英國bp石油公司的人才戰略英國bp石油公司，是世界上第三大“石油大國”，公司已有100多年的歷史，但從公司近幾年的一系列兼并活動來看，似乎現在才進入“壯年時期”。當WTO的腳步慢慢走進，許多跨國公司加大對華投資已是大勢所趨，擴大投資意味著更多的就業機會，但它們的人才戰略是什么？咱們先來聽聽bp的說法，把握方向，在心理上作好增加勝算的“武裝”。bp公司在最近的幾年內，兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等幾家在石油行業具有不小影響的公司，實力倍增。同時，在華投資達25億美元，是迄今為止投資數目最大的外企。與中國的合作歷史，應該追溯到70年代初期。當時發展剛處于起步階段的中國石油業需要bp這樣擁有豐富經驗的公司的幫助，近幾年以來，雙方的合作也由合作向合資轉變，從“上油”向“下油”演變。近段時間bp與國內較大的幾家公司如中國海洋石油集團公司、中國石化等以合資或購股方式進行的合作，數目之大，令人難以相信。bp——beyondpotrol,源自于石油又超越石油。良才難覓bp在中國大規模投資，必然會帶來相應的人才需求。但是哪些人才會是熱點？BP（中國）政府及公共事務部經理易岷先生認為：“ThinkingInternational","DoingLocal"的人才是公司長遠發展需要的人才。也就是說，既能在觀念上與國際接軌，又了解國內具體情況，能夠根據當地、當時的情況進行“操作”的人才，是今后人才需求的熱點。具體的來說，公司對人才的需求面是很廣泛的，如IT、管理、財務、石油人才等等都需要。公司人事經理丁文靜小姐補充道，從人才的能力上來分，公司需要專業人才、通用人才和管理人才。同時由于公司與國內的合作方式已由建立聯絡性網點向今天的項目、資金合作轉變，機構的變化也導致了人才的變化，需求重點已由石油開發等專業人才，轉為財務、市場和商務人才。易岷先生認為在這個問題上，需要改變一下思路，我們不是問“現在需要多少人才”，而是問“我們有多少人才能夠符合企業的要求”?，F在許多跨國公司有不少高層、高級職位急需人才，隨著對華投資的擴大，這種職位更多，但沒有合適的人才來填補這些職位。很矛盾的是，中國人口眾多，但真正適合高層職位、稱得上是高素質的人才并不是很多。同時當前人才解決實際問題的能力和方法都很缺乏。許多人還抱著“知識惟上”的觀點，但實際上，知識的更新多快？擁有多少知識并不是一個人的優勢，而你所獲得的技能和方法，卻能使你一輩子享用不盡，也是你在“市場上”揮灑自如的資本。全球化操作bp是最早應用高科技的公司之一，公司的每一位員工都有一個“Password”，不論他(她)處于地球的任何一個地方，只要有一個終端，他(她)就可以獲得需要的公司信息。所以，當公司內部有職位空缺時，首先會在公司內部網上公布，進行招聘，這一個內部公開網不僅指的是北京，還包括全球。在北京的員工可以應聘英國的空缺職位，上海的可以應聘北京的職位，只要他愿意，也符合公司的需要。公司同時也對外招聘，方式很多，有通過熟人推薦的、登報發布廣告、網絡廣告以及關鍵職位人員通過獵頭公司來物色等多種方式。在對求職者進行篩選時，有時是集體性的，有時是由業務經理個別面試，但有一點是相同的：大家都需要通過公司的專門測試。測試的試題包括專用知識和專業技能兩部分。易岷先生強調，大家不必因為自己的專業與石油無關而不敢上門求職。首先在觀念上要打破，學什么就要從事什么職業的僵化思想，將所學專業與實際職業結合起來。同時行業的界限也應打破，這恰恰也是今后職業發展對個體的挑戰所在。由于公司是全球性的，人員的互動很容易，北京的人才可以派往外地，甚至是國外工作。公司員工總數達到10萬人。而且這是一個全球性的公司，不同種族、膚色、語言的人在這里都能獲得同等的機會。公司能包容多種文化，尊重大家的不同文化背景，以及習俗。每年bp全球的所有分公司，都有一個員工滿意度調查，做得相當詳細、具體，的一個方面員工可以對年初公司的的承諾兌現度進行打分，另一方面大家可以提出對公司的愿望或者說需要改進的地方。而身處英國總部管理委員會的委員們，如果需要了解分布在全世界150個UNIT的員工滿意度，只需輕輕點擊公司內部網就可以。“員工滿意度”也是委員們考核分公司業績的內容之一。為個人創造事業bp的“吸引力”究竟在哪里？易岷先生根據需求的不同對擇業者進行分割，他認為擇業者有以下幾種類型：重薪酬型、重穩定型、重事業發展前景型、個人興趣擇業型。顯然bp不是適合于任何人的“口味”的。bp不是薪酬最高的企業，但它的優勢在于，第一，它是一個有著100多年歷史的公司，有良好的體制和管理基礎；第二，這是一個系統學習知識的地方；第三，在這里有良好的事業發展前景，我們會努力培養員工成為某一領域的專才或管理人才。在公司的員工，管理者會幫助個人制定完善的PDP（peopledevelopproject,即個人發展計劃）。新員工進入公司，公司會和他制定業績合同：未來的一年要提供什么樣的服務？掌握什么樣的技能？達到什么樣的目標？然后年底進行審核。例如，你在進入公司時制定的目標是幾年內要成為總裁，年底考核時，你的經理會很誠懇地告訴你，你的優勢是什么，缺點是哪些，要成為總裁，需要在哪些方面進行改進。然后幫你制定下一步的計劃。當然，在評比時，你也可以對你的上司打分，而不必擔心會遭到報復。在bp，員工每年有8天的在職培訓時間，他可以選擇全脫產或在職形式。培訓分為部門組織的內部培訓和專門培訓公司操作的外部培訓兩種，內部培訓主要集中在企業文化、知識技能方面；外部培訓則偏重于管理技能和方法。易岷強調，公司的任何培訓，都是根據不同的崗位來設計的，而這種設計又建立在對員工需求分析的基礎上，根據員工本人的受教育背景、技能、特長、崗位要求，以及員工未來發展方向，來設計培訓計劃和課程。MANDY小姐舉了一個例子，比如說一個新秘書的培訓，公司會在前6個月對她的語言、禮儀基本的電腦操作技能、財務常識、市場、銷售知識進行培訓。雖然，市場、銷售及財務不是秘書必須精熟的，但這種培訓可以讓秘書具有全局觀念，同時，一旦日后轉行，也有基礎。讓有能力的員工優先培訓——LG電子（中國）培訓中心首席代表柳在洙談員工培訓年收益達540億美元的韓國LG集團，在全球擁有10萬名員工，目前它在中國的員工也有1萬多人。LG認為，只有最好的員工才能塑造最好的產品和企業?，F任LG電子（中國）培訓中心首席代表的柳在洙先生把員工培訓總結為五大特點——培訓課程：為每個員工量身定做LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“開放”（openness）、“伙伴關系”（partnership）。明確的企業價值觀，使員工有一致的思考方式和行動方式。LG把員工分為“技術職社員”和“經營職社員”兩大部分。培訓中心根據員工的不同要求為其設立不同內容的課程，然后讓各部門員工選擇參加。培訓分“必修”和“選修”兩部分。公司文化、思維理念的培訓課程通常是“必修”，非常專業化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計，把公司的經營目標與員工的專業要求很好的結合在了一起，讓員工在了解公司文化、公司“核心力量”的基礎上得到了最需要的專業培訓。好的培訓：給有能力的員工在LG，每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修MBA之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的。“讓有能力的人先培訓”，有發展潛力的員工的培訓機會更多。柳在洙說：“這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式?！迸嘤栃虑溃篒BL課程IBL是InternetBasedLearning的縮寫,即基于互聯網的學習。公司設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。目前LG開發的課程有《新入社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸到軟盤里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。另外，LG有全球性的Internet，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。培訓目的：更好地為顧客服務LG的經營理念就是“經營以人為本，為顧客創造價值”。在LG電子的培訓課程里有一門叫做“顧客滿足的課程”，課程的目的就是培養顧客至上的思維方式和行為方式。課程的內容從接待顧客的心態、著裝、表情、語言、問候、電話應答等細節，到為顧客服務的心態、行動、處理顧客投訴的原則等等。同時，各工廠都有專門的培訓場地，以便及時地根據顧客的要求進行專門的培訓。LG還專門為自己的培訓師開設了“社內講師養成課程”。另外公司有時也會請韓國總部的講師來中國培訓員工，有時也會把中國公司的培訓師送到韓國總部培訓中心去學習。員工培訓：永不放棄柳在洙說，1997年亞洲經濟危機的時候，好多韓國公司都取消了自己的培訓機構，以節約開支。因為培訓的部門往往不能直接給公司帶來經濟效益，相反需要公司大量投資。在這種情況下，LG公司也曾有人提出把培訓中心從公司中分離出去，這樣總公司就不用為培訓再進行直接投資。但是LG的高層并沒有同意這個提議，反而增加了培訓投資。在最困難的時候，公司沒有放棄對員工的培訓，反而更加重視。因為，公司永遠都把員工培訓看成是公司發展戰略中的重要一環。目前LG電子（中國）有限公司專門的培訓場地也正在籌建之中。其中北京的一個培訓場地僅裝修費用就達100萬元左右，另外一個培訓基地設在秦皇島?！肮緸槊恳粋€員工提供充分發掘自己潛能的機會。”柳在洙最后說。德國默克世界上最古老的制藥公司——訪默克公司駐京代表處人事行政經理徐琨女士德國默克公司創建于1668年，是世界上最悠久的制藥公司之一，業務涉及醫藥和化工，目前在全世界47個國家設立子公司或工廠，產品銷往全球100多個國家。1999年《財富》雜志世界500強之一，于1994年設立北京代表處。德國默克——員工是我們事業的基礎默克公司駐京代表處人事行政經理徐琨女士是個外向開朗的人，她快人快語：“我們在中國找到的是最好的醫藥代表，無論是藥學、醫學專業背景還是綜合素質、敬業精神都相當不錯?！蹦斯驹谌A銷售的藥品主要是處方藥。由于這個原因，藥品本身的功能、適應癥及副作用、舉行專業的講座、病人教育以及極具學術和臨床經驗的醫學專家交流，這對業務代表來說是一項很有挑戰性的工作。所以，盡管員工有很好的教育背景，但是醫藥代表再學習活動比較多，對他們的再學習能力、領悟能力、溝通能力要求很高。不過，在醫藥領域醫藥代表的流動率是很高的。徐琨經理認為原因有以下幾方面：一方面是由市場的情況決定的，世界前50位的制藥企業幾乎都進入了中國市場，同行業之間的競爭也必然反映到人才上；其次，業務代表工作的挑戰性和壓力也是造成流動率高的一個原因；最后，哪一種工作距離市場近，它的流動率就高。醫藥代表與人的交往接觸多，流動的機會自然也就比較多。徐經理說：“流動固然能給公司帶來活力，但對公司的影響也不小。招一個新員工又需要從頭培養，雇傭成本、培訓成本、時間成本、機會成本等等都是一筆不小的開支。但幸好，公司實行的一些政策為公司保存了主要骨干，已形成一支穩定的隊伍?！碑攩T工去意已絕時，公司自然會放行。但是，對于那些業務骨干，公司將會盡全力挽留，“我們盡量把工作做在人才要走之前，不要等他提出離開才挽留?！钡@個挽留是有條件的，它不能影響公司整體戰略。鼓勵學習默克制藥集團公司本著“員工是我們事業成功的基礎”的一貫原則，將年輕員工的培訓作為集團發展的一項極其重要的任務。每年為大約8000名員工提供不同的培訓，為此付出的培訓費用達每年2000萬馬克。預算緊張時期，許多公司會將培訓計劃從公司整體計劃中直接壓縮甚至取消，因為培訓被認為是一項“成本”，不能在短期內為公司帶來直接的經濟利益。但默克不認同這種看法，他們相信，從長遠來看，對培訓的投入應該更要當作是一項“投資”，肯定會獲得回報。同時員工在培訓中能獲得許多東西，他們將這看作是來之不易的學習充電機會，從而增強了對企業的歸屬感。默克北京代表處的培訓分兩部分，一部分是公司內部培訓；另一部分是由專門的培訓公司來做的培訓。公司內部培訓有產品培訓、公司文化、制度培訓，由學術帶頭人或專家來做，另外還有部門培訓。由專門的培訓公司來做的培訓有時間管理、客戶管理培訓，與眾不同的是，培訓不是一次性，而是有跟蹤，有實地觀摩學習的。其突出特點為,默克不僅將員工的工作表現與個人的升遷和薪資調整相聯系，同時還與個人培訓掛鉤。在評估中，員工可以根據個人的需要及工作中的局限性提出下年的培訓需求，公司會根據實際情況，制定個人計劃，在第二年計劃中將之合理安排。例如，我是一個醫藥代表，我最缺的是說服客戶和客戶交流的能力，我提出培訓要求，下一年我就可能獲得客戶管理的培訓。員工：我們為企業自豪公司的員工都很有自豪感，公司每年用于研制開發新產品（R兼D）的費用占銷售總額的13~15%，是世界上著名的注重研制開發新產品的制藥集團，社會聲譽好；企業擁有300多年歷史，是最古老的制藥公司之一。同時，企業比較有活力，允許大家有不同意見，實行“對事不對人”原則，大家特別和睦。記得有一次公司和其他幾家外企一塊兒去參加某項活動，一路上，一群年輕人有說有笑，其他公司的員工們在旁邊看著，很是羨摹。向你透露一個消息：如果你在默克公司上班，你結婚時還能獲得來自公司的888元賀禮，不過，如果再婚，那就沒有這個福氣了！薪酬在某種程度上也是一個人社會價值水平的體現。默克的工資制定是通過專門的調查公司進行的，在了解同行業平均工資水平的基礎上，又高于同行業平均水平?！皻g迎各方面的人才到我們公司來，”公司人事行政經理徐琨女士真誠的說.她認為公司對人才的要求是：1.有一定的工作能力，具有一定的知識背景，善于交流，在外資公司同等經驗；2.加入公司的愿望迫切；3.價值觀與公司一致，4.品行好，這一點通過應聘者對事物的判斷和看法，可以知道一些。值得提醒大家的是，默克在面試時可能會對你以前的從業經驗及表現進行了解（ReferenceCheck），所以盡量不要撒謊。當然，了解之前，公司面試者會事先征求你的同意。是什么讓福特汽車一往無前——與史辛迪女士談福特汽車（中國）有限公司員工培訓之道為求了解福特汽車（中國）有限公司近些年來蓬勃發展的起因，記者走訪了福特汽車（中國）有限公司人事副總裁史辛迪女士。整個采訪過程中，史辛迪女士始終向記者強調的是，正是有了把員工培訓列為公司的重要戰略這一理念，才讓這家有著近百年歷史的汽車巨人一往無前。新世紀伊始，福特汽車公司就宣布將為在十二個月的時間內其全球35萬名正式員工免費配置家用電腦。從今年的第二季度開始，福特汽車（中國）有限公司的員工們也將陸續得到這一“禮物”。史辛迪女士認為，這一舉措既意味著，公司已意識到在已經到來的這個世紀里，無論是個人還是企業都離不開計算機網絡這個神奇的東西，也表明公司這樣的一種姿態：我會為我的員工提供他們所想要的，因為只有員工才是公司可持續發展的真正動力。培訓部門不是一個獨立的業務部門在福特汽車（中國）有限公司里，培訓部門本身不是一個獨立的業務部門。史辛迪女士說，把培訓工作融入到公司的日常工作和員工的日常生活當中去是很重要的，以公司輔導和員工自學的方式讓他們在職業生涯發展中獲益。從事培訓的工作人員必須熟悉公司開展的每一項具體業務，公司鼓勵培訓人員到車間去，比如到制造廠去熟悉工段長、普通車工們。她介紹說，培訓一定要結合當地情況來有的放矢，這是無庸置疑的，但就像人們通常所看到的，福特是一家全球性的大企業，許多措施都得從全球性高度來制訂、實施。因而，各地的員工培訓計劃不能只單單依據當地的情況來制訂，福特公司總部希望它的那些總體準則能夠被各地有效地遵循。她說，涉及到員工的安全、克服性騷擾等方面的培訓就會在各地進行。公司有著自己的培訓師資隊伍，并且，在美國總部里還有一個開發中心，這是福特公司培訓資源之所在。它為全球的工作人員提供培訓課程，編寫培訓目錄。史辛迪補充說，當然，這些資料還沒有完全翻譯成中文。在崗培訓是培訓體系的核心公司非常重視對員工的在崗培訓（on-the-jobtraining）。史辛迪女士解釋說，培訓與人員開發這二者是不能剝離開來談的，它們都是考慮如何讓員工有機會在其崗位或者到新崗位上得到更好的發展。具體地說，在崗培訓包括有領導技能培訓（Leadershipskilltraining）、所在行業基本知識培訓(Functionalskilltraining)和人際關系技能培訓(Personalrelationshipskilltraining)這三個方面。領導技能培訓也被稱為“核心業務技能培訓”（core-businessskilltraining）。之所以還會有這樣的稱謂，是因為在福特汽車公司的管理理念里，人人都應具有領導的才能，人人都是不同層次上的領導者，唯有如此公司才有凝聚力。在這項培訓的具體操作中，中國有限公司的做法會與南美、北美、澳大利亞和墨西哥不同，甚至連培訓的具體名稱都不同。處身于一種行業里，你絕對不能對于這一行業里的基本知識“一問三不知”。對于“所在行業基本知識培訓”，公司尤其提倡“Learningbydoing”即“在干中學”這種培訓方式。據介紹，公司最近聘用的一位經理級人員就先到公司設在臺灣的一家裝配廠里，接受了兩個月的技術培訓。史辛迪女士說，公司向來認為這是一個很有效的培訓方法，并一直持之不懈地將它加以推廣。人際關系技能培訓則是一種互動性很強的培訓，會因人而異。史辛迪女士舉例說，拿公司里從事公關事務的員工來說，需要培訓他們如何同公司外部各色人等溝通的能力；而對于會經常作發言的員工來說，則需要培訓他們的演講技能。但是，史辛迪強調，無論是舉行何種形式或者內容的培訓，在培訓前有關人員需咨詢有關專家的意見。給你學習的自由，但自由不是絕對的史辛迪女士來到中國就職的時間并不長，但她已了解到有4－5名員工正在北京的一些大學里學習MBA，或者是國內大學辦的，或者是中外合作辦學的項目。她說，公司非常鼓勵這種做法。公司提出，考試合格者可以憑其成績單和收費單據來予以報銷。當然，史辛迪補充說，公司會給予員工學習的自由，因為這是公司所應該做的，但公司還會要求這些員工能夠在學業結束后再為公司工作1－2年?？傊沸恋吓繉ψ约哼@個100余人的工作團隊里，有這么多的人利用工作之余的時間進行學習非常驕傲。她說，公司對于員工非?？粗氐木褪撬麄冞@種不斷學習、進取的精神。可以說，在福特汽車（中國）有限公司里工作的員工是幸福的。除了以上所提到的培訓機會和支持之外，公司還會為他們提供跨部門培訓，即不管你是制造、產品開發、政府關系、財務、公關或銷售部門，每隔一段時間公司就會把大家組織起來，讓其中某一部門的工作人員來對其他部門的人員進行該部門的介紹。這在很大程度上使得從事某一崗位的員工在經過多過的跨部門培訓之后有可能轉換部門工作或者接受不同部門的工作任務。福特汽車（中國）有限公司里人才本地化戰略也是非常成功的，在兩年前由外籍人士來擔任的許多重要的工作崗位如今都已呈現著國人的臉孔。盡管從事勞資方面事務多年的史辛迪女士始終不愿透露培訓費用在公司支出中所占的比例，但她強調說在福特，高層領導人士一向認為把公司的人力資源部門工作做好就是戰略上的優勢，提供給員工以良好的培訓和發展機會更是重中之重。于是，公司里新的培訓舉措屢見不鮮。最近幾個月來它讓員工利用午餐一個小時的時間來參加培訓，當然午餐由公司提供，員工所需要做的是邊吃邊參予。一位福特汽車（中國）有限公司的員工說，參加這項培訓的人正漸漸地多起來了。投資員工才是最重要的---走近康柏（中國）有限公司看員工培訓計算機已經為我們這個世界帶來了太多的創造性變革,在IT行業里企業的成功與失敗、發達與衰落之間只有一道細細的紅線,太多的企業像流星般劃過蒼穹消失得無影無蹤。然而即便如此,仍然有一些企業堅挺如初,甚至更加富有活力,康柏公司就是其中的一員。尤其在現今,網絡公司似乎更加搶眼,諸如思科公司已經成為新經濟的寵兒,康柏公司卻很好地承受住了它們帶來的沖擊。個中原因是什么呢？康柏（中國）有限公司人力資源部的張宇女士告訴記者說,取得成績的原因千絲萬縷,但是若把所有的原因歸結到一處,那就是公司執行了一項非常明智的策略：對人進行投資（investinginpeople）。在康柏看來,沒有常勝不敗的企業,只有吃一塹長一智的企業才能夠生存下來并不斷地取得進步。在快與高效中尋求平衡正如英國一句諺語所說的,“Morehaste,lessspeed”(欲速則不達)。張宇女士介紹說,公司講究的是在快與高效中尋求一種平衡。她說,在公司里,任何一項策略的執行或者一個大膽想法的實施都不會受到阻撓,但它們都會受到這樣的一個約束,那就是它們都必須要盡可能準確地描述出實施該計劃的效果,毫無疑問,效果必須是有利的。這就是康柏公司的“效果導向”策略（results-oriented）。很顯然,尋求這種平衡不是一件很容易的事情,公司的人力資源部門所感覺的強大壓力就有一部分來源于此。人力資源部門得努力把公司的這種企業文化通過各種方式傳輸給員工,尤其是各種形式的培訓。攻讀學位的員工可獲資助康柏（中國）有限公司里有一項關于資助員工學習的策略,名為“educationassistance”。員工申請就讀學位時,在征得老板同意的前提下,公司每年將資助2000美元。在公司領導人看來,這種資助不僅是筆不容忽視的物質方面的支援,而且還有著舉輕若重的意義。它意味著公司把員工學習擺在非常重要的位置,并且愿意把它落實到實處?？蛋兀ㄖ袊┯邢薰具€會經常利用中午的時間,請公司里的一些高層人物來與員工們進行溝通,描述他們如何使得自己個人成功以及團隊成功的。在張宇看來,這是種非常難得的學習方式。她說,公司里的工作節奏的確是快了些,因此只能利用中午的時間來進行這種交流,因為中午通常是大家上下午緊湊的時間表里的“盲點”。人力資源部要接受培訓公司人力資源部門的工作,總是配合整個公司運作的策略。一段時間以來,人們關心康柏的問題是它將如何在PC市場競爭中力挽狂瀾,扭轉一度出現的甚至延伸到現在的不利局面?？蛋馗邔記Q策者的回答是,康柏將在提高供應鏈效率、增強中國本土PC制造能力、加大對二級經銷商的支持、打擊假冒產品和水貨市場等方面加大力度。中國區人力資源部總監劉女士也認為,同樣公司的人力資源工作也亟需改進,尤其是員工的發展。她認為,最大的問題就在于HR部門如何在策略上使其真正成為業務部門的合作伙伴。首當其沖的是,公司人力資源工作人員也得接受培訓,而且這種培訓應該更為嚴格,因為我們很難相信,一個對公司的具體業務工作知之甚少的人力資源者會把工作開展得很好。康柏公司所面臨的壓力已盡人皆知,就像思科系統公司總裁兼首席執行官錢伯斯所言,如果你不能理解數據網絡技術的正確實施是未來經濟發展的關鍵,你肯定將為歷史所淘汰。無庸置疑,思科已經初戰告捷,但對于康柏來說,激烈的戰斗無時無刻不在進行著。張宇笑著對記者說,假如把IBM比作是一支野戰軍的話,那么康柏更像是一支特種部隊,它要有極其靈敏的反應和迅捷的速度。因此,康柏對每名員工的要求都非常高,它希望每個人都能獨擋一面。也正因為如此,康柏才把對人進行投資當作公司的至高無上的策略。在朗訊工作猶如上大學——訪朗訊（中國）有限公司人力資源總監浦小君女士在朗訊采訪時，最吸引人記者的莫過于浦小君女士的一句話：“在Lucent工作兩三年，就等于又讀了一所名牌大學。”朗訊對員工不是無休止的榨取，而是不斷的給予滋潤。因為公司的壯大，源于員工的成長。那么，朗訊給員工創造了一種怎樣的成長空間呢？GROWS是朗訊的文化對于grows，朗訊有自己獨到的理解。朗訊（中國）有限公司人力資源總監浦小君女士在接受記者采訪時說：“grows是我們公司的文化。g代表global,就是說你要胸懷全球，不能眼光陜隘，不能僅僅從個人的小工作出發。因為一旦眼光狹隘，就會影響朗訊公司的全球戰略，所以我們要求所有的員工都胸懷寬闊，在做事的時候，不僅要考慮到別的部門，別的分公司，而且要考慮到我們在新加坡、在美國的同事。R代表result，我們注重結果，如果說你談的很好，可是最后的結果沒有達到，這樣是不行的。O就是obsessedwithcustomersandcompetitors，也就是說你是不是把你的客戶和競爭對手始終放在心中。一旦我們給客戶提供的服務沒有那么好，我們就會喪失競爭能力，輸給我們的對手，因而客戶觀念和競爭意識對朗訊來說是必不可少的。W是workingenvironment，指的是工作環境，就是說你在取得成績的同時，有沒有為你的同事創造一個好的工作環境，你是不是很open，你是否能夠做到相互支持。S就是speed，指你做事是否很迅速。因為要贏得競爭，就必須以最快的速度最好的質量為客戶提供服務。其實，當每一個員工在進來的時候，我們就注重從這些方面對他進行考察。”朗訊有一套完善的績效考核機制，員工在年初的時候要設定目標，年中時上級經理要對員工進行評估。評估的標準就是“GROWS”。之后，經理會向員工闡明員工發生的變化。并且告訴你哪兒做的好，哪兒做的還不夠。年終時，則要進行綜合評定。浦小君說：“這次評定分兩個方面，一是看員工的業務目標有沒有達到。比如說作為銷售人員，你是不是完成了既定的業務量。二是看員工的行為，看你在達到這些目標的時候，是否把周圍所有的人都搞得精疲力盡。你是否愿意跟別人合作，是否在達到目標的同時也為別人樹立了榜樣?！鄙习嗟扔谏蠈W當今科技發展日新月異，一天不學習就有掉隊的可能。作為朗訊的員工，對此體會尤深。浦小君說：“朗訊一向都是以培訓著稱的。因為要參與今天的商業競爭，就必須靠人。首先要看你的人行不行，其次要看你是否有最好的管理方法把他們組合在一起，讓他們發揮最大的作用。在今天，錢是可以拿來的，技術是可以學來的，但唯有培訓這一點，是任何公司都難以模仿去的。而這也正是讓公司立于不敗之地的最重要的一點。所以，我們在人上的投資、管理以及為員工留有發展余地，都是我們公司最大的特點?！必悹枌嶒炇抑两褚延?00多年的歷史，每天都有三四項專利，幾乎現代生活中影響最大的東西都是從那兒出來的。比如計算機、激光、網絡，從這些科研成就上就可以看出，如果不為人投資，如果吸引的不是一流的人才，如果沒有一套合適的企業文化，把人的潛力全部挖掘出來，就根本不可能有這樣的結果。在外企工作的中國員工，大部分都很年輕，所以，他們都非常關心自己的職業發展，擔心自己會不會貶值。比如說，你就在那兒做同一個工作，也沒學什么新技術和新的管理方法，過兩年，你就難免會被淘汰。浦小君說：“在朗訊，你永遠不必有這種擔心。朗訊公司有眾多的培訓，員工每天都會學到新的技術、新的管理。而且，我們的產品是一流的，旁邊帶你的人也是一流的。即使你原來是二流的，你也會很快成為一流的，這種環境是最難得的。所以，有很多人說在Lucent工作兩三年，就等于又讀了一所名牌大學，而且是實際經驗。”的確，如果在一般的小公司工作，工資可能會高一些，但是，你的技術恐怕只出不進，更談不上增長。更可怕的是小公司的管理往往不成系統，也沒有人帶你。盡管目前可能多拿一點錢，但是，如果你把各方面的得失掂量一下，你還是會覺得朗訊更具競爭力。在朗訊，中國員工有著眾多的海外培訓機會，比如貝爾實驗室，幾乎所有的員工都有海外培訓的經歷。浦小君說：“我們是一個國際大公司，員工出國工作的機會特別特別多，現在就有很多人在國外工作。員工處在這樣一個很循環的工作環境里，對于他們開闊眼界、了解別人的思想以及最好的管理方法都非常重要。”青睞從競爭對手過來的人知己知彼，方能百戰不殆。始終把競爭對手放在心上，是朗訊的文化。對競爭對手的人才，朗訊也絲毫不掩飾自己垂涎欲滴的渴求。浦小君說：“我們最需要的是非常有經驗的銷售人員，而且，他們往往是從競爭對手那兒來的。因為我們一直認為對手是最具有競爭力的，并且從競爭對手那兒來的人，往往既具備我們需要的技能和背景，又能削弱我們競爭對手的力量。所以，我們最喜歡的是這樣的人。此外，高級管理人員、中級管理人員以及非常有經驗的工程師也都是朗訊急需的。”當然，朗訊給他們提供的發展機會和空間，也是競爭對手所無法比擬的。浦小君說：“中國有非常大的市場、非常好的人才，Lucent對中國的承諾也是長久的。我們一直認為要在中國獲得發展，就必須用當地人才，只有把所有的關鍵職位都讓當地的中國人做，才能把事情做得最好，因而我們公司的各大部門都有很多經理是從本地選拔出來的。所以，我相信，一旦我們中國人的素質和各方面到了能夠掌握全局的時候，就一定能夠做中國的CEO。因為你知道中國的改革開放沒有多少年，人的成長是需要一個過程的。再者，從發展的趨勢來看，一個中國員工從進來到上到中高層管理職位的時間要比美國短得多，可能只有一半的時間，如果你這樣作一下比較，你就會發現在中國的機會是遠遠多于美國的?！痹诶视?，大多數員工都有股票，早來的幾乎人人都有。股票的分配主要與業績掛鉤。與競爭對手相比，浦小君說：“我們的薪酬待遇是最具競爭力的，朗訊不但有工資，而且有股票。如果做得好的話，股票要遠遠多于工資。有時，我們某些工廠的工人每年都可以拿到幾萬美金，其原因就在于股票收入高?！睂δ贻p人的忠告對于渴求職業發展和成功的年輕人，浦小君建議說：“首先要學好自己的業務，沒有專長是萬萬不行的。其次，要有主動和進取精神，不是別人推一步，你走一步，而是積極地去策劃、去行動，去跟別人配合，然后，積極地去促成一個結果。當然，進取不是把別人踩在腳下的進取，團隊合作精神十分重要。最后，要負責任。做事得過且過，不愿盡最大努力，這種精神肯定是不行的?！备戒洠豪视嵉恼衅赋绦?人事部收到應聘簡歷后，會根據不同職位的要求，對收到的簡歷進行篩選。如果被選上了，就進入面試程序。第一關面試是人事部。人事部主要是從他的背景和以前的工作情況進行了解，看應聘者是否符合公司最基本的要求。比如英文是否達到業務所需的水平，在文化上是否與公司相適應。第二關就是部門經理面試。這往往需要兩個部門經理，當然不一定是分兩次，在許多時候是通過一種團隊面試。他未來的同事，他未來的經理，甚至他未來的下屬都會坐在那兒。這往往一次就可以定了。如果不是團隊面試的話，則往往需要經過兩次面試。過了面試之后，公司就開始做offer,開始與應聘者談工資、福利之類的具體事情。是誰唱起聯想之歌---與王建慶女士談聯想員工培訓之道從創業之初的11人，到如今的7000余名員工，光榮與夢想已層層蔓繞在聯想大旗的四周。“我們的心中，有一個聲音在回響，人類失去聯想世界將會怎樣。……”這是聯想集團的企業之歌里所唱到的，它唱出了聯想人的雄心壯志：人類失去聯想世界將會怎樣。但聯想人對它還有所補充。聯想集團有限公司人力資源部的王建慶女士對記者說，若是失去了人,聯想也就不成其為聯想了。1991年，聯想集團成立了管理學院，它負責組織公司員工的內部培訓事務。王女士現在負責管理學院的具體事務，她談到了聯想成立這個管理學院的初衷：培養人才與用人同等重要。1988年，聯想開始從社會上公開招聘和選拔人才，他們當中的許多人在這片新天地里迅速成長起來了。然而，以柳傳志為代表的管理者們，卻不無遺憾地看到這些優秀人才中的許多人，卻因為自己犯下了過失而難以自拔。于是，他們認為應該在聯想成立一個專門對人才進行培養的機構，這就是聯想管理學院。管理學院是培訓架構的核心王建慶詳細介紹了聯想集團的培訓架構，如圖所示。聯想管理學院屬于集團的職能部門之一，它負責的是許多共性培訓和那些會涉及整個集團內部人員的培訓；在聯想電腦和神州數碼這兩個子公司的總部里也設有培訓部門，它們各自負責該公司內部的培訓；在兩個子公司的各業務部門里也有自己的培訓機構，它們則均是對部門人員進行相應的專業技術培訓。她認為這種培訓體制綜合了事業部培訓體制和直線型培訓體制的長處。前者由于層層設有培訓接口，從而會出現重復培訓導致資源浪費；后者則難以適應培訓供需之間的變化。聯想的這種新鮮體制則很好地避開了這些弊端，并且糅合了二者的長處，即前者培訓內容與員工緊密關聯和后者良好的培訓成本控制。管理學院的培訓對象包括有新員工、中級干部和高層干部以及執委會成員。對于對象為新員工或中級干部的培訓，其組織和實施均由管理學院一方承擔；而對于高層干部的培訓，管理學院更多所從事的是配合任務，協調有關方面組織和安排培訓內容。管理學院的培訓內容管理學院并不對員工進行技術或是前線銷售方面的培訓，所負責的共性培訓有四大塊。一是新員工入模子培訓。聯想集團把對新員工進行的培訓習慣稱之為“入模子”培訓，它是全封閉式的，通常為期一周。在管理學院所編寫的“聯想集團入模子培訓系列”資料里，這塊培訓的內容大抵包括“歷史篇”（介紹聯想歷史）、“文化篇”（介紹聯想精神聯想人，澄清新員工個人價值觀，倡導做個合格的聯想人）和“常識篇”（讓新員工學會在變革中進行自我管理，介紹聯想禮儀，教授宣講技巧）。在1999年全年，北京共進行13期“入模子”培訓，其他分公司包括香港在內也舉辦了十多期。（聯想的財政年度是從每年的4月份開始的）今年以來，北京已經舉行了5期，其中第5期是從7月24日開始的。王女士說，在去年，參加培訓的大約為每期60－70人，而今年則有了較大的增加，每期均在100人以上。聯想集團的發展規模從這一數字中已可見一斑。公司規定，每名新員工在其試用期內都必須參加這一培訓，對于這一培訓的管理是非常嚴格的。培訓人員會被分成若干小組，相互間進行評比。據了解，新員工除了要參加由管理學院組織的“入模子”培訓外，還需花上一周的時間參加由該部門組織的“上崗培訓”。二是員工培訓。這主要是針對骨干員工所進行的培訓，也是封閉式的，通常為期3天。三是干部培訓。它類似于人們常說的“管理培訓”，培訓內容的彈性比較大，常常會與公司的發展戰略相結合。同時，它結合了聯想自己的管理特色。聯想提出，管理的三要素是建班子、定戰略和帶隊伍。它多數情況下是封閉式的，時間總的來說為2－3天，但安排得很有彈性，有時會一次性連續進行，有時則會中斷。四是高層干部培訓，包括執委會成員的培訓。它常于年中、年末各安排一次。我拿什么來留住你王建慶說，聯想是非常重視員工培訓的，單是聯想集團管理學院去年一年就舉行了45期培訓，為期198天，共培訓員工2836人。管理學院的工作人員也將有大的補充，會由現在的4個人增加到8個人。聯想公司的制度里明確規定著，在培訓方面，每名員工每年必須拿到相應的必修和選修課的學分。必修課包括有集團戰略規劃所涉及的培訓、集團的戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓（如HR部門里的員工需要學習薪酬制訂等技術內容），選修課則依個人素質不同而有所變化，但每名員工在選修課上的得分是否均衡，會直接作為該員工的部門經理業績考核的參考依據。每年年初各個部門都要拿出各自的培訓預算。王女士介紹說，單是去年一年集團所控制的培訓已花費的費用便已在1000萬元以上。她說，一方面公司奉行節約的原則，培訓里可花可不花會被嚴格加以控制；另一方面公司從不吝嗇在員工培訓上的開銷。王女士認為聯想之所以如此重視員工培訓，就在于它看到在企業爭奪人才的競爭日益激烈的今天，企業能否留住人才的關鍵就在于它能否為員工提供良好的發展空間。而培訓則常常是員工們來感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據。聯想是很自信的。這家正處于高速成長中的企業能為員工提供極大的發展空間，天花板這一說法在聯想是找不到依據的。它堅信自己有足夠的魅力可以留住優秀的員工，同時，對于自己費盡心力培養出來的人才流失到別的企業非常大度，甚至以一些企業所聲稱的“只要是聯想來的就不需要試用”感到自豪。聯想也無法不自信。正如王建慶所說的，你來聯想看一看，就能明白為什么它把自己稱為“傳奇”（Legend），并且，與聯想之歌的演唱者一樣，這篇“傳奇”的塑造者就是聯想的所有員工。在最恰當的時候將最好的人放到最恰當的位置上---摩托羅拉的用人之道摩托羅拉對人才的態度在建國門外有一座氣勢恢弘的寫字樓，摩托羅拉北亞中心就坐落在這里。這座大樓不僅指導大中華區（包括香港臺灣和澳門等地）的業務，而且是摩托羅拉在整個北亞地區的控制樞紐。1999年，摩托羅拉收到了7000多份簡歷，大約有10%的求職者成為了摩托羅拉的員工。究竟是什么吸引著這么多的人才？摩托羅拉對人才的要求是什么？誰是摩托羅拉需要的人才摩托羅拉大中華區人力資源總監李重彪先生認為：判斷一個求職者是否適合摩托羅拉的需要通常需要從三個層面上進行考察。最初步的篩選是看這個人的能力，他的專業知識工作經驗思維方式是否能夠達到公司的要求；第二步是看他對這份工作有沒有興趣，如果沒有興趣那么他就會缺乏進取心，我們最需要的員工的創新精神也無從談起。一個優秀員工的工作態度應該是“我想努力做得好”，而不是“有人要我好好做”；篩選的最重要的也是最后的環節是，對應聘者個人品行和職業道德的考察。這是因為摩托羅拉非常強調團隊精神，一個品行欠佳的人會影響到團隊的凝聚力和戰斗力，即使個人的能力再強，也不能彌補他對公司整體造成的損失。當然一個人的品行很難量化，但根據我的經驗，在面試過程中，仍然可以從多個角度來判斷一個人的品行。比如他的工作經驗，對一些問題的看法，以往與客戶同事的關系怎樣，他在尋求自身事業發展過程中是考慮自身得失多一些，還是對公司考慮多一些。比如有的人來面試，問他一個問題他明明不懂，但他裝懂，經過一次提醒后，他還在哪兒裝懂，這種人一看就是撒謊慣了的。對于誠實正直守信等普遍適用的原則，我們絕對要求每個員工做到。摩托羅拉也看重一個人的外語能力，即使他應聘的職位暫時用不到英語，我們仍然希望他能夠具備良好的外語水平。因為外語能力對于員工在摩托羅拉的長遠發展而言，是一項非常重要的工具。接到應屆畢業生的簡歷以后，我們比較關心他的社會實踐，通過他的實踐經歷我們了解他的特長興趣工作能力。但是最重要的不是他的社會實踐，而是學習成績，根據我們的經驗，一般學習成績好的學生，對工作的適應性比較強，繼續學習的能力比較強，發展的后勁也更足。這幾年摩托羅拉應屆大學畢業學生占招聘總數的20-30%，但長遠目標是50%。摩托羅拉憑什么留住人才這歸功于摩托羅拉的內部激勵機制，具體歸納起來起碼有以下四個方面：第一優厚的福利待遇。摩托羅拉公司的薪酬與福利狀況的總體水平與其他經營較好的企業相比具有一定的優勢。公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司制定薪酬福利時與其他企業相比繼續保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的所有醫療養老失業等保障；在中國摩托羅拉為員工提供免費午餐班車，并成為第一個向員工提供住房的外資企業。第二，公正的評估體系。摩托羅拉制定薪資報酬時所遵循的原則是“論功行賞”，員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業績報告表（Scorecard）是參照美國國家質量標準制定的。員工根據報告表制定自己的目標。個人評估是一個月一次，部門評估是一年一次，根據業績報告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在一月份進行，每年選拔干部比較集中的時間是2、3份。第三，真正的人格尊重。在摩托羅拉對人的尊嚴主要是通過“肯定個人尊嚴”活動體現出來的，人的尊嚴被定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的的范圍進行探討，談話中發現的問題將通過正式的渠道加以解決。此外員工還享有充分的隱私權，員工的機密檔案，包括病例心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存，公司內部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道的”有關人員。第四，開放的溝通體系。在摩托羅拉員工可以通過參加“總經理座談會”，“肯定個人尊嚴對話”，業績報告會，“大家庭”報，公司互聯網頁，“暢所欲言”，“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或進行合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據存在的問題及時的處理好員工事務，以不斷地促進員工關系，創造良好的工作環境。平等的發展機會在摩托羅拉，本地員工與外籍員工；男性員工與女性員工；技術人員與管理人員的待遇和發展機會具有可比性。摩托羅拉的經理級別為初級經理部門經理區域經理（總監），副總裁（兼總監或總經理）資深副總裁。摩托羅拉經理總數有664人，員工的男女比例相當。中國公司的經理中72%是中國員工，比5年前上升了60多個百分點。女經理人數占到經理總數的23%。需要特別指出的是摩托羅拉亞太總部剛剛制定了一項新規定，規定女性管理者要達到所有管理者的40%。而且今后中層領導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現代社會中除極個別的行業，絕大多數職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁，不搞性別歧視。工作滿兩年以后，員工可以通過內部招聘的形式在公司內部流動。同時可以有兩種前途可拱選擇：一是成為管理人才，一是成為技術人才。一般來說，一個應屆大學畢業生，需要三四，次晉升才能成為一個初級部門的管理者。有些人喜歡和機器打交道，而不愿整天面對很多人，那么他們的發展方向就是成為自己所在領域的專家，工程師成為技術專家，財務人員成為財務專家。在摩托羅拉,技術人員可以搞管理,管理人員也有做技術的,做技術的和做管理的在工資上具有可比性。在許多公司,大家都看著職業經理人的位置,因為拿錢多,在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿一樣多的工資。NOVARTIS承諾中華——訪北京諾華制藥公司的人力資源總監栗先生諾華公司在142個國家和地區建有275家分支機構，業務涉及專利藥、非專利藥、消費者保健等。1999年諾華總銷售額達到325億瑞士法郎,1999年《財富》周刊世界500強之一。不當副總，當人力資源總監北京諾華制藥公司的人力資源總監栗先生，之前曾擔任過公司副總，但他最終選擇了人力資源總監一職。這多少有些令人奇怪。但栗總強調，在今天的企業發展中，第一重要的是人才，第二重要的是人才，第三重要的還是人才。離開人才，企業要想在激烈的競爭中出奇制勝，簡直是一點可能都沒有。所以，從大局出發，栗先生辭去了公司副總裁的職務，來從事人力資源工作。在當前的企業中，意識到人才重要性的人比比皆是，但象栗副總這樣辭去本職，親自來從事人力資源工作的還是很少見，從這個角度也可見公司對人力資源工作的重視程度。在工作中，栗總特別注意研究大家的需求，幫助員工設計個人職業發展機會，平衡生活和工作的關系。當談到許多其他大公司在平衡員工所做的措施時，栗總胸有成竹地說：其實，做人力資源工作的人大多認為知道許多大公司實行的福利和激勵政策就行了，但實際上，這些東西根本沒法模仿。因為人員的素質不同，公司所處的階段不同，公司的實力不同，只能自己逐步研究實際情況，采取具體的措施。他將公司的發展劃分為幾個階段，他認為，北京諾華尚處于發展階段，所以應想辦法通過福利和良好的個人發展機會來吸引人才，逐步研究長期保留人才政策。把本職工作做好便是成功栗總不鼓勵員工將升職作為成功的標志，他認為這是中國幾千年“官本位”思想的體現。因為成功就像人們對幸福的看法一樣，有無數種。如果僅僅獲得升職的人才是成功人士，未免太狹窄了一點，這一部人畢竟是少數，同時這種看法還會打擊大家的工作積極性。有許多人在他的職位上將工作做得非常漂亮，那這樣的人也是很成功的。他舉了一個例子，比如，趙忠祥先生，他是一個名主持，但他既不是總導演，也不是臺長之類的“管理人員”，但你能說他不成功嗎？在中國有誰不知道趙忠祥？同時管理也是一門學問，有的人可能更適合做技術，更適合從事開拓市場工作，那他就在這個領域把工作做得最好，這就是成功！盡管如此，當公司內部有職位空缺時，人力資源部門便會將之公布在內部的招聘網上，首先將機會提供給內部員工。從幾年員工提升的統計來看，60~70%的機會都是由內部員工享有。但是人才，與當前中國龐大人口形成對比的是，真正稱得上高素質的人才，現在很缺乏。公司將大家的的專業技能和核心能力分成7種，四個層次，定期進行考核評比。這也是決定加薪和升遷的關鍵因素。除了各種常規的產品、銷售技能、價值觀培訓以外，公司還提供出國培訓機會。同時不僅限于管理層，普通員工也能獲得這樣的機會。社會形象NOVARTIS的中文名字——諾華，取意承諾中華，即以不斷創新的產品和服務致力于提高中國人民的生活水平和生活質量。諾華的社會形象極好。1999年3月27日，江澤民主席一行在瑞士總統的陪同下，訪問了諾華公司的總部。在這之前，也即1998年10月30日，江澤民主席接見了來華訪問的諾華公司總裁魏思樂博士，對其評價極高。1997年，諾華提供400萬元人民幣的研究經費和價值2，000萬元人民幣的實驗用藥，資助中國“原發性高血壓社區綜合防治研究”。1998年，中國遭受了前所未見的洪災，諾華通過衛生部和民政部向受災地區捐贈了價值1800萬人民幣的藥品、作物保護、種子、動物保健等產品和物資。每年，諾華選四月中的一天作為“諾華社區公益日”。在這一天，諾華全球各分支機構的員工將走出辦公室，為其生活的社會做一些力所能及的實事。盡管這些看起來好像與個人在公司的發展沒有關系，但大家不妨把思路放開，既然公司能對社區、慈善事業如此熱心，為許多和公司利益沒有直接關系人“問寒問暖”、救死扶生，盡自己力所能及的義務，那對自己公司的員工會怎么樣？答案是很肯定的。正直是第一道防線——訪通用電氣（中國）有限公司人力資源總監劉蓉女士劉蓉，現任通用電氣（中國）有限公司人力資源部總監。在過去的6年中，她分別在GE從事業務發展以及人力資源方面的工作。在此之前，她在中國和美國從事了多年跨國文化交流和語言培訓工作。劉蓉女士在北京第二外國語學院獲英語語言文學學士。之后，她兩次獲得聯合國開發計劃署獎學金赴美學習，并獲得應用語言學碩士以及語言修辭學博士學位。利用每一個人的智慧要真正了解GE很難，因為GE的產品和服務具有極大的多樣性，它在全球有21類業務，在中國的業務也多達11種。上至天上的飛機發動機，下到地上火車的機頭，大到金融、保險、醫療器械，小到家用電器、電燈泡等。所以，GE中國公司的人力資源總監劉蓉女士說：“只要你加入了GE，就等于你同時參加了許多家公司一樣?！钡拇_如此，當GE董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇來到GE時，最大的一次變革就是把GE的業務由300多種壓縮到了幾十種。多余的工廠，多余的管理層，自然都被拆掉。而對于幸存下來的員工，除了努力工作，以爭取為數不多的升遷機會外，還需要什么呢？顯然，就是自己被公司需要的感覺。劉蓉女士說：“由于GE在世界上100多個國家有各種各樣的生產型企業，要使她更快、更有生產效率和更有競爭力的發展，唯一的途徑就是釋放每位GE員工的能量、智慧和自信?！币肜眠@些員工的力量，并非一件容易的事情。公司除了要為他們松開束縛，解除他們的管理枷鎖外，最基本的是，要給員工創造出一種自由發言的空間。劉蓉女士說：“這并不是一開始就有的，也不是某個人一說就創造出來的，這是一個過程。而在這個過程中，最重要的一點就是一定要落實在行動上。”為了使每一個人都參與進來，不錯過任何一個人或任何一個好的創意，GE制訂了一種稱之為“群策群力”的辦法。這種辦法建立在一個簡單的前提下，即：誰最接近一項工作誰就最了解那項工作。劉蓉女士說：“具體參與工作的員工可以直接給領導提建議，領導傾聽完了以后，要拿出方案來。這種氛圍已經在公司上上下下形成，當你的建議被采納而且實施成功以后，馬上你會得到嘉獎。自然，在這樣一個環境當中員工就會無拘無束，暢所欲言。韋爾奇先生曾經說過：‘不管這個主意是從哪里來的，是從大公司來的還是從小公司來的，只要它是好主意，我們都會毫不羞澀地拿過來。’”廣開言路，不搞一言堂，GE明白了，而且堅持了，并最終成了公司的一種文化，所以，GE的員工是世界上真正最有生產效率和創新能力的人。GE是人才培訓的好學校是著名大公司，就不會不重視員工培訓。說起GE的培訓，就不得不提到美國紐約的“克勞頓村”（GE的管理學院）。它是GE高級經理成長的搖籃，同時也有人把他稱為美國企業界的“哈佛”。劉蓉女士說：“因為‘克勞頓村’不對外，只對GE內部和GE的客戶，所以我們中國員工習慣把它稱之為‘GE的黨校’”?！翱藙陬D村”創建于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院。它不是為了培訓而培訓，而是為了發展而培訓。他的使命除了傳播公司的文化外，還要孕育公司未來許多新的發展戰略。所以，GE的許多重大決策都不是來自公司董事會，而是在這所學校里面誕生的。劉蓉女士介紹說，“克勞頓”村50%的教師來自GE公司內部的最高層管理人員，比如11個主要部門的CEO，肯定都在那里講過課。還有，韋爾奇先生每年都要在“克勞頓村”舉辦7次中高層的經理會議，其次還有一些最高層的課程，韋爾奇先生都到場講課。所以，當有記者問他的時間安排時，他說自己一半的時間用在培訓上。這些來自全世界各個公司最有發展前途的經理們，不但每次都能親自聆聽他的講話，而且還能與他對話。劉蓉女士說：“當然，這些經理們都是帶著問題去的。比如醫療部今年在日本要進一步拓展市場，這些學員在參加課程以后，就會飛到日本去，專門在那里呆一個星期左右的時間，作完項目以后，再回到克勞頓村。這時，醫療部的總裁要來，醫療部在日本的總裁要來，韋爾奇也要來，來聽學員們做的這個項目?！笨藙陬D村在歐洲、亞洲都有分支。劉蓉女士說：“在中國也有與克勞頓村相似的培訓系統，總的指導思想和課程設置是一樣的，只不過在模式上根據當地情況作了一些修改。”迄今為止，去克勞頓村參加培訓的中國員工大約有幾十位。對于新員工，GE有一個兩到三天的新員工培訓課程。目的主要是要求他們在最短的時間內了解公司，明確公司現在正朝哪個方向發展。以員工的正直作為第一道防線GE是一個很大的公司，名譽很重要，公司的體溫表就是美國華爾街的股市。如果公司有人偷工減料，或者有人為了謀私利進行私下交易，出現了丑聞，媒體自然會大肆渲染，那么，股東對公司的信心就會下降，股票往下降一點的話，公司就會損失幾千億美元。劉蓉女士說：“銷售人員給回扣，這在許多公司是司空見慣的事情，然而對于GE，那卻是一個不可逾越的界限，不管你過去的功勞有多大，只要你邁出了這一步，就絕對‘死’定了。還有，比如在一家國內公司，員工采購自己家親屬的東西，可能沒事，但在GE就絕不允許，這在員工進公司之前是要講明的，并會與公司簽署這樣一個有關職業道德和品行的協議。GE在業務發展上是一個無邊界的公司，惟一這些行為是有邊界的。所以我們對員工一再強調，你不知道的要問，你不確定的也一定要問。不清楚的你問沒有錯，但只要你做了，跨越了這一步，那就只能對你說：‘對不起’，公司絕對是不可容忍的?！睘榇?，劉蓉女士講了這樣一件事情：幾年前，GE公司的高級副董事長鮑羅·布萊斯克來到中國的時候，按慣例，每次都會安排一些員工代表與他一起吃一頓飯，進行交流與對話。一位在公司做銷售的員工因為是否給買方回扣問題，一直都很困惑。因為GE的一些競爭對手是要給回扣的，這就使我們處于弱勢，在中國很難打開市場。這位銷售人員就問鮑羅怎么辦？鮑羅問：“你們這個部門產品占全世界產品多少份額？”員工回答說：“占2/3?！滨U羅說：“好，當然這不是一天就占到這么多的。那么我給你一個很絕對的回答：我們在中國今天寧可一分錢的生意都不做，我們也不要去違反這種規定。因為我堅信，既然我們的規則在全球都適用，而且能作好，那么總有一天在已經國際化了的中國，這個規則也能作到?！苯衲?月，在GE最上層550名高級經理的一次會議上，GE公司的高級副總裁、首席大律師小本杰明W·海內曼就說：在GE公司沒有任何事情可以阻止我們不斷向前發展，惟獨誠信。員工的淘汰率為2/3中國GE目前有員工6000余名。大概在每100位進入GE的員工中，最終只有三分之一留下來。劉蓉女士說：“我們把員工分為A（最好的）B（中等的）C（差的）三類。公司的發展是沒有止境的，所以我們對員工的要求也是沒有止境的。我們在對員工進行職業發展設計時，我們會告訴他，公司的發展標準以及公司對個人的要求是什么。所以，員工的能力與公司的發展至少應該在同一條上升直線上，或者自己的能力始終高于公司。還有，有的員工認可GE的價值觀，還有的是不認可的，這就是說，有的合適在我們公司，有的不合適，但適合在其它公司。所以我認為，最好的人才就是最合適公司的人才。不是說離開了我們公司的人就不好。所以，我們在面試時，希望你越了解我們公司越好?！备郊?.GE價值觀：·以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功·視“六個西格瑪”質量為生命…確?？蛻粲肋h是其第一受益者…并用質量去推動增長·堅持完美，決不容忍官僚作風·以無邊界的工作方式行事，永遠尋找并應用最好的想法而無需在意其來源·重視全球智力資本及其提供者…建立多元化隊伍去充分利用它·視變革為可以帶增長的機會，例如“電子商務”·確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標…并不斷更新和完善它的實施·創造一個“挑戰極限”、振奮、不拘形式和信任的環境…嘉獎進步…頌揚成果·展示…永遠保持對客戶有感染力的熱情…GE領導才能所要求的四個方面（4-E’s）：具有迎接并應對變化速度的個人活力…有能力創造一個氛圍以激勵他人…面對艱境勇于作出果斷決定的鋒芒…及始終如一執行的能力2.韋爾奇先生在員工心目中的印象他是公司的領導核心，是公司的形象代表。但最重要的是他對全球整個企業界管理的巨大貢獻。我們是一個傳統的百年老店，在1999年以前，韋爾奇還不會使用電腦。在1999年1月，當他覺醒公司應該發展電子商務到現在不到兩年的時間里，GE已經成為全美最佳的電子商務公司，ＧＥ的一些消費產品服務已經可以通過電子商務進行了?！狦E（中國）有限公司傳播及公共關系大中華區經理劉波韋爾奇先生把GE這樣一個傳統的百年老店管理得如此充滿活力，并保持持續快速的增長，在世界上很難再找到第二家。我們非常崇敬他，但又不覺得他離我們很遠。因為我們的許多員工都有機會和他對話，而且你會發現他對中國的業務和你的工作非常了解，關鍵是他能叫出你的名字。韋爾奇先生為公司創造出的文化，和根深蒂固的利益基礎，使得即使他退下去，也能確保GE朝前發展，所以我覺得這才是韋爾奇先生為GE創造的更大財富?！狦E（中國）有限公司人力資源部總監劉蓉我剛來兩個禮拜，他是一個有魄力、有預見性的人。在公司快速增長的時候，他還進行改組，而且把公司的組織結構保持得非常扁平。比如人力資源部和公共關系部的總監，與韋爾奇先生只隔兩層。還有就是，我來GE上班的第一天，當打開電腦后收到的第一封電子郵件，竟是韋爾奇先生發來的。當時我想這怎么可能呢，后來我知道我們公司的組織結構是很平的，說明公司的信息是多么的迅速而透明?！狦E（中國）有限公司傳播及公共關系經理姜崠3.你是否感覺到了“天花板”？劉波：很多公司的業務是很窄的，而我們的業務是很寬泛的，有不同的業務。你要做完這些，恐怕一輩子的時間是不夠的。哈佛大學的一位教授曾說：GE是全世界CEO的搖籃，全球500強中168個“一把手”是從GE出去的。劉蓉：天花板是一個概念問題，總裁肯定只有一個。所以關鍵是要看公司是不是認為“中國臉”就不能當總裁了，我認為沒有。而且我們提倡全球本地化，本地全球化。隨著電子商務的發展，以后全球是沒有國界的。姜崠：對于GE這樣一個多元化業務的公司，是吸引我來的一個重要原因。對個人的發展空間是非常廣闊的。我可以跨部門、跨職能、跨地區做許多事。修行還是得靠個人——與宜家家居中國咨詢有限公司人力資源總監艾安妮談員工培訓艾安妮女士第一次來中國的時間是在1985年，自此她就被這個有著悠久燦爛文化與歷史的國度所深深吸引了。在瑞典國內念大學的時候，她便兼修了漢語，1994年她來到了中國，并伴隨著我們這個國度進入了二十一世紀。來自瑞典的家居企業——宜家家居成立于1943年，它進入中國是頗費一番功夫的。從1995年在北京開設辦事處，到1998年在上海、1999年在北京開店，前后歷時三年。并且與宜家在全球其他國家所開設的連鎖店都不同的是，它目前在中國大陸所開的這兩家店都是采取合資形式的。短短的五十年間尤其是近二十年，宜家家居在全球有著十分良好的發展勢頭，已有近50000名員工，產品上擁有15000品種，每年還推介20%的新品種。對于宜家家居的成功經營，艾安妮女士認為是有兩方面的重要原因的。首先，宜家只賣自己的產品，產品設計全部出自集中在瑞典總部的那些秉賦極高的設計師之手，以新潮、簡潔和實用為主要風格。但更為重要的是，宜家家居擁有一整套發現、保持和發展人才的良好機制。員工培訓：修行還是得靠個人宜家公司擁有一個階梯式的培訓體制：introduction（向新員工介紹整個宜家公司的歷史、業務方式和企業文化等一些基本的東西）；basics（進行有關客戶服務方面的培訓，包括銷售、產品等）；managementandspecialisttraining（選擇一些有潛力的員工進行管理技能或是某一方面專業技能的培訓）；IKEAretainingtrainingcenter（這是公司所推出的一個方案，讓員工自己能夠對自己進行充實和提高）；seniorMgmttraining（這是對高層經理人員進行的培訓）。據艾安妮女士介紹說，公司通常會讓來自不同部門的幾名員工組成一個小組來共同研究，確定一些選題。她說，公司的人才理念就是為那些腳踏實地而誠懇忠實的人們提供發展的機會，既在專業素質方面，同時也在個人品質方面。而且公司對員工進行培訓的宗旨是員工要自己去動腦子，若是缺什么公司會盡力提供的。作為一家從事家居零售的企業，它有著自己有特色的培訓，即家居設計培訓。該培訓會使員工的繪畫能力、色感敏銳度大大提高，并要讓培訓者們了解如何布置好一個房間、不同的房間有著什么不同的功用。艾安妮對此介紹說，這項培訓主要是希望公司里的員工盡可能地懂得與家居設計有關的知識，與顧客進行溝通就會更加便利。當然，她還強調說，公司所能提供的培訓盡管能夠做到很細致，但培訓效果的好壞歸根結底還是得靠員工自身，就像我們中國的一句諺語：師傅領進門，修行在個人。員工：求新求變是不斷學習的動力宜家創始人英格瓦·堪普拉德在1976年就作出了這樣的要求：要創造更美好的日常生活為大眾服務。對于他們來說，市場上的那些新潮、漂亮的產品只有少數人才買得起，提供既美觀實用、普通老百姓又買得起的家居用品才是他們應該做的。正是這種理念督促著宜家人五十年如一日地求新求變，不斷地學習、總結。宜家人總是驕傲地說，熱情、創新、節儉、樸素和謙虛是宜家人的主要特點，并且正是由于這些優點和不斷求新求變的精神，他們才能不斷地取得驕人的成績。但艾安妮強調說，所有的宜家人永遠不會滿足于現在所做的一切，也永遠不會停止問自己如何才能把現有的一切做得更好。她說，雖然她本人是從事著人力資源管理工作的，但她和其它所有的宜家人一樣都是在做著零售工作，因為盡管她并非是直接面對顧客的，但了解他們有些什么樣的要求對于她來說同樣重要。艾安妮說，宜家在全球擁有150家商場，2152家供貨商分布于56個國家，因此公司更加看重求新求變，采取盡可能合適的舉措來讓公司充滿活力，而不要因為規模的擴大變得笨重不堪。而想要很好地做到這一點，實現人才本地化顯得非常關鍵。她說，北京的這家商場里共有180余名員工，其中外籍員工只有7人，包括她本人在內。從1994年她作為招聘人員參加了中國召開的第一次外企招聘會，到如今已經近七個年頭，七年來整個中國已經發生了驚人的變化，人才流動觀念已廣入人心。但讓她憂慮的是，同歐美相似，中國的年輕人似乎太熱衷于換工作，在工作中略經挫折或是稍遇不如意便“炒”老板的“魷魚”。在她看來，更高的學歷無疑是塊敲門磚，但是更耐心地作生活積累才會讓每個人終生受用，因此她建議人們不要頻繁跳槽，更不要漫無目的地跳來跳去，沉下心來踏踏實實地工作才是第一位的。從思想到現實的飛躍——英特爾的滾動實施在英特爾公司位于俄勒岡·希爾斯波若的一間擠滿人的會議室里，45歲的桑德拉·莫利斯正在主持每周一次的、名叫“搞定-沒搞定”的例會。作為主管英特爾財務、企業服務和電子商務的副總裁，莫利斯肩負著每年使150億美金的銷售收入電子化的重任。這就要求這家蕊片制造商把成百上千的客戶搬上電子商務平臺。或許，這將是英特爾有史以來的最重要的項目之一。今天的會上，莫利斯要查看的是項目進度。她向與會的經理們——從IT、銷售到質量控制和客戶支持一一詢問,他們的任務是否在最后期限前已完成?！案愣??！币晃唤浝碚f?！拔覀円哺愣ā！毕乱粋€說。當莫利斯走到技術部經理面前時，這位經理說：“沒搞定?！睍h室一下子靜下來，大家都在看莫利斯，她卻笑著點點頭說：“OK，要搞定的話還需要些什么？”英特爾對內部控制的執著是眾所周知的，借助明細單來管理便是一個很好的例子。對莫利斯和其他執行人員來說，這種看似苛刻而僵化的制度，卻是使像英特爾這樣一個龐然大物行動自如的關鍵所在。莫利斯說，實施不僅指激勵每個員工或著手某個具體項目，更重要的是，無論什么意想不到的事情發生，項目都能朝著正確的方向順利前進。英特爾要求全公司時刻保持管理方面的警覺，不得有絲毫松懈。它同時還強調準確無誤的內部溝通，以及在必要時及時調整長期和短期目標的能力。英特爾把這叫作“滾動實施”（RollingImplementation）。事實上，莫利斯和她的團隊著手工作時，誰也不知道最終產品會是什么樣子?！拔覀冎恢理椖康哪承┎糠趾苷_，”莫利斯說，“而另外一些部分則需要改變?！币虼?，“滾動實施”就顯得非常重要?！皾L動實施”的效果非常明顯。在1998年1月份，公司給莫利斯6個月的時間，讓她搭建一個安全的、客戶化的電子商務平臺，這個平臺要有能力處理10億美元年銷售額。最終，莫利斯帶領著她的小組，不僅在7月1日前就建成了平臺，而且出色地通過該平臺完成了10億美元的銷貨額。1999年末，莫利斯領導的小組已經使英特爾每年300億美元銷售收入中的一半實現了電子商務化。那么“滾動實施”到底是怎樣一種管理模式呢？下面是莫利斯與她同事們總結出的一些原則：1、無間斷監督為使電子商務戰略取得成功，英特爾必須協調位于世界各地的幾十家下屬公司。為此，英特爾專門設立了一個“項目辦公室”，由一位高級經理負責，其它職位則由各相關下屬公司的經理充任。辦公室總共有300個成員，由15位經理分管各方面的事務。項目辦公室除了負責制定計劃和分配任務之外，還負責保證各部分之間的良好溝通。莫利斯說：“最終，施工現場的作業與管理者們的意見很好地結合了起來?！痹陧椖窟M展過程中，項目辦公室還不斷地衡量項目進度、判斷困難的大小并根據實際情況采取應變措施。2、讓員工知情莫利斯認為，員工們對項目了解得越是透徹，他們越能排除一些雞毛蒜皮的干擾，將精力集中在實質性部分，從而推動項目順利進展?！半娮由虅帐且豁椌薮蟮墓こ?，”莫利斯說，“要想使它進展順利，每個參與者都應當了解它?！贝蠖鄶档母呖萍脊緦㈨椖吭趦蓚€部門之間作分工：一個以客戶為中心的市場銷售部和一個以技術為中心的工程技術部。英特爾的項目辦公室則打破了傳統的界限：工程師與市場銷售人員成為密切的合作伙伴。這種“雜交”方式好處多多：工程師們在合作中了解到，網頁的風格對客戶來說是至關重要的。營銷人員也不再到處散布關于工程師們無法制造的產品的信息。莫利斯說：“現在，我們的銷售人員會對工程師這樣說：‘瞧，我這里有一個關于產品的新想法，不知老伙計你是不是認為它在技術上不現實呢？’看，他們開始尋找技術上最經濟，而有效的最佳創意了。”3、持續行動滾動實施的核心是持續行動。英特爾通過一連串的會議使之成為現實。在項目開始時，項目辦公室設立了一個“規劃日”。規劃日上，公司宣布整體目標，以及在整體目標之下，每個小組需要做哪些事情?！耙巹澣丈?，所有小組成員第一次聚在一起，每個人都領回各自的任務?！蹦拐f，“此外，你還會學到自己專業領域之外的，自己先前并不知道的許多東西?！表椖繉嵤┻^程中，會議也在不斷地舉行。項目辦公室負責召集定期的“搞定―沒搞定”會議（就象文章開頭的描述那樣）。會上，每個小組的負責人都要匯報自己小組的任務完成情況。另外，每個小組在每周都舉行小組成員碰頭會，目的是及時就工作進展和所遇到的問題進行溝通，必要時還可以向其它成員或小組發出求助信號。莫利斯說，就象其他人一樣，英特爾的員工也不喜歡文山會海。所以，英特爾公司努力使會議做到簡短而高效。會議開始前，主持人就把議題擬明，議程列清。更重要的一點是，發言者絕不會因為說了大家不愿聽的話而受到懲罰?！罢\實是最可貴的?！蹦拐f，“人們在說‘沒搞定’時，得到的回應不是‘為什么？’而是‘你需要什么？’”。編譯／赫小萌百年老翁的長壽秘訣----與愛立信中國有限公司談員工培訓之道讓自己的壽命盡可能地長一些，是所有企業所追求的目標。然而在“.com”公司俯拾皆是的今天，長壽對于很多企業來說猶如坦特拉斯眼前的蘋果，始終是可望而不可即的。為了探尋長壽的訣竅，許多年輕企業的領導人紛紛把目光投向了愛立信公司――他們當中許多人正在使用著由它生產出來的手機。自1876年以來的一百多年歷史里，愛立信公司目睹了難以計數的企業興衰，然而它始終歷