美的集團深度研究：價值鏈重塑精進效率_能力圈外移驅(qū)動成長

1、領(lǐng)銜全球的中國家電龍頭

“咬定家電不放松”，50余載成就全球家電龍頭。1968年，何享健先生帶領(lǐng)23位北滘居民以“生產(chǎn)自救”名義集資，創(chuàng)辦美的前身“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，并由何享健擔(dān)任組長，開啟了美的跨越半世紀的激蕩創(chuàng)業(yè)之旅。公司最初以生產(chǎn)塑料瓶蓋等簡單制品為主，期間為了求生存、謀發(fā)展，不斷調(diào)整主營業(yè)務(wù)，先后從事過五金件、汽車配件等不同行業(yè)。直至1980年，從電風(fēng)扇配件供應(yīng)商起步，美的正式跨入家電業(yè)，并于1981年啟用“美的”品牌。自此以后，美的確立家電主業(yè)定位，幾十年如一日“咬定家電不放松”，不斷做大做強。截至2020年，公司實現(xiàn)營收2857億元，歸母凈利潤272億元，位居全球家電行業(yè)之首。

1.1歷史：激蕩五十年，從5000元到5000億元

美的的歷史是一部偉大的商業(yè)史：從5000元到5000億元。我們將美的的發(fā)展歷程劃分為5個階段：

1）1968-1979：什么賺錢就生產(chǎn)什么。1968年5月2日，在何享健先生帶領(lǐng)下，23位北滘居民每人集資50元，匯同其他渠道籌款，以5000元之資創(chuàng)辦公司前身“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，以“生產(chǎn)自救”理念開始創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)立之初設(shè)備簡陋，半機械化，以生產(chǎn)塑料瓶蓋等簡易的小型塑料制品為主；1969-1974年，公司仍處于“什么賺錢生產(chǎn)什么”階段，產(chǎn)品在塑料瓶蓋基礎(chǔ)上，又相繼增加了藥用玻璃瓶、皮球等；1975年，何享健先生注意到公司客戶的運輸車輛經(jīng)常出現(xiàn)故障，且汽零行業(yè)毛利率較高，于是開始生產(chǎn)五金制品、橡膠配件和標(biāo)準(zhǔn)零件等，并將公司更名為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”；1976年，公司更名為“順德縣北滘公社汽車配件廠”，開始生產(chǎn)汽車配件；1979年，改開政策刺激工業(yè)發(fā)展，多地用電供不應(yīng)求，發(fā)現(xiàn)其中商機，公司開始生產(chǎn)發(fā)電機。

2）1980-1992：初嘗家電甜頭。1980年，公司接到廣州第二電器廠的大額生產(chǎn)訂單，要求為其生產(chǎn)電風(fēng)扇零配件。何享健察覺到家電行業(yè)的巨大潛力，組織人力于當(dāng)年11月生產(chǎn)出公司第一臺金屬臺扇，取名“明珠”牌，正式跨入家電業(yè)，并將公司更名為“順德縣北滘公社電器廠”；1981年，公司注冊使用“美的”商標(biāo)，更名為“順德縣美的風(fēng)扇廠”；1984年，公司推出全塑風(fēng)扇替代金屬風(fēng)扇，一炮而紅，并于當(dāng)年更名為“順德縣美的家用電器公司”；1985年，因國家對高耗電行業(yè)實施限制調(diào)控，公司空調(diào)項目申請難獲批復(fù)，恰逢廣州航海儀器廠因經(jīng)營不善要出售一條空調(diào)產(chǎn)線，何享健果斷出手將其收購，成為順德縣最早生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)，比華寶、科龍分別早4年和6年。

3）1993-2003：家電龍頭初長成。1993年，公司于深交所上市，成為中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上市第一股。隨后幾年，公司通過或合作、或合資、或收購方式，進入轟轟烈烈的多元化擴張階段：1993年，與日本三洋合作，引進IH模糊邏輯電腦電飯煲，進入廚房小家電領(lǐng)域；1997年，收購清江電機，進入大型工業(yè)電機領(lǐng)域；1998年，收購東芝萬家樂，進入空調(diào)壓縮機領(lǐng)域。同年收購蕪湖麗光空調(diào)廠，開啟省外空調(diào)產(chǎn)能布局；2000年，與意大利梅洛尼合作，開展洗碗機業(yè)務(wù)；2001年，收購日本三洋磁控管工廠，完善微波爐產(chǎn)業(yè)鏈上游布局；2003年前后，跨界收購云南、湖南客車汽車，進軍汽車業(yè)。

值得一提的是，美的上市后，除政策監(jiān)管要求外，公司規(guī)模的快速擴張亦暴露出粗放式管理模式的不足，從而倒逼公司治理能力更上層樓。這一階段，公司先后完成數(shù)件對企業(yè)日后發(fā)展具有深遠影響的大事：一是，1997年全面進行事業(yè)部制改造，解決業(yè)務(wù)條線多元化發(fā)展的組織架構(gòu)問題；二是，2000年前后完成MBO（管理層收購），解決企業(yè)所有制制約經(jīng)營效率問題；三是，體系化職業(yè)經(jīng)理人制度和人才激勵計劃，解決事業(yè)部制實施加劇的人才缺口問題。

4）2004-2010：規(guī)模領(lǐng)先，全球布局。2004年，公司先后收購廣州華凌、合肥榮事達42.4%和75%股權(quán)，進入冰箱、洗衣機領(lǐng)域，并與重慶GE組建中央空調(diào)公司，進入中央空調(diào)領(lǐng)域。此外，公司與日本東芝合資設(shè)立美芝精密，繼續(xù)強化空調(diào)壓縮機業(yè)務(wù)，并成立安得物流負責(zé)大件家電運輸；2005年，公司收購春花吸塵器，進入吸塵器領(lǐng)域；2007年，公司第一個海外基地在越南建成投產(chǎn)，并建成合肥美的冰洗產(chǎn)業(yè)園，執(zhí)行冰洗“352戰(zhàn)略”；2008年，收購小天鵝24.01%股權(quán)，極大增強公司在洗衣機產(chǎn)業(yè)實力；2010年，公司收購開利埃及子公司Miraco32.5%股權(quán)，進入非洲市場。截至2010年前后，公司在主要家電品類上均居于行業(yè)前三。

5）2011-2020：調(diào)速換擋，雙輪驅(qū)動。2011年公司確立三大戰(zhàn)略主軸“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球發(fā)展”，經(jīng)營原則由“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“利潤導(dǎo)向”，定下十年發(fā)展基調(diào)。2011年，公司收購開利拉美公司51%股權(quán)，進入拉美市場；2012年何享健先生卸任美的集團董事長，方洪波先生接任；2013年，美的集團換股吸收美的電器，實現(xiàn)集團整體上市，解決集團和上市公司業(yè)務(wù)協(xié)同難題；2014年，引入小米作為戰(zhàn)略合作伙伴，發(fā)布M-Start智慧家居戰(zhàn)略；2015年，與日本安川電機合資，進軍機器人市場；2016年，先后收購德國KUKA和以色列Servotronix，完善機器人及工業(yè)自動化產(chǎn)業(yè)布局。

收購意大利知名中央空調(diào)品牌Clivet和伊萊克斯吸塵器品牌Eureka，進入歐洲市場。并于同年收購東芝白電，獲其40年品牌授權(quán)和超5000件專利使用權(quán)，擴充在日本和東南亞市場布局；2017年，與伊萊克斯合資，引入歐洲高端家電品牌AEG，發(fā)力高端市場；2018年，正式發(fā)布工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺M.IoT，推進智能制造戰(zhàn)略。同時推出高端品牌“COLMO”和互聯(lián)網(wǎng)品牌“布谷”，并重啟“WAHIN”，定位年輕化，不斷豐富品牌矩陣；2020年，先后收購萬東醫(yī)療、合康新能29.09%和18.73%股權(quán)，成為控股股東，布局醫(yī)療器械、工業(yè)自動化和新能源車領(lǐng)域，不斷豐富下游應(yīng)用場景，并為未來長遠發(fā)展做好前瞻性布局。

經(jīng)過52年發(fā)展，公司規(guī)模取得空前發(fā)展，亦為股東創(chuàng)造豐厚回報。1993-2020年，公司營收和歸母凈利潤分別增長高達305倍和220倍，CAGR分別達23.6%和22.1%。與此同時，公司股價也錄得高速增長，在2013年退市前，美的電器股價最高增長近40倍，2013年集團整體上市后，最高增長超10倍，為股東創(chuàng)造了豐厚回報。

1.2產(chǎn)品：ToC產(chǎn)品貢獻主要收入，ToB產(chǎn)品成潛在增長點

公司是國內(nèi)僅有一家全產(chǎn)業(yè)鏈、全產(chǎn)品線的綜合家電龍頭，產(chǎn)品矩陣豐富多元。我們按照面向終端客戶不同，將公司產(chǎn)品分為ToC和ToB兩類。其中：

ToC產(chǎn)品為公司的主營產(chǎn)品，是公司當(dāng)前營收的主要來源。在品類方面，公司ToC產(chǎn)品涵蓋了市面上所有主流家電品類，可滿足消費者一站式家電購物需求。產(chǎn)品主要包括：以空調(diào)（家用空調(diào)、中央空調(diào)）、冰箱、洗衣機為主的白色家電，以吸油煙機、燃氣灶、洗碗機等為主的廚房家電，以及以熱水壺、電飯煲、吸塵器等為主的各式小家電。多年來，公司多款ToC核心品類在市場中穩(wěn)居前列。截至2020年，公司ToC產(chǎn)品收入達2351億元，占比82%，是公司當(dāng)前營收的主要來源。

ToB產(chǎn)品當(dāng)前為公司重點培育對象，是公司未來業(yè)績的潛在增長點。公司ToB產(chǎn)品品類和下游應(yīng)用場景日漸多元，按照產(chǎn)品形式不同，可大致劃分為3類：

第一類是核心產(chǎn)品部件。主要包括：以壓縮機、電機和芯片為主的家電部件，以電機、電控和壓縮機為核心的汽車部件，以變頻器、伺服系統(tǒng)及控制系統(tǒng)為主的工控部件，以及以散熱片、散熱風(fēng)扇、渦流風(fēng)扇、卷線盤等為主3C產(chǎn)品部件。

第二類是以機器人為核心的工業(yè)自動化整體解決方案。該塊業(yè)務(wù)主要由庫卡及其子公司瑞仕格承擔(dān)，庫卡是知名的基于機器人智能化自動化解決方案供應(yīng)商，在汽車、電子、消費品、物流/電商、醫(yī)療保健等多個行業(yè)為客戶提供全方位的產(chǎn)品、系統(tǒng)集成和服務(wù)，包括工業(yè)機器人本體，ready2_use（即用型）機器人應(yīng)用包、一般工業(yè)定制生產(chǎn)單元，以及完全自動化的解決方案。瑞仕格是全球領(lǐng)先的物流自動化系統(tǒng)集成商，可提供定制化的物流自動化整體解決方案，包括咨詢、概念設(shè)計、項目實施、技術(shù)和軟件服務(wù)等。

第三類是數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是美的在商業(yè)模式變革中孵化的新型業(yè)務(wù)。該塊業(yè)務(wù)主要由子公司安得智聯(lián)和美云智數(shù)承擔(dān)，其中：安得智聯(lián)提供全鏈路的“倉、干、配、裝”一體化物流服務(wù)，主要承接公司產(chǎn)品的全國配送，現(xiàn)已對外提供服務(wù)，其倉配網(wǎng)絡(luò)無盲點覆蓋全國2875個區(qū)縣和39862個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)48小時配送覆蓋率達85%。美云智數(shù)定位為“做最懂制造業(yè)的全價值鏈云服務(wù)專家”，基于公司先進的業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗，把管理時間軟件產(chǎn)品化，提供IT咨詢規(guī)劃、智能制造、大數(shù)據(jù)、數(shù)字營銷、財務(wù)與HR、身份管理等相關(guān)產(chǎn)品和解決方案，目前已服務(wù)全國超40個細分行業(yè)、超200家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

1.3品牌：多品牌矩陣漸成，全方位滿足細分需求

公司擁有較為完整的分層品牌圖譜，可滿足不同消費群體的多元化、個性化需求。2008年后，消費分層和消費升級趨勢逐年加強，單一品牌越來越難以滿足人民日益增長的多元化購物需求。因此，各大家電龍頭紛紛加快布局和構(gòu)建差異化、專業(yè)化的品牌矩陣。公司目前已形成以Midea為主力品牌、多品牌共同發(fā)展的品牌發(fā)展矩陣，搭建起覆蓋從高端至中低端的品牌梯隊，兼顧注重性價比的大眾化需求和追求高品質(zhì)的高端化需求，品牌結(jié)構(gòu)日趨完善。2020年，美的集團在睿富全球“2020最具價值中國品牌100強”中位居第5位，品牌價值1315億元，位居行業(yè)前列。

1.4渠道：銷售網(wǎng)絡(luò)深廣，線上線下融合加速

公司已形成全方位、立體式的渠道網(wǎng)絡(luò)。線下方面，在成熟的一、二線市場，公司與國美、蘇寧等大型家電連鎖賣場保持良好的合作關(guān)系，在廣闊的三、四線市場，公司以旗艦店、專賣店、傳統(tǒng)渠道和新興渠道為有效補充，通過近10萬家零售商網(wǎng)絡(luò)使用戶感知近似鄰里的產(chǎn)品與服務(wù)，實現(xiàn)全市場覆蓋；線上方面，公司于2014年先后成立美的電商公司、美的集團天貓全品類官方綜合旗艦店，并啟動運營美的集團官方商城，形成電商業(yè)務(wù)全渠道發(fā)力的戰(zhàn)略部署，領(lǐng)先于格力和海爾。截至2020年，公司全網(wǎng)銷售規(guī)模達860億元，2012-2020年CAGR高達66%，在京東、天貓、蘇寧易購等多個主流電商平臺，公司始終保持家電全品類銷額第一。

1.5股權(quán)：股權(quán)集中、結(jié)構(gòu)清晰

公司股權(quán)集中、結(jié)構(gòu)清晰，實際控制人為創(chuàng)始人何享健先生。截至2021Q1，何享健先生通過美的控股間接持有公司29.10%股權(quán)，為公司第一大股東和實際控制人。盧燕平女士系何享健先生兒媳，為美的置業(yè)（3990.HK）控股股東，間接持有本公司1.68%股權(quán)。方洪波先生現(xiàn)任公司董事長和總裁，直接持有公司1.66%股權(quán)。黃健、栗建偉和袁利群均為公司原高管，分別持有公司1.22%、0.71%和0.59%股權(quán)。公司前十大股東合計持股長年保持在55%-60%之間，持股集中穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)清晰，有利于公司的長期發(fā)展。

2016-2020年，公司營業(yè)收入和歸母凈利潤大幅增長，CAGR分別達15.6%和16.6%。2016-2020年公司營收分別為1598/2419/2618/2794/2857億元，CAGR15.6%。其中，2017年受益于行業(yè)景氣度上行和收購資產(chǎn)并表，公司營收大幅增長，同比+51.3%。2016-2020年，公司歸母凈利潤分別為147/173/202/242/272億元，CAGR16.6%。凈利潤增速高于營收增速，主因公司整體運營效率持續(xù)提升。

公司暖通空調(diào)和消費電器營收占比約80%，內(nèi)外銷比例長年穩(wěn)定。分業(yè)務(wù)看，2017-2020年，公司暖通空調(diào)和消費電器合計營收分別為1941/2124/2291/2351億元，占比80%/81%/82%/82%，占比穩(wěn)定，錨定公司營收基本盤，但機器人及自動化系統(tǒng)在2020年因下游汽車行業(yè)受疫情影響較重，導(dǎo)致收入下降較為明顯；分地區(qū)看，2017-2020年，公司內(nèi)銷和外銷收入比例較為穩(wěn)定，長年保持在57%和43%。

盈利能力方面，公司毛利率和凈利率處于行業(yè)領(lǐng)先地位，持續(xù)改善。2020年公司毛利率為25.1%，低于格力和海爾，凈利率為9.7%，介于格力和海爾之間。對比來看，2020年公司毛利率因疫情原因較2018-2019年有所回落，但仍在合理區(qū)間內(nèi)波動，凈利率受益于運營效率的提升，仍延續(xù)前期提升趨勢，盈利能力不斷改善。

公司控費良好，現(xiàn)金流充裕。2016-2020年，公司銷售費用率和管理費用率總體呈現(xiàn)出上升趨勢，財務(wù)費用率則相對穩(wěn)定。其中，2020年因疫情影響，公司宣傳投放活動減少，導(dǎo)致銷售費用率下降，達到15.6%，相較2019年減少2.9個pct，介于格力和海爾之間。管理費用率仍保持緩慢提升趨勢，2020年達到6.8%，介于格力和海爾之間。公司現(xiàn)金流表現(xiàn)優(yōu)異，2016-2020年，公司經(jīng)營性活動現(xiàn)金流凈額基本維持在250億元以上，2020年達到295.6億元，充裕的現(xiàn)金流即保障了公司正常的運營周轉(zhuǎn)，也使得公司的財務(wù)費用長期保持低位，2020年僅為-0.6%。

2、核心競爭力：優(yōu)秀的組織基因及其表達

2.1競爭力源泉：優(yōu)秀的組織基因

優(yōu)秀的創(chuàng)始人團隊創(chuàng)立的組織基因，是公司的競爭力源泉。我們致力于通過對企業(yè)剝繭抽絲，除去企業(yè)表面不同的存在形式，找尋本質(zhì)的、可以反復(fù)實踐的、一旦再次出現(xiàn)可以據(jù)此大致判斷成功與否的企業(yè)成功范式。從根源上來說，優(yōu)秀的企業(yè)總是相似的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸。而美的無疑是一家優(yōu)秀的企業(yè)，五十余年久經(jīng)考驗，終在家電行業(yè)執(zhí)牛耳。究其根本，離不開以何享健先生為首的創(chuàng)始人團隊在關(guān)鍵時點和面臨關(guān)鍵變化時，強有力地執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略決策，并在連續(xù)的企業(yè)實踐中，將創(chuàng)始人團隊優(yōu)秀的經(jīng)營原則灌注進美的基因，塑造出美的優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀，孕育出高效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，指引美的在變革中不斷做正確的事，為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，穿越多輪經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)周期。

“唯一不變的就是變”，善于學(xué)習(xí)和驅(qū)動變革是美的組織基因的重要特征。美的創(chuàng)業(yè)五十余年，不斷學(xué)習(xí)、不斷變革：跟三洋、東芝、開利等學(xué)白電和小家電技術(shù)，跟松下、GE等學(xué)多元化業(yè)務(wù)管理，跟格力學(xué)渠道模式，跟海爾學(xué)供應(yīng)鏈管理/品牌出海，“道之所存，師之所存”。多年來，美的堅持走“引進、吸收、消化，再加以提高”的科技創(chuàng)新之路，輔以自上而下的戰(zhàn)略定力和堅決執(zhí)行力，不斷推陳出新。何享健先生和方洪波先生曾對美的變革做過相似論述：“在美的，唯一不變的就是變”，“在美的，沒有什么是不可以否定的”。

在不斷的學(xué)習(xí)中，美的基因逐漸沉淀下兩項核心表達：事業(yè)部制和職業(yè)經(jīng)理人制。事業(yè)部制有效平衡了多元化業(yè)務(wù)發(fā)展問題，而職業(yè)經(jīng)理人制則釋放出企業(yè)的巨大經(jīng)營活力，或者說，事業(yè)部制回答了美的如何發(fā)展多元化業(yè)務(wù)問題，是頂層設(shè)計，而職業(yè)經(jīng)理人制則為多元化發(fā)展的實現(xiàn)提供了可持續(xù)的實施路徑，二者構(gòu)成一套組合拳，相輔相成。

2.2基因表達一：事業(yè)部制，多元化發(fā)展的頂層設(shè)計

事業(yè)部制是美的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)鍵時點的關(guān)鍵變革。1997年之前，美的仍沿用較為單一的直線職能制組織架構(gòu)，步調(diào)一致、高度集權(quán)，該模式適用于美的創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、銷量大和決策信息少的場景。但1993年上市后，伴隨多元化業(yè)務(wù)的快速擴張和競爭環(huán)境的日益復(fù)雜，這套機制逐漸失靈，表現(xiàn)為1993-1996年公司營收雖高速增長，年均增速達38.7%，但利潤年均增速卻仍為負值：-8.5%，至1997年亞洲金融危機導(dǎo)致宏觀經(jīng)濟惡化時，公司前期積累的問題集中爆發(fā)，營收增速從前一年的+29%驟降至-13%，空調(diào)業(yè)務(wù)份額從前三滑至第七，風(fēng)扇業(yè)務(wù)亦有所萎縮。在此背景下，何享健先生引入松下事業(yè)部制，以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部，美的事業(yè)部成為集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售于一體，獨立運營、獨立核算的經(jīng)營主體和利潤中心，集團則成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心。經(jīng)過改革，美的成立了空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲、小家電、電機等五個事業(yè)部。

2011年以來，公司ToC核心品類的毛利率進入單向上行通道，穩(wěn)步提升。2011-2016年，公司空調(diào)、冰箱、洗衣機和小家電業(yè)務(wù)毛利率逐年改善，至2019年，消費電器（冰洗和小家電）和暖通電器（家用空調(diào)和中央空調(diào)）毛利率均達到約32%，相較于2011年約20%的毛利率水平，實現(xiàn)大幅提升（不考慮2020年疫情特殊原因）。

一體化的財務(wù)體系是總部實現(xiàn)集權(quán)的核心舉措。美的各事業(yè)部都配置專門的財務(wù)部門，它們一方面對業(yè)務(wù)口的人員和賬務(wù)進行直接監(jiān)管，另一方面全力支持業(yè)務(wù)部門，承擔(dān)運營管理職責(zé)。但事業(yè)部的財務(wù)總監(jiān)卻歸屬集團直管，資金管理的統(tǒng)一歸口也在集團總部，實行統(tǒng)收統(tǒng)支，即每筆收入都要流入集團財務(wù)中心，每筆支出都需經(jīng)過集團財務(wù)中心審批。通過對資金流的嚴格控制，集團可有效監(jiān)管各事業(yè)部的日常運營，并通過對事先確立的若干項關(guān)鍵指標(biāo)進行嚴格考核，及時發(fā)現(xiàn)和調(diào)整事業(yè)部運營問題，從而保障集團整體的財務(wù)穩(wěn)健。同時，這也成為公司實現(xiàn)強執(zhí)行力的重要抓手，使得公司在以往變革中可完成在年度甚至半年度級別上的重要戰(zhàn)略調(diào)整和糾偏。

2.3基因表達二：職業(yè)經(jīng)理人制，多元化發(fā)展的可持續(xù)實施路徑

職業(yè)經(jīng)理人制實現(xiàn)了去家族化，形成“能者上，庸者下”的人才競爭氛圍，激發(fā)出企業(yè)巨大的經(jīng)營活力。1997年公司事業(yè)部制改造完成后，在極大提升各事業(yè)部經(jīng)營自主權(quán)的同時，也進一步推升公司的人才需求，加大公司的人才管理難度。公司通過建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人制度，逐漸形成公平、公正、公開的人才賽馬機制，在提高公司的人才吸引力的同時，培養(yǎng)出“能者上，庸者下”的企業(yè)文化，使得勝者為王、強者更強，激發(fā)出巨大的經(jīng)營活力。

滾動激勵體系深度綁定公司核心團隊利益，有效兼顧公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。美的最早于1999年試點員工持股制度，2014年集團整體上市后，同年頒布第一期股票期權(quán)激勵計劃，隨后每年公司都推出新的人才激勵計劃。截至2020年，公司共頒布7期股票期權(quán)計劃、4期限制性股票計劃和6期合伙人計劃，激勵對象覆蓋從公司高管到中基層業(yè)務(wù)骨干的廣泛群體，充分綁定公司核心團隊利益。同時，通過滾動設(shè)置激勵計劃的考核目標(biāo)，引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的中長期發(fā)展，有效制約了因短期利益而損失中長期利益的短視行為，保障公司的可持續(xù)化發(fā)展。

3、核心看點一：研發(fā)加碼+渠道變革，驅(qū)動價值鏈重塑，不斷挖深護城河

3.1研發(fā)不斷加碼，市場份額穩(wěn)步提升

從“產(chǎn)品領(lǐng)先”到“科技領(lǐng)先”，不斷加大投入力度，構(gòu)建研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢。2011年，公司經(jīng)營策略從“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧檶?dǎo)向”，確立“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球布局”的三大戰(zhàn)略主軸，回歸產(chǎn)品本身，注重品質(zhì)提升，不斷加大研發(fā)投入，2013-2020年，公司累計研發(fā)投入達564億元，在歐盟公布的“2019年全球2500家企業(yè)研發(fā)投入排行榜”中列全球第129位，穩(wěn)居我國家電行業(yè)首位。2020年底，公司戰(zhàn)略主軸再次升級，確立為“科技領(lǐng)先、數(shù)智驅(qū)動、用戶直達、全球突破”，進一步凸顯科技屬性，預(yù)計公司的研發(fā)高投入趨勢有望延續(xù)，研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢可期。

以中央研究院和事業(yè)部為核心構(gòu)建四級研發(fā)體系，合理分配研發(fā)任務(wù)，有效平衡短期和中長期目標(biāo)。2014年，公司組建中央研究院，建立四級研發(fā)體系，將中央研究院的研發(fā)任務(wù)定位為5年以上的顛覆性研究、前沿技術(shù)研究以及3-5年共性技術(shù)和基礎(chǔ)研究。事業(yè)部則定位為1-2年新品開發(fā)和2-3年個性技術(shù)研究。我們認為，公司通過將過去事業(yè)部因背負考核指標(biāo)而不愿長期投入的研發(fā)任務(wù)歸集到中央研究院，一方面，有效緩解了事業(yè)部作為利潤中心的短期經(jīng)營壓力，另一方面，也為公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展積淀深厚的技術(shù)儲備。

截至2020年，公司已在全球11個國家設(shè)有28個研究中心，逐步形成“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。其中，國內(nèi)以順德總部全球創(chuàng)新中心和籌建中的上海全球創(chuàng)新園區(qū)為核心，海外以美國研發(fā)中心、德國研發(fā)中心、日本研發(fā)中心、意大利米蘭設(shè)計中心為主。截至2020年，公司全球研發(fā)人員超過15000人，外籍資深專家超過500人，研發(fā)人員占比達10.8%，充足的人才儲備為公司保持技術(shù)領(lǐng)先和實現(xiàn)技術(shù)突破打下穩(wěn)固基礎(chǔ)。

2011年以來，公司ToC核心品類的毛利率進入單向上行通道，穩(wěn)步提升。2011-2016年，公司空調(diào)、冰箱、洗衣機和小家電業(yè)務(wù)毛利率逐年改善，至2019年，消費電器（冰洗和小家電）和暖通電器（家用空調(diào)和中央空調(diào)）毛利率均達到約32%，相較于2011年約20%的毛利率水平，實現(xiàn)大幅提升（不考慮2020年疫情特殊原因）。

同時，公司核心品類的市場份額亦逐年攀高。以空調(diào)、冰箱、洗衣機為例，據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，至2020年底，公司空、冰、洗的銷量市占率分別達到約35%、20%和25%，與格力、海爾的差距逐步縮小，部分月份實現(xiàn)反超，競爭狀態(tài)從追趕逐步扭轉(zhuǎn)為領(lǐng)先。我們認為，這一局面的改善，充分說明了公司在研發(fā)端高投入鍛造出的產(chǎn)品力得到了市場消費者的廣泛認可，也體現(xiàn)出公司管理層在2011年行業(yè)格局混亂狀態(tài)下，實施變規(guī)模導(dǎo)向為利潤導(dǎo)向、加大研發(fā)投入回歸產(chǎn)品本身的戰(zhàn)略判斷精準(zhǔn)、執(zhí)行到位。

3.2渠道不破不立，運營效率持續(xù)釋放

順勢而為，多輪渠道調(diào)整不斷釋放運營效率。公司的渠道調(diào)整可大致分為幾個階段：

2005年以前，公司采取“代理商制度”。此時，公司的銷售通路可概括為：“美的電器-一級代理商-二級代理商-經(jīng)銷商”，其中，僅一級經(jīng)銷商與公司建立直接的經(jīng)銷關(guān)系，公司以賣斷形式將產(chǎn)品銷售給一級代理商，再由一級代理商及其分銷商進一步將產(chǎn)品向下分銷。公司在與一級代理商合作中，主要提供必要的廣告投放和品牌推廣等，具體的銷售安排由一級代理商負責(zé)；

2005-2011年，公司學(xué)習(xí)友商建立區(qū)域營銷分公司。2004年“格力國美事件”的爆發(fā)，充分暴露出渠道集中的風(fēng)險，有鑒于此，公司學(xué)習(xí)格力與代理商合資設(shè)立區(qū)域營銷分公司。營銷分公司的總經(jīng)理由美的派駐，負責(zé)具體運營，董事長則一般由代理商擔(dān)任，負責(zé)監(jiān)督運營和對外關(guān)系溝通。2009年，公司成立中國營銷總部，在制冷集團內(nèi)部，將原先隸屬于空調(diào)、冰箱、洗衣機事業(yè)部的營銷工作全部歸集到中國營銷總部進行統(tǒng)一管理。至2011年，公司日電集團亦全部完成區(qū)域營銷分公司制度，直接對接中國營銷總部；

2011-2012年，冰洗及日電集團重回代理商制度，空調(diào)仍沿用區(qū)域營銷分公司制度。“家電下鄉(xiāng)”等一系列行業(yè)政策紅利的消退，同時疊加地產(chǎn)調(diào)控，導(dǎo)致在2011年末公司的營銷分公司陸續(xù)出現(xiàn)虧損，龐大的外派營銷團隊亦構(gòu)成沉重的成本負擔(dān)。基于此，公司一方面堅持“研產(chǎn)銷”一體化，撤銷中國營銷總部，將渠道管理權(quán)限返還給各事業(yè)部；另一方面精簡團隊，除在空調(diào)事業(yè)部沿用區(qū)域營銷分公司制度外，冰洗和日電集團重新回歸代理商制度；

2013-至今，一方面大力發(fā)展電商，推動O2O新零售；另一方面推行“T+3”模式，驅(qū)動渠道流程重塑。公司于2014年先后成立美的電商公司、美的集團天貓全品類官方綜合旗艦店，并啟動運營美的集團官方商城，緊抓線上渠道紅利，同時大力布局線下旗艦店和體驗中心，推動形成O2O新零售業(yè)態(tài)，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。此外，為了應(yīng)對新消費場景下的需求變化，公司開始嘗試顛覆原有渠道流程，在洗衣機事業(yè)部首推“T+3”模式取得成功后，逐步拓展到空調(diào)事業(yè)部等，在渠道端持續(xù)挖潛。

為什么說“T+3”模式顛覆了原有渠道流程，以及“T+3”模式的必要性？我們認為，在消費升級背景下，傳統(tǒng)的家電消費逐步從供給決定需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨鬀Q定供給、從耐用品思維轉(zhuǎn)變?yōu)榭煜匪季S，因此，在產(chǎn)能充足和供應(yīng)鏈成熟條件下，需求的個性化和多元化發(fā)展倒逼企業(yè)必須快速、精準(zhǔn)地生產(chǎn)出契合消費者需求的產(chǎn)品，進而完成快速周轉(zhuǎn)和保持市場競爭力，尤其是小米、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入局使得這一轉(zhuǎn)變變得更加迫切。而“T+3”模式顛覆了美的原有生產(chǎn)及銷售模式，變“以產(chǎn)定銷”為“以銷定產(chǎn)”，公司通過加大對消費者“以腳投票”的需求決策進行收集，并增強對其理解和分析來指導(dǎo)生產(chǎn)，降低了以往通過預(yù)測市場需求安排生產(chǎn)的不確定性，實現(xiàn)了從“貨找人”模式到“人找貨”模式的轉(zhuǎn)變，提高了產(chǎn)品開發(fā)的成功率，并帶來一系列運營效率指標(biāo)的提升。

公司工廠通過美云銷訂單系統(tǒng)直達終端小B（運營商），減少“牛鞭效應(yīng)”影響，增強需求預(yù)測能力，有力保障了“T+3”模式落地，亦可實現(xiàn)全流通渠道的降庫存。公司通過削減渠道層級，將原先代理商、分銷商全部轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店運營商，只負責(zé)終端銷售、形象展示、用戶體驗等，當(dāng)運營商掌握客戶需求后，可通過“美云銷”訂單系統(tǒng)直接向美的工廠下單，有效減少了“牛鞭效應(yīng)”對需求預(yù)測的干擾，增強工廠和上游供應(yīng)商的需求預(yù)測精度，實現(xiàn)低庫存、快周轉(zhuǎn)，有力保障了“T+3”模式的落地效果。

“T+3”模式改善了小天鵝的運營效率，多項運營指標(biāo)顯著提升。2013年“T+3”模式率先在公司洗衣機事業(yè)部執(zhí)行后，在洗衣機行業(yè)銷量增長多年低位徘徊背景下，公司營業(yè)收入和歸母凈利潤卻保持多年高速增長，2012-2018年，公司營收和歸母凈利潤年均復(fù)合增長率分別達到27.9%和40.6%。與此同時，公司洗衣機內(nèi)銷市場份額也保持穩(wěn)步提升，相較2012年，2018年洗衣機的內(nèi)銷量和市占率均實現(xiàn)大幅上漲，在國內(nèi)穩(wěn)居第一梯隊。

小天鵝的盈利能力亦實現(xiàn)大幅提升。小天鵝的毛利率和凈利率分別從2012年的22.6%/5.5%提升至2018年26.2%/9.0%，分別同比+15.9%/+63.6%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)相較2012年高點亦有明顯改善，分別從59.4天/43.1天下降到38.5天/28.1天，分別同比-35.2%/-34.8%。同時，凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的改善，推動公司的ROE水平從2012年后穩(wěn)步提升，至2018年高達25%，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

4、核心看點二：產(chǎn)業(yè)擴張+全球突破，推動能力圈外移，不斷拓寬護城河

4.1積極布局新興產(chǎn)業(yè)，ToB業(yè)務(wù)發(fā)展可期

2020年12月31日，美的集團宣布新一輪戰(zhàn)略架構(gòu)調(diào)整，將原先的4大業(yè)務(wù)板塊：消費電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，升級為5大業(yè)務(wù)板塊：智能家居事業(yè)群、機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部、機器人與自動化事業(yè)部和數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。其中，ToC業(yè)務(wù)全部歸入智慧家居事業(yè)群，其余各事業(yè)部/群均為ToB業(yè)務(wù)，ToB業(yè)務(wù)提升至與ToC業(yè)務(wù)并重的戰(zhàn)略定位，有望成為公司業(yè)績增長新引擎。

1、新能源汽車產(chǎn)業(yè)——美的核心能力圈的下游應(yīng)用場景拓展

美的子公司美芝壓縮機和威靈電機分別成立于1992年和1995年，均在家電領(lǐng)域深耕近30年，是行業(yè)內(nèi)世界級龍頭企業(yè)。2019年8月，美芝壓縮機全球累計銷量突破5億臺，在旋轉(zhuǎn)式壓縮機和往復(fù)式壓縮機市場的全球市占率分別達到32%和12%，與此同時，威靈電機在空調(diào)電機和洗衣機電機市場亦表現(xiàn)優(yōu)異，全球市占率分別達到28%和15%，美芝和威靈產(chǎn)品的整體市占率雙雙位列全球第一。因此，我們認為，憑借在壓縮機和電機領(lǐng)域的深厚技術(shù)積淀和持續(xù)研發(fā)投入，公司有能力在新能源汽車電機、電控及熱管理系統(tǒng)進行技術(shù)遷移，完成核心能力圈的下游應(yīng)用場景拓展。

2021年5月18日，美的威靈汽車公司舉辦題為“勢在同行，馭見未來”的新品發(fā)布會，官宣其驅(qū)動電機、熱管理系統(tǒng)和輔助/自動駕駛系統(tǒng)三大產(chǎn)品線全線投產(chǎn)，并正式發(fā)布5款汽車零部件產(chǎn)品：驅(qū)動電機、電子水泵、電子油泵、電動壓縮機和EPS電機。

值得一提的是，美的突破性地發(fā)明了轉(zhuǎn)子式電動壓縮機，創(chuàng)新性地采用自然冷媒CO2，使其不僅具有高效率、低噪音、輕量化等技術(shù)特點，還能滿足高效制冷和低溫制熱兩種需求，即使-35°C低溫環(huán)境下，壓縮機的制熱能力依然強勁，解決了新能源車在極寒工況下續(xù)航衰減快的難題，相比傳統(tǒng)熱泵，可有效提升20%續(xù)航里程。我們認為，這一技術(shù)有望讓公司成為新能源車行業(yè)的“賣鏟人”，助力新能源整車廠商打開中高緯度地區(qū)的增量市場，加速新能源車滲透，進而帶動電動壓縮機銷售，構(gòu)成正循環(huán)。

2、工業(yè)機器人及自動化——內(nèi)向賦能，智能制造的關(guān)鍵基底

人口紅利的消失，侵蝕了中國制造業(yè)過去以勞動力總量和成本為核心的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢，是推動工業(yè)機器人及自動化行業(yè)發(fā)展的根本動力。2001-2019年，我國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資從10834元上升至90501元，增長8.4倍，CAGR達11.8%。勞動力成本的上升，不斷侵蝕中國制造業(yè)過去以勞動力總量和成本為核心的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢，成為推動國內(nèi)工業(yè)機器人及自動化行業(yè)發(fā)展的根本動力，特別是2020年以來，疫情阻礙了跨區(qū)域間的勞動力人口短期流動，使得勞動力市場供需失衡問題急劇惡化，進一步加速了“機器替人”的趨勢演化。進入2020年下半年，隨著國內(nèi)復(fù)工復(fù)產(chǎn)的有序推進，工業(yè)機器人產(chǎn)量增速快速提升，平均增速超過50%，行業(yè)重回高速增長期。

公司前瞻性布局機器人領(lǐng)域，通過相關(guān)多元化并購?fù)晟粕舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈布局，協(xié)同效應(yīng)未來可期。

2014年，成立機器人研究所；

2015年，與日本安川電機合資設(shè)立服務(wù)機器人和工業(yè)機器人公司，同時參建華南機器人研究院、參股國內(nèi)機器人領(lǐng)先企業(yè)埃夫特；

2017年，完成對德國庫卡集團的收購。同年收購以色列高創(chuàng)，布局機器人上游核心技術(shù)——運動控制系統(tǒng)；

2018年，與庫卡設(shè)立合資公司，合并庫卡及其子公司瑞仕格中國區(qū)業(yè)務(wù)；

2019年，成立庫卡中國事業(yè)部；

2020年，收購合康新能，布局機器人上游核心部件——伺服電機、伺服驅(qū)動器、變頻器等。

何享健先生曾如此總結(jié)美的的科技發(fā)展路徑：“多年來，美的走的就是通過引進、吸收、消化，再加以提高的科技創(chuàng)新之路，科技創(chuàng)新要有國際化視野，要重視與國際知名企業(yè)的合資合作，要充分利用世界資源。”這一發(fā)展邏輯在公司過往進駐微波爐、空調(diào)、冰箱以及洗衣機等行業(yè)時都得到成功運用。回望公司在機器人產(chǎn)業(yè)的布局，我們亦可發(fā)現(xiàn)相似邏輯：從合資學(xué)習(xí)技術(shù)、積淀行業(yè)know-how，到并購業(yè)內(nèi)知名企業(yè)獲得技術(shù)、品牌、渠道和客戶，再到收購上游產(chǎn)業(yè)鏈公司布局核心零部件，逐漸構(gòu)筑起機器人上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化的業(yè)務(wù)模式。未來，公司有望通過技術(shù)可控和過程可控，依托規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)成本可控，構(gòu)成正反饋，推動工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化協(xié)同發(fā)展。

內(nèi)向賦能，機器人業(yè)務(wù)助力美的打造“燈塔工廠”，實現(xiàn)卓越運營表現(xiàn)。“燈塔工廠”是由世界經(jīng)濟論壇和麥肯錫咨詢公司共同遴選“數(shù)字化制造”和“全球化4.0”的示范者，被稱為“全世界最先進的工廠”，它的評判標(biāo)準(zhǔn)包括是否具備第四代工業(yè)革命的所有必備特征，包括自動化、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、大數(shù)據(jù)分析、5G等技術(shù)。截至2021年，全球共有69家工廠入選，其中，美的廣州工廠和順德工廠先后于2020年和2021年入選，整體入選數(shù)位居全球前列。相較過去，美的“燈塔工廠”的勞動效率提高28%，單位成本降低14%，訂單交付期縮短56%，實現(xiàn)卓越運營表現(xiàn)。

截至2021年7月，美的工廠機器人使用密度已提升至320臺/萬人，并計劃在2023年將機器人密度提高到530臺/萬人，未來達到發(fā)達國家水平：625臺/萬人。

我們認為，公司切入工業(yè)機器人及自動化領(lǐng)域，具有深遠意義：

一是有利于構(gòu)建新的成本優(yōu)勢。從家電行業(yè)的國際發(fā)展經(jīng)驗來看，這一行業(yè)競爭激烈、技術(shù)迭代慢，且產(chǎn)品低頻耐用，差異化程度不高。國內(nèi)企業(yè)早年間憑借廉價的土地和勞動力等生產(chǎn)要素優(yōu)勢以及國內(nèi)巨大的消費市場所帶來的規(guī)模效應(yīng)，逐漸在與國際家電龍頭競爭中占據(jù)優(yōu)勢。