面委托型培訓模式；（4）“學習型組織”培訓模式

職工生涯規(guī)劃

特點：（1）個人性；（2）完整性；（3）相關(guān)性；（4）條件性；（5）滿意性

影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素：（1）需求與職業(yè)的匹配；（2）性格與職業(yè)的匹配；（3）興趣與職業(yè)的匹配；（4）能力與職業(yè)的匹配；（5）社會環(huán)境與職業(yè)的匹配。

6．財務(wù)戰(zhàn)略

6.1．財務(wù)戰(zhàn)略的確立及其考慮因素

財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的概念

財務(wù)管理：為企業(yè)戰(zhàn)略提供資金支持，為提高企業(yè)活動的價值而進行管理的活動。

財務(wù)戰(zhàn)略：涉及財務(wù)性質(zhì)的戰(zhàn)略。主要考慮資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題，以此與其他性質(zhì)的戰(zhàn)略相區(qū)別；主要考慮財務(wù)領(lǐng)域全局、長期發(fā)展方向問題，以此與傳統(tǒng)財務(wù)管理相區(qū)別

6.1.1．確立財務(wù)戰(zhàn)略的阻力——（股東價值最大化的限制性因素）

企業(yè)的內(nèi)部約束：董事會對于財務(wù)結(jié)構(gòu)的看法；和投資者保持良好關(guān)系的必要性；與整體企業(yè)目標匹配的財務(wù)戰(zhàn)略的必要性

政府的影響：不直接參與企業(yè)經(jīng)營，但通過稅收和法規(guī)可以對企業(yè)產(chǎn)生間接影響

法律法規(guī)的約束：不僅影響企業(yè)的行為，而且影響股東、債權(quán)人、管理層、員工和社會大眾之間的關(guān)系；遵循法律可能引起額外的成本，包括符合安全標準的額外程序和必要投資、員工培訓成本和訴訟費用

經(jīng)濟約束：通貨膨脹、利率、匯率

6.1.2．財務(wù)戰(zhàn)略的確立

6.1.2.1．籌資來源

融資方式

優(yōu)點

不足

內(nèi)部融資

管理層自主性強，比如并不需要像債權(quán)融資那樣向銀行披露自身的戰(zhàn)略計劃或者像股權(quán)融資那樣向資本市場披露相關(guān)信息；

可以降低融資成本。

融資數(shù)量有限；

股東看到企業(yè)的留存利潤會預期下一期或?qū)淼募t利，這就要求企業(yè)有足夠的盈利能力。

股權(quán)融資

經(jīng)常面對的是企業(yè)現(xiàn)在的股東，按照現(xiàn)有股東的投票權(quán)比例進行新股發(fā)行，新股發(fā)行的成功取決于現(xiàn)有股東對企業(yè)前景的看好（配股）；

沒有固定的股利支付壓力，適宜于大量資金需求。

引起控制權(quán)的變更；

成本比較高。

債權(quán)融資

貸款

與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽。

限制較多；額度有限；

需要按期還本付息，對企業(yè)的壓力大

租賃

不需要額外融資，因為融資需要付出成本；

租賃很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠；

租賃可以增加企業(yè)的資本回報率。

企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權(quán)利是有限的，因為資產(chǎn)的所有權(quán)不是企業(yè)的。

資產(chǎn)銷售融資

簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益。

沒有無回旋余地；

如果銷售的時機選擇的不準，銷售的價值就會低于資產(chǎn)本身的價值。

不同融資方式的限制

【債務(wù)融資面臨的困境】

債務(wù)融資利率一般固定，并且有兩方面的要求：

?一是利息支付一定優(yōu)先于股利支付；

?二是無論企業(yè)的盈利狀況如何，企業(yè)都必須支付利息。

對企業(yè)的影響：

?如果企業(yè)負擔不起利息時，就將進入技術(shù)破產(chǎn)。

?企業(yè)盈利波動的風險由股東承擔，而不是由債權(quán)人承擔。股東會比債權(quán)人要求更高的回報率。因此，企業(yè)應(yīng)該更偏好于選擇債權(quán)融資。

對債務(wù)融資的態(tài)度：

?企業(yè)：不會無限制地舉債。

?債權(quán)人：不愿意看到企業(yè)的資產(chǎn)負債比例高達100%。

【股利支付面臨的困境】

?股利分配多：

企業(yè)留存的利潤少，進行內(nèi)部融資的空間小。

?實際上企業(yè)經(jīng)常會選擇平穩(wěn)增長的股利支付政策。

?較穩(wěn)定的股利政策也有其不足之處：如果股利支付是穩(wěn)定的，那么利潤的波動就完全反映在留存利潤上，不穩(wěn)定的留存利潤不利于企業(yè)作出精準的戰(zhàn)略決策。

6.1.2.2．資本成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)

融資成本

【股權(quán)融資成本的估計】

資本資產(chǎn)定價模型：企業(yè)權(quán)益資本成本等于無風險資本成本加上企業(yè)的風險溢價，因而企業(yè)的資本成本可以計算為無風險利得與企業(yè)風險溢價之和。Ks＝Rf+β(Rm-Rf)

用無風險利率估計權(quán)益資本成本：企業(yè)首先要得到無風險債券的利率值，然后企業(yè)再綜合考慮自身企業(yè)的風險在此利率值的基礎(chǔ)上加上幾個百分點，最后就是按照這個利率值計算企業(yè)的權(quán)益資本成本。

【長期債務(wù)資本成本】：等于各種債務(wù)利息費用的加權(quán)平均再扣除稅收的效應(yīng)。

【加權(quán)平均資本成本（WACC）】：權(quán)益資本成本與長期債務(wù)資本成本的加權(quán)平均。

WACC=長期債務(wù)成本×長期債務(wù)總額/總資本＋權(quán)益資本成本×權(quán)益總額/總資本

最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)

?資本結(jié)構(gòu)是權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例。

?最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)：加權(quán)平均資本成本最低，企業(yè)價值最大。

?影響資本結(jié)構(gòu)的主要因素包括：代理成本、可接受的債務(wù)目標水平、管理層的融資偏好（大多數(shù)經(jīng)理傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資）。

?決定資本結(jié)構(gòu)的其他考慮因素還包括：企業(yè)的舉債能力、管理層對企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本。

?還有一些比較難以量化的因素，包括：（1）企業(yè)未來戰(zhàn)略的經(jīng)營風險；（2）企業(yè)對風險的態(tài)度；（3）企業(yè)所處行業(yè)的風險；（4）競爭對手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)（競爭對手可能有更低的融資成本以及對風險不同的態(tài)度）；（5）影響利率的潛在因素，比如整個國家的經(jīng)濟狀況。

6.1.2.3．股利分配政策

決定股利分配的因素：（1）留存供未來使用的利潤的需要；（2）分配利潤的法定要求：彌補之前年度的虧損、依法提取法定公積金等；（3）債務(wù)契約中的股利約束；（4）企業(yè)的財務(wù)杠桿；（5）企業(yè)的流動性水平；（6）即將償還債務(wù)的需要；（7）股利對股東和整體金融市場的信號作用。

財務(wù)杠桿比率越大，則公司舉債經(jīng)營的風險就越大，我們認為公司是規(guī)避風險而獲得收益的，公司會盡可能地降低其財務(wù)風險而獲得較穩(wěn)妥的收益。現(xiàn)在的行情是中國沒有通貨膨脹，不需要轉(zhuǎn)嫁通貨風險，因此公司會傾向于較低的杠桿作用，因此會出現(xiàn)和現(xiàn)金股利分配呈反方向變動的結(jié)論。根據(jù)實證結(jié)果，負債權(quán)益比率對現(xiàn)金股利的分配也有顯著影響，而且和我們的預期結(jié)果比較吻合，說明公司的舉債多少和股利分配是相互替代的作用，因此是負相關(guān)。

實務(wù)中的股利政策：固定股利政策，固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策

6.2．財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

6.2.1.1．財務(wù)風險與經(jīng)營風險的搭配

經(jīng)營風險（大小由特定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定）與財務(wù)風險（大小由資本結(jié)構(gòu)決定）的反向搭配，是可以同時符合權(quán)益人和債權(quán)人的期望的現(xiàn)實搭配。

“雙高”搭配符合風險投資人的要求，不符合債權(quán)人的要求，會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)。

“雙低搭配”對債權(quán)人是一個理想的資本結(jié)構(gòu)，但不符合權(quán)益投資人的期望，不是現(xiàn)實的搭配。

6.2.1.2．企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展階段

導入期

成長期

成熟期

衰退期

風險搭配情況

經(jīng)營風險

非常高

高

中等

低

財務(wù)風險

非常低

低

中等

高

財務(wù)戰(zhàn)略

資本結(jié)構(gòu)

權(quán)益融資

主要是權(quán)益融資

權(quán)益+債務(wù)融資

權(quán)益+債務(wù)融資

資金來源

風險資本

權(quán)益投資增加

保留盈余+債務(wù)

債務(wù)

股利

不分配

分配率很低

分配率高

全部分配

常見指標

價格/盈余倍數(shù)（市盈率）

非常高

高

中

低

股價

迅速增長

增長并波動

穩(wěn)定

下降并波動

6.2.2．基于創(chuàng)造價值或增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

（1）影響價值創(chuàng)造的主要因素

企業(yè)的市場增加值

計量企業(yè)價值變動的指標是企業(yè)的市場增加值，即特定時點的企業(yè)資本的市場價值與占用資本的差額，簡稱“市場增加值”。

企業(yè)市場增加值＝企業(yè)資本市場價值－企業(yè)占用資本

公式中的“企業(yè)資本市場價值”是權(quán)益資本和負債資本的市價。公式中的“企業(yè)占用資本”是指同一時點估計的企業(yè)占用的資本數(shù)額（包括權(quán)益資本和債務(wù)資本）。它可以根據(jù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)經(jīng)過調(diào)整來獲得。這種調(diào)整主要是修正會計準則對經(jīng)濟收入和經(jīng)濟成本的扭曲。調(diào)整的主要項目包括壞賬準備、商譽攤銷、研究與發(fā)展費用等。

【注意】企業(yè)的市場價值最大化并不意味著創(chuàng)造價值

企業(yè)市場增加值+企業(yè)占用資本＝企業(yè)的市場價值

權(quán)益增加值與債務(wù)增加值

企業(yè)市場增加值＝企業(yè)資本市場價值－企業(yè)占用資本

企業(yè)市場增加值＝（權(quán)益市場價值+債務(wù)市場價值）－（占用權(quán)益資本+占用債務(wù)資本）

＝（權(quán)益市場價值－占用權(quán)益資本）+（債務(wù)市場價值－占用債務(wù)資本）

＝權(quán)益增加值+債務(wù)增加值

【說明】債務(wù)增加值是由利率變化引起的。

如果利率水平不變，舉借新的債務(wù)使占用債務(wù)資本和債務(wù)市場價值等量增加，債務(wù)增加值為零。

如果利率發(fā)生變化，由于其為企業(yè)不可控因素，所以在考核管理者業(yè)績時應(yīng)扣除。

因此，增加企業(yè)價值就等于增加股東價值。

影響企業(yè)市場增加值的因素

影響企業(yè)市場增加值的主要因素分析過程如下：

假設(shè)企業(yè)也是一項資產(chǎn)，可以產(chǎn)生未來現(xiàn)金流量，未來現(xiàn)金流量永遠以固定的增長率增長，其價值可以用永續(xù)固定增長率模型估計。

企業(yè)價值＝現(xiàn)金流量/（資本成本－增長率）

其中：現(xiàn)金流量＝息稅前利潤×（1－稅率）+折舊－營運資本增加額－資本支出＝稅后經(jīng)營利潤－（營運資本增加額+資本支出－折舊）＝稅后經(jīng)營利潤－投資資本增加額

假設(shè)企業(yè)價值等于企業(yè)的市場價值：

企業(yè)市場增加值＝資產(chǎn)市場價值－投資資本………公式1

企業(yè)價值＝現(xiàn)金流量÷（資本成本–增長率）………公式2

現(xiàn)金流量＝稅后經(jīng)營利潤－投資資本增加……………公式3

企業(yè)市場增加值＝現(xiàn)金流量÷（資本成本–增長率）－投資資本

企業(yè)市場增加值＝[（稅后經(jīng)營利潤－投資資本增加額）/（資本成本－增長率）]－投資資本

（稅后經(jīng)營利潤－投資資本增加－投資資本×資本成本+投資資本×增長率）/（資本成本－增長率）

由于增長率是固定的：

投資資本增加額/投資資本＝增長率

稅后經(jīng)營利潤/投資資本＝投資資本回報率

所以：市場增加值＝[（投資資本回報率－資本成本）×投資成本]/（資本成本－增長率）

【結(jié)論1】

根據(jù)企業(yè)市場增加值的計算公式可知，影響創(chuàng)造價值的因素有三個：投資資本回報率；資本成本（指的是加權(quán)平均資本成本）；增長率。

這三個因素對企業(yè)增加值的影響是不同的。

經(jīng)濟增加值是分年計量的，而市場增加值是預期各年經(jīng)濟增加值的現(xiàn)值。

經(jīng)濟增加值＝稅后經(jīng)營利潤－資本成本×投資資本＝（稅后營業(yè)利潤/投資成本－資本成本）×投資資本＝（投資資本回報率－資本成本）×投資資本

因此：市場增加值＝經(jīng)濟增加值/（資本成本－增長率）

銷售增長率、籌資需求與創(chuàng)造價值

在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率、資本結(jié)構(gòu)、股利支付率不變（目前經(jīng)營效率和財務(wù)政策不變）并且不增發(fā)和回購股份的情況下：

（1）銷售增長率超過可持續(xù)增長率：現(xiàn)金短缺。這種增長狀態(tài)為高速增長。這里“現(xiàn)金短缺”是指在當前的經(jīng)營效率和財務(wù)政策下產(chǎn)生的現(xiàn)金，不足以支持銷售增長，需要通過提高經(jīng)營效率、改變財務(wù)政策或增發(fā)股份來平衡現(xiàn)金流動。

（2）銷售增長率低于可持續(xù)增長率：現(xiàn)金剩余。這種增長