上海巨盈實業有限公司績效管理制度九月目錄第一章總則 4第一條目的 4第二條理念 4第三條合用范圍 4第二章考核方法 4第四條考核周期 4第五條考核組織 4第六條考核緯度 5第七條考核方式 5第三章績效管理流程 6第八條績效計劃 6第九條績效輔導 7第十條績效考核及績效問題診斷 7第十一條考核等級限制 8第十二條考核結果應用 9第四章月度考核 9第十三條考核方式 9第十四條考核時間 9第十五條績效管理的程序 9第五章季度考核 10第十六條考核方式 10第十七條考核時間 10第十八條績效管理的程序 10第六章半年度考核 11第十九條考核方式 11第二十條考核時間 11第二十一條績效管理的程序 11第七章年度考核 12第二十二條考核方式 12第二十三條考核時間 12第二十四條高層管理者績效管理的程序 13第二十五條其別人年度考核結果 13第八章申訴及解決 14第二十六條申訴受理機構 14第二十七條提交申訴 14第二十八條申訴受理 14第九章其他 14第二十九條解釋權 14第三十條實行細則 14第三十一條修改、廢除權 15第三十二條實行時間 15附件一績效考核表 16附件二：績效輔導表 17附件三：述職報告評價表 18附表四：考核申訴表 19附表五：考核申訴解決登記表 1第一章總則第一條目的1、傳遞壓力。即通過績效考核，傳遞公司目的和壓力，引導員工績效導向行為。2、決策依據。即科學、公正地評價員工的績效和奉獻，為薪酬調整、績效薪酬發放、任職資格調整、培訓等人力資源管理決策提供依據。3、工作改善。即反饋員工的績效表現，為員工的績效改善、培訓計劃制定提供參照，同時強化部門總經理的人力資源管理責任，促進其指導教育、幫助、約束與激勵下屬。第二條理念1、績效管理的第一規定就是通過提高員工個人績效，不斷提高公司績效。2、以職位職責為基礎，以KPI對績效進行考核，強調績效的達成。3、強調績效管理過程，而不是簡樸的結果評判。4、巨盈管理層應強調溝通在績效管理中的作用。第三條合用范圍本制度合用于本公司所有正式員工，但下列人員除外：1、總裁；2、非正式員工、試用期的員工以及考核期內休假超過考核期1/5的員工。第二章考核方法第四條考核周期考核分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。第五條考核組織1、考核管理委員會職責由總裁、副總裁、總裁助理、人力資源部總經理組成公司人力資源管理委員會，領導考核工作，承擔以下職責：公司績效管理相關政策、制度、流程的審批；最終考核結果的審批；公司高管、部門總經理考核等級的綜合評估；所有考核申訴的最終解決。2、人力資源部對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；對各部門考核過程進行監督與檢查；匯總記錄考核評分結果；對考核過程中不規范行為進行糾正、指導與處罰；協調、解決各級人員關于考核申訴的具體工作；建立員工考核檔案，作為獎金發放、工資調整、職務升降、職位調動等的依據。3、各部門總經理負責本部門績效管理工作的整體組織及監督管理；負責幫助部門內人員制定績效工作計劃和考核標準，并進行績效輔導；負責本部門員工考核等級的綜合評估；負責本部門員工的績效面談，并幫助員工制定改善計劃。第六條考核緯度公司通過KPI實現對員工的考核。KPI重要分為以下幾類：橫向來看，指標分為定性指標和定量指標。定量指標指可以用比例、比率、次數等數量方法進行考核的指標，如計劃完畢率、毛利率、銷售量等；定性指標指不能用數量方法進行考核的指標，如有用性、滿意度等。縱向來看，指標分為常規性KPI、改善性KPI和動態性KPI。常規性KPI重要是指通過職位職責、流程規定、部門/公司目的分解得到的指標；改善性KPI重要是指針對職位和職位任職者的短板開發的；動態性KPI重要指針對臨時性、部門需要推動的工作開發的指標。以上指標在各職位的指標庫中都會有反映，但是由于具體情況不同，比例會有所不同。以后的KPI庫維護中需要根據實際工作需要更新、添加、剔除。第七條考核方式基于公司任職資格管理辦法（參見《巨盈公司任職資格管理制度》）和職位工作的特點，本公司的被考核對象分為三大類，分別采用不同的考核方式：類型考核周期考核方式權重考核者高層管理者（總裁助理、副總裁）年度KPI70%總裁述職報告30%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經理部門總經理半年度KPI60%直接上級述職報告40%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經理業務類、事務類、基礎管理類、研究技術類、業務支持類人員月度KPI100%直接上級季度該季度三個月KPI平均值70%直接上級季度性KPI30%直接上級第三章績效管理流程第八條績效計劃考核期初，考核者與被考核人結合部門工作重點、被考核人的職責與被考核人溝通，從被考核人的績效考核指標庫中選取當期要考核的KPI，雙方逐項討論KPI的目的值、權重，最后由被考核人填入績效考核表（見附件）中，人力資源部審查后備案。在制定績效計劃的過程中，要把握：考核人擁有指標、權重的決定權，但考核雙方應進行充足溝通；每一績效考核期，每一職位的考核指標應控制在三到五項為宜；通過在不同考核期內調整指標和權重來牽引職位工作的方向和重點；在多個下屬工作性質、任務相同的情況下，可以考慮采用集體溝通的方式；KPI越重要，或被考核人對該項工作的直接影響越大，所賦予的權重就越高；單個指標權重一般不小于10%，否則對績效的影響太薄弱；為體現各指標重要限度的不同，指標之間權重的差異應控制在10％以上；考慮同類職位之間的可比性，相同或近似的指標應盡也許采用相同權重；考核指標的制定應當基于挑戰性、可達成、易于衡量等原則。第九條績效輔導在考核期內，考核者要通過正式（會議）和非正式會議兩種方式與被考核人進行交流，以便及時了解工作的進展情況以及也許碰到的問題，并對被考核人提出改善的建議和意見。績效輔導的環節強調輔導的目的和重要性詢問具體情況商議盼望達成的結果討論可采用的解決問題的方法設定下次討論時間有效績效輔導的幾條原則：選擇適當的指導契機連續的兩種方式結合明確并加強對實現目的的盼望值授之以“漁”多“問”少“告訴”激勵員工從員工處獲得反饋并直接參與第十條績效考核及績效問題診斷在績效考核階段，考核者應與被考核人共同對照考核目的與工作結果，找出差距，明確下階段績效目的和改善目的。考核者需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工；通過充足準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容涉及肯定成績、指出局限性及改善措施、共同制訂下一步目的/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充足的時間讓員工發表意見。績效問題診斷規定考核者找出也許妨礙被考核人實現各方面績效目的的問題所在，即發現績效差的征兆和因素。一般而言，問題也許出現在四個方面：外部障礙，即問題是否是由于員工無法控制的外部因素導致的。假如存在外部障礙，考核者應當一方面在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡也許減少其影響；態度問題，即問題是否是由員工的態度或自信心局限性導致的。態度問題不解決，一切預期變化不也許發生。知識、經驗和技能問題，即問題是否是由員工缺少完畢目的所必需的知識、經驗和技能問題。考核者要及時反饋，如有必要，通過培訓予以解決。注意：考核者應當在與被考核人的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。第十一條考核等級限制考核等級是考核者對被考核者績效進行綜合評價的結論?？己顺煽兎譃槲鍌€層次：A(優秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改善)、E（不及格）。各等級相應的考核系數為：考核分數ABCDE考核等級1.4-1.51.2-1.30.9-1.10.5-0.80-0.4以下是考核等級的定義：等級定義涵義A優秀實際業績顯著超過預期計劃/目的或職位職責分工的規定，在計劃/目的或職位職責/分工規定所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B良好實際業績達成或超過預期計劃/目的或職位職責分工的規定，在計劃/目的或職位職責/分工規定所涉及的重要方面取得比較突出的成績。C合格實際業績基本達成預期計劃/目的或職位職責分工的規定，既沒有突出的表現，也沒有明顯的失誤。D需改善實際業績未達成預期計劃/目的或職位職責分工的規定，在很多方面或重要方面存在著明顯的局限性或失誤。E不及格實際業績遠未達成預期計劃/目的或職位職責分工的規定，在很多方面或重要方面存在著重大的局限性或失誤。所有的考核結果均遵循下列比例強制分布：考核等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%說明：1、高級管理者和部門總經理的考核比例是在公司范圍內進行限制，其別人在各自部門內進行限制；2、當A、B考核等級的人數超過了比例規定，依據員工的考核分數排序進行強行分布；3、若在實際的考核中，A、B等級相應的人數比例小于強制分布比例，則按照實際情況進行操作。

4、考核過程文獻（考核評分表、登記表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不予公布。第十二條考核結果應用考核結果將作為工資、獎金、職務晉升（降）、任職資格等級調整的重要依據。具體掛鉤辦法參照相關制度的規定。第四章月度考核第十三條考核方式被考核對象考核內容權重考核者業務類、事務類、基礎管理類、研究技術類、業務支持類人員KPI100%直接上級第十四條考核時間月度考核于各月結束后三日內完畢。第十五條績效管理的程序一、啟動考核：上月的考核評估和當月績效計劃擬定在月初一起啟動。二、制定員工月度績效考核計劃，選擇考核指標和權重：被考核人直接上級根據部門工作重點、被考核人的職位說明書、該員工的短板等，就月度重要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內容與被考核人面談，共同討論達成共識后，被考核人填寫績效考核表。擬定后雙方各持一份，作為本月度的工作指導和考核依據；計劃執行過程中，若出現突發事件，需要對計劃進行調整，須重新填寫相應的績效考核表。被考核人直接上級須及時掌握計劃執行情況，明確指出工作中的問題，提出改善建議。三、評價：被考核人直接上級就KPI完畢情況與被考核人面談，共同商定上一月度KPI完畢情況，同時討論擬定下一月度的目的、計劃。同時，指出被考核人在工作中的突出優點、存在的局限性、改善的建議；直接上級對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分部分；人力資源部匯總所有考核結果后報人力資源管理委員會審批，再由人力資源部反饋給各部門總經理。核對無誤后，考核數據進入員工考核檔案，并用于當月績效工資發放等；四、績效考核結果應用：月度考核結果直接影響被考核者的當月績效工資，間接影響年度考核結果。第五章季度考核第十六條考核方式被考核對象考核內容權重考核者業務類、事務類、基礎管理類、研究技術類、業務支持類人員該季度三個月KPI平均值70%直接上級季度性KPI30%第十七條考核時間季度考核于各季度結束后十日內完畢。第一季度考核：4月1日第二季度考核：7月1日第三季度考核：9月1日第四季度考核：1月8日第十八條績效管理的程序一、啟動考核：上季度的考核評估和當季度績效計劃擬定在季度初一起啟動。二、制定員工季度績效考核計劃，選擇考核指標和權重：被考核人直接上級根據部門工作重點、被考核人的職位說明書、該員工的短板等，就季度重要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內容與被考核人面談，共同討論達成共識后，被考核人填寫季度績效考核表。擬定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據；每月末考核雙方就本季度績效計劃進行一次回顧與溝通。被考核人直接上級須及時掌握計劃執行情況，明確指出工作中的問題，提出改善建議。計劃執行過程中，若出現突發事件，需要對計劃進行調整，須重新填寫相應的績效考核表。三、評價：被考核人直接上級就KPI完畢情況與被考核人面談，共同商定上一季度KPI完畢情況，同時討論擬定下一季度的目的、計劃。同時，指出被考核人在工作中的突出優點、存在的局限性、改善的建議；直接上級對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分部分；人力資源部匯總所有考核結果后報人力資源管理委員會審批，再由人力資源部反饋給各部門總經理。核對無誤后，考核數據進入員工考核檔案，并用于當季度績效工資發放等；四、績效考核結果應用：季度考核結果直接影響被考核者的當季度績效工資，間接影響年度考核結果。第六章半年度考核第十九條考核方式被考核對象考核內容權重考核者部門總經理KPI60%直接上級述職報告40%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經理第二十條考核時間半年度考核與第二季度和第四季度考核時間一致。第二十一條績效管理的程序一、啟動考核：上半年度的考核評估和本半年度的績效計劃擬定在季度初一起啟動。二、制定部門總經理半年度績效考核計劃，選擇考核指標和權重：總裁或分管副總裁根據公司的年度、半年度工作重點、部門的工作重點、部門總經理的職位說明書、該總經理的短板等，就半年度重要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內容與部門總經理面談，共同討論達成共識后，部門總經理填寫《半年度績效考核表》。擬定后雙方各持一份，作為本半年度的工作指導和考核依據。每個季度末考核雙方就本半年度績效計劃進行一次回顧與溝通。被考核人直接上級須及時掌握計劃執行情況，明確指出工作中的問題，提出改善建議。計劃執行過程中，若出現突發事件，需要對計劃進行調整，須重新填寫相應的績效考核表。三、評價：總裁或分管總裁助理就KPI完畢情況與總經理面談，共同商定上半年度KPI完畢情況，同時討論擬定下半年度的績效考核計劃。同時，指出部門總經理在工作中的突出優點、存在的局限性，改善的建議。總裁或分管總裁助理對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分部分。部門總經理述職：部門總經理在每半年考核期末要向公司所有部門總經理（含）以上人員進行述職。述職的內容涉及：1、期初制定的業績目的完畢情況）；2、考核期內的成功事項分析、提煉經驗；3、考核期內的失敗事例分析；4、面臨的挑戰與機會分析，如競爭對手分析、市場狀況分析等；5、績效改善要點與措施；6、能力提高要點及方法；7、規定得到的支持與幫助；8：目的調整及新目的的擬定。述職的程序為：1、撰寫述職報告；2、登臺進行述職（一般20-30分鐘）；3、評委（10-15分鐘）；4、對述職報告及演講行為進行評價。人力資源部匯總所有考核結果后報人力資源管理委員會審批。審批后考核數據進入部門總經理的考核檔案，并用于年度績效工資發放。四、績效考核結果應用：半年度考核結果直接影響被考核者的當年績效工資，間接影響年度考核結果。第七章年度考核第二十二條考核方式被考核對象考核內容權重考核者高層管理者（總裁助理、副總裁KPI70%總裁述職報告30%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經理第二十三條考核時間與第四季度考核時間一致。第二十四條高層管理者績效管理的程序一、啟動考核：上一年度的考核評估和本年度的績效計劃擬定在年初一起啟動。二、制定高層管理者年度績效考核計劃，選擇考核指標和權重：總裁根據公司的年度經營計劃、年度工作重點、被考核高層管理者分管領域的工作重點、職位說明書、被考核高層管理者的短板等，就年度重要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內容與被考核高層管理者面談，共同討論達成共識后，被考核高層管理者填寫《年度績效考核表》。擬定后雙方各持一份，作為本年度的工作指導和考核依據。每個季度末考核雙方就當年績效計劃進展情況進行一次回顧與溝通?？偛庙毤皶r掌握計劃執行情況，明確指出工作中的問題，提出改善建議。計劃執行過程中，若出現突發事件，需要對計劃進行調整，須重新填寫相應的績效考核表。三、評價：總裁就KPI完畢情況與被考核高層管理者面談，共同商定年度KPI完畢情況，同時討論擬定下一年度的績效考核計劃。同時，指出被考核高層管理者在工作中的突出優點、存在的局限性，改善的建議?？偛脤Ρ豢己烁邔庸芾碚叩腒PI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分部分。被考核高層管理者述職：被考核高層管理者在考核期末要向公司所有部門總經理（含）以上人員進行述職。述職的內容涉及：1、期初制定的業績目的完畢情況）；2、考核期內的成功事項分析、提煉經驗；3、考核期內的失敗事例分析；4、面臨的挑戰與機會分析，如競爭對手分析、市場狀況分析等；5、績效改善要點與措施；6、能力提高要點及方法；7、規定得到的支持與幫助；8：目的調整及新目的的擬定。述職的程序為：1、撰寫述職報告；2、登臺進行述職（一般20-30分鐘）；3、評委（10-15分鐘）；4、對述職報告及演講行為進行評價。人力資源部匯總所有考核結果后報人力資源管理委員會審批。審批后考核數據進入部門總經理的考核檔案，并用于年度績效工資發放。四、績效考核結果應用：半年度考核結果直接影響被考核者的當年績效工資。第二十五條其別人年度考核結果對部門總經理、其他各類人員的年終考核，采用該年度各期考核結果平均的方式計算年度考核結果。即：部門總經理年度考核結果=半年考核結果平均值業務類、事務類、基礎管理類、研究技術類、業務支持類人員年度考核結果=全年各季度考核結果/4第八章申訴及解決第二十六條申訴受理機構被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采用書面形式向人力資源部申訴。考核管理委員會是員工考核申訴的最終解決機構。人力資源部是考核管理委員會的平常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責協調、解決。第二十七條提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容涉及：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。第二十八條申訴受理人力資源部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，一方面由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門總經理進行協調、溝通。不能協調的，人力資源部上報考核管理委員會解決。申訴解決答復