1、XX設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)審計(jì)XX內(nèi)容頁(yè)碼主要發(fā)現(xiàn)8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估13B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估15B.2 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估45C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估67激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估79關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估97營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)重組需求分析114本次報(bào)告相對(duì)于討論稿的主要修改和添加部分頁(yè)碼問(wèn)卷來(lái)源分析7主要發(fā)現(xiàn)（無(wú)重大修改） 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估13集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估16過(guò)分依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致的惡性循環(huán)舉例65溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估67縱向信息溝通渠道分析：其他可以借鑒的溝通方法75激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估7

2、9掌握績(jī)效考核公開(kāi)程度的較好做法85員工培訓(xùn)方法介紹94關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估（無(wú)修改部分）97營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)重組需求分析（無(wú)重大修改） 114組織結(jié)構(gòu)審計(jì)主要包括四方面的工作內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)審計(jì)組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式溝通與系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)時(shí)通常需經(jīng)過(guò)四個(gè)主要步驟4、研討會(huì)對(duì)管理層的最終報(bào)告下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備3、診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)獲得管理層認(rèn)同和承諾1、項(xiàng)目準(zhǔn)備制定項(xiàng)目工作日程安排(需進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整)確定訪談?dòng)?jì)劃(包括日程與對(duì)象)分發(fā)調(diào)查問(wèn)卷訪談準(zhǔn)備：如預(yù)研、列示問(wèn)題清單等準(zhǔn)備客戶方資料需求清單2、

3、訪談、收集資料訪談XX集團(tuán)管理層和業(yè)務(wù)人員訪談XX市場(chǎng)人員整理訪談紀(jì)要收集整理XX集團(tuán)管理資料及其他相關(guān)資料收集調(diào)查問(wèn)卷 訪談紀(jì)要相關(guān)資料現(xiàn)狀分析報(bào)告在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項(xiàng)目計(jì)劃和資料需求清單按照項(xiàng)目計(jì)劃的要求，在客戶方項(xiàng)目小組成員的配合下，我們?cè)谇皟芍芗械貙?duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層、職工、市場(chǎng)人員以及部分重要的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了訪談；在后面幾周我們又補(bǔ)充性地對(duì)總部相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行了多次訪談。主要訪談對(duì)象包括以下部門(mén)、人員和單位：集團(tuán)總部：謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷(xiāo)部、銷(xiāo)售管理部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、調(diào) 研部、人力資源部、

4、儒商學(xué)院、督辦部、法控部、價(jià)格辦等市場(chǎng)人員和經(jīng)銷(xiāo)商：北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場(chǎng)包括辦事處、管理處、子/分公司、市場(chǎng)部、工作站在內(nèi)的各級(jí)工作人員以上7個(gè)市場(chǎng)的約20個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)我們還先后進(jìn)行了2輪問(wèn)卷調(diào)查：第一輪有效問(wèn)卷為663份，調(diào)查對(duì)象涵蓋總部和7大片區(qū)。總部及各地問(wèn)卷分布情況見(jiàn)下頁(yè)圖表第二輪有效問(wèn)卷為159份，調(diào)查對(duì)象僅包含集團(tuán)總部在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟(續(xù))兩輪問(wèn)卷的對(duì)象分析如下：總部：與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有關(guān)的部門(mén)經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問(wèn)卷調(diào)查，但有不少部門(mén)經(jīng)理應(yīng)到外地出差而沒(méi)有接收調(diào)查。達(dá)卷人

5、數(shù)占總?cè)藬?shù)的約50%大區(qū)：大區(qū)工作人員（不含大區(qū)總經(jīng)理）辦事處：主任，三部一室負(fù)責(zé)人（含二員）中任選3人管理處：主任，五員中任選1人子（分）公司：由咨詢項(xiàng)目小組選定80個(gè)子（分）公司，以上子（分）公司經(jīng)理，五員中任選2人市場(chǎng)部：以上子（分）公司所轄市場(chǎng)部經(jīng)理工作站：以上子（分）公司所轄工作站任選三個(gè)（不選子（分）公司或市場(chǎng)部所在地的工作站）通過(guò)對(duì)訪談?dòng)涗浀恼恚瑢?duì)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果和我們獲得的XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、財(cái)務(wù)和人事等相關(guān)資料的分析，以及與相關(guān)行業(yè)最佳實(shí)踐的對(duì)比，我們總結(jié)了發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并確定需要著重解決的關(guān)鍵問(wèn)題。以上內(nèi)容我們都將詳細(xì)地反映在本報(bào)告之中。頻率百分比%總部華北華南北方華東

6、浙江華中西南合計(jì)18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一輪問(wèn)卷采樣的分配比例A. 主要發(fā)現(xiàn)通過(guò)我們的問(wèn)卷調(diào)查分析，XX集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)體系在以下方面做得相對(duì)較好對(duì)以下信息較了解公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織和您所處部門(mén)（分公司）的發(fā)展目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)理念本公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向消費(fèi)者對(duì)本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見(jiàn)公司政策、規(guī)劃和目標(biāo)相關(guān)信息的傳達(dá)就以下幾點(diǎn)做的較好完整性及時(shí)性明確性市場(chǎng)信息的收集和匯報(bào)就以下這一點(diǎn)做的較好需要匯報(bào)的信息明確設(shè)立有定期考核制度和反饋機(jī)制適宜的工作條件和辦公設(shè)施工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)氛圍融洽、團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致公司發(fā)展前

7、景良好，在社會(huì)上具有較好的形象業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度資料來(lái)源：XX內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，XXXX分析業(yè)務(wù)流程方面溝通方面激勵(lì)機(jī)制方面通過(guò)我們的問(wèn)卷調(diào)查分析，XX集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在以下19個(gè)主要的問(wèn)題向心力不強(qiáng)流程太復(fù)雜薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績(jī)差別市場(chǎng)應(yīng)變能力差績(jī)效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制沒(méi)有完善的信息系統(tǒng)支持責(zé)權(quán)利不對(duì)等決策效率低過(guò)于集權(quán)，靈活性差人浮于事，責(zé)任心差機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多職能劃分不清業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不足員工的危機(jī)意識(shí)薄弱缺乏客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)不明確成本太高管理人員能力不足資料來(lái)源：XX內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，XXXX分析組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系內(nèi)在的問(wèn)題責(zé)

8、權(quán)利不對(duì)等過(guò)于集權(quán)，靈活性差機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多職能劃分不清晰業(yè)務(wù)人員能力不足管理人員管理能力不足表面的問(wèn)題向心力不強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力差決策效率低人浮于事，責(zé)任心差員工危機(jī)意識(shí)薄弱缺乏客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)不明確成本太高薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績(jī)差別績(jī)效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則激勵(lì)機(jī)制這19個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)目前存在的問(wèn)題可分為內(nèi)在性的問(wèn)題和表面性的問(wèn)題溝通與系統(tǒng)公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制沒(méi)有完善的信息系統(tǒng)支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系內(nèi)在的問(wèn)題責(zé)權(quán)利不對(duì)等過(guò)于集權(quán)，靈活性差機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多職能劃分不清晰業(yè)務(wù)人員能力不足管理人員管理能力不足根本性的原因薪酬制度不公平，未體

9、現(xiàn)業(yè)績(jī)差別績(jī)效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)在的問(wèn)題是由于以下根本性的原因造成的溝通與系統(tǒng)公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制沒(méi)有完善的信息系統(tǒng)支持管理關(guān)系沒(méi)有理順，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)情況集團(tuán)總部管理過(guò)分集權(quán)，專(zhuān)項(xiàng)工作過(guò)多總部職能分拆過(guò)細(xì)，存在職能錯(cuò)位、職能不全或弱化管理幅度差異顯著，高層管理干部隊(duì)伍龐大縱向管理層次多，且各自職能定位不明總部對(duì)下屬單位管理模式定位搖擺、不明確過(guò)多依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式業(yè)績(jī)考評(píng)制度沒(méi)有成為有效的激勵(lì)機(jī)制營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)不合理非財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制不健全、不規(guī)范，培訓(xùn)與招聘缺乏與實(shí)際的緊密結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)主要職能的業(yè)務(wù)流程缺失或不規(guī)范

10、以聯(lián)席會(huì)議制度代替各流程間的溝通與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略流程不完整或不規(guī)范過(guò)渡控制，流程控制環(huán)節(jié)過(guò)多缺乏集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺(tái)和溝通機(jī)制業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人事系統(tǒng)相互割裂關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜B. 組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估XX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有以下五個(gè)關(guān)鍵層面，我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)、職能和管理的評(píng)估也將分別針對(duì)這五個(gè)層面內(nèi)部（橫向）和跨層面之間（縱向）展開(kāi)B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估B. 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部層面1辦事處層面3市場(chǎng)部/工作站層面5大區(qū)層面2子/分公司層面4B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估層面1層面3層面5層面2

11、層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估XX集團(tuán)總部目前的組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力出于稅收和人事的原因XX集團(tuán)公司與金匯醫(yī)藥總部混合在一起，但這也造成管理上的一些問(wèn)題職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團(tuán)向集中職能管理的過(guò)渡結(jié)構(gòu)管理職能主要問(wèn)題總部各部門(mén)職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T(mén)人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過(guò)細(xì)，甚至有職能錯(cuò)位的現(xiàn)象總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和銷(xiāo)售管理四個(gè)方面存在管理主線和過(guò)渡性的管理輔

12、線，且兩者之間關(guān)系尚未理順，職能部門(mén)面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍集團(tuán)總部管理過(guò)分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動(dòng)，各職能部門(mén)功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能職能部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)工作過(guò)多，管理政策變化較頻繁，總部要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的管理，但目前能力仍然有限集團(tuán)總部管理幅度差異顯著，高級(jí)管理干部隊(duì)伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職對(duì)XX集團(tuán)總部的問(wèn)卷調(diào)查顯示對(duì)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組有其必要性部門(mén)設(shè)置合理程度崗位設(shè)置合理程度部門(mén)職能界定的清晰程度崗位職能界定的清晰程度(有崗位職能描述文件)崗位職能與授權(quán)的匹配程度崗位任職標(biāo)準(zhǔn)界定

13、的清晰程度人員編制(具體崗位所需的人員數(shù)量)的合理程度工作量分配的合理程度員工的業(yè)務(wù)能力與任職標(biāo)準(zhǔn)的匹配程度最差最好對(duì)公司營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)12345總部人員評(píng)價(jià)全體人員評(píng)價(jià)3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85滿意程度資料來(lái)源：XX內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，XXXX分析XX集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)XX集團(tuán)和金匯藥業(yè)職能出于稅收優(yōu)惠和人員培養(yǎng)的原因?qū)⒏髀毮懿块T(mén)混合在一起辦公，但從管理角度考慮，這也造成了兩個(gè)單位職能相互混雜，分工定位不明的問(wèn)題評(píng)價(jià)XX集團(tuán)總部與金匯藥業(yè)，兩塊牌子，一套人馬，是出于以下兩點(diǎn)原

14、因的考慮： 充分利用已有的稅收優(yōu)惠政策，降低運(yùn)作成本以老帶新，培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)班子但同時(shí)這也不可避免地造成了管理上的一些問(wèn)題：金匯與集團(tuán)定位含混，其生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)職能劃分不清組織結(jié)構(gòu)不清，不利于今后多品牌管理的集成與發(fā)展因此，應(yīng)充分評(píng)估正負(fù)兩方面的影響因素，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度，將來(lái)應(yīng)逐步兩個(gè)機(jī)構(gòu)分開(kāi)進(jìn)行管理。隸屬關(guān)系線管理線XX集團(tuán)總部金泉藥業(yè)瑞爾康功達(dá)藥業(yè)金匯藥業(yè)大區(qū)子/分公司市場(chǎng)部工作站辦事處管理處7個(gè)287個(gè)205個(gè)1286個(gè)24個(gè)13個(gè)職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團(tuán)向集中職能管理的過(guò)渡總部的職能部門(mén)既按職能劃分（如：行銷(xiāo)部、銷(xiāo)售管

15、理部、財(cái)務(wù)部等），也按區(qū)域劃分（如：各大區(qū)的副總裁及相關(guān)人員）。管理模式正逐步從各區(qū)域的自主管理向總部集權(quán)的縱向職能管理轉(zhuǎn)變。同時(shí)，目前大區(qū)負(fù)責(zé)人的級(jí)別高于職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，總部職能部門(mén)同下屬單位職能部門(mén)的管理協(xié)調(diào)關(guān)系尚未理順，這導(dǎo)致大多數(shù)縱向的職能管理的決策都必須在副總裁層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，其后果是：工作效率的降低，市場(chǎng)反應(yīng)速度下降一定程度上造成職能部門(mén)負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)利不對(duì)等總部職能部門(mén) 員工積極性受打擊總部職能部門(mén)分布簡(jiǎn)圖評(píng)價(jià)資料來(lái)源：XX資料及訪談集團(tuán)總裁人力資源部督辦部法控部行銷(xiāo)部銷(xiāo)售管理部審計(jì)部財(cái)務(wù)部其他部門(mén)華東區(qū)副 總裁華中區(qū)副 總裁華北區(qū)副 總裁北方區(qū)副 總裁華南區(qū)副 總裁西南區(qū)副 總裁浙江

16、區(qū)副 總裁集團(tuán)副總裁XX集團(tuán)同時(shí)存在職能部門(mén)、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會(huì)議和領(lǐng)導(dǎo)小組的過(guò)渡性管理輔線集團(tuán)總裁(謝)金匯總經(jīng)理(李)人事總經(jīng)理(龔)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理(余)生產(chǎn)總經(jīng)理(楊)財(cái)務(wù)總監(jiān)(熊)總會(huì)計(jì)師(殷)行政總經(jīng)理(胡)董事會(huì)辦公室調(diào)研部商務(wù)管理辦公室人力資源部儒商學(xué)院督辦部法控部行銷(xiāo)部銷(xiāo)售管理部售后服務(wù)部總經(jīng)辦生產(chǎn)部(金泉)生產(chǎn)供應(yīng)部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部金匯財(cái)務(wù)部?jī)r(jià)格辦總裁辦商務(wù)聯(lián)絡(luò)部電腦技術(shù)部儒商報(bào)社后勤保障部華東區(qū)副 總裁華中區(qū)副 總裁華北區(qū)副 總裁北方區(qū)副 總裁華南區(qū)副 總裁西南區(qū)副 總裁浙江區(qū)副 總裁帶虛線框的部門(mén)部分工作由集團(tuán)總裁直接管理，部分工作由分管總經(jīng)理管理總

17、部（XX集團(tuán)和金匯藥業(yè)）職能部門(mén)分布圖管理主線資料來(lái)源：XX資料，XXXX問(wèn)卷調(diào)查XX集團(tuán)同時(shí)存在職能部門(mén)、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會(huì)議和領(lǐng)導(dǎo)小組的過(guò)渡性管理輔線總經(jīng)理辦公會(huì)人財(cái)物例會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組(龔)銷(xiāo)售管理領(lǐng)導(dǎo)小組(李)人力資源委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)營(yíng)銷(xiāo)企劃聯(lián)席會(huì)市場(chǎng)三定分權(quán)聯(lián)席會(huì)產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)席會(huì)財(cái)務(wù)聯(lián)席會(huì)行銷(xiāo)部商務(wù)管理辦公室價(jià)格辦儒商報(bào)社市場(chǎng)調(diào)研部商務(wù)聯(lián)絡(luò)部銷(xiāo)售管理部售后服務(wù)部供應(yīng)部生產(chǎn)部(金泉)人力資源部儒商學(xué)院督辦部后勤保障部電腦技術(shù)部審計(jì)部法控部財(cái)務(wù)部集團(tuán)總部職能部門(mén)管理輔線資料來(lái)源：XX訪談人事督辦聯(lián)席會(huì)目前兩條管理線共存，之間關(guān)系尚未理順，決策分工尚不明確，職能部門(mén)

18、面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍兩條管理線之間關(guān)系尚未理順，決策分工尚不明確，致使管理工作的復(fù)雜度提高。而且，不少部門(mén)反應(yīng)來(lái)自各個(gè)老總的專(zhuān)項(xiàng)工作較多，專(zhuān)項(xiàng)工作完成情況成為行銷(xiāo)部、價(jià)管辦等一些部門(mén)重要的考核項(xiàng)目之一。多頭領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致：專(zhuān)項(xiàng)工作較多，職能部門(mén)窮于應(yīng)付對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通和協(xié)調(diào)的要求高，溝通和協(xié)調(diào)工作的不及時(shí)和不準(zhǔn)確往往造成下級(jí)部門(mén)的工作重復(fù)和系統(tǒng)性不強(qiáng)職能部門(mén)根據(jù)老總的級(jí)別確定工作的優(yōu)先級(jí)別，甚至助長(zhǎng)官僚、推諉的工作作風(fēng)，影響辦事效率情況一情況二集團(tuán)總裁分管總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)小組/委員會(huì)職能部門(mén)集團(tuán)總裁金匯總經(jīng)理分管總經(jīng)理評(píng)價(jià)資料來(lái)源：XX訪談集團(tuán)總部各職能部門(mén)面對(duì)的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況列示如下Backup

19、董事會(huì)辦公室市場(chǎng)調(diào)研部商務(wù)管理辦公室人力資源部儒商學(xué)院督辦部法控部行銷(xiāo)部銷(xiāo)售管理部售后服務(wù)部總經(jīng)辦生產(chǎn)供應(yīng)部?jī)r(jià)格辦審計(jì)部財(cái)務(wù)部總裁辦后勤保障部商務(wù)聯(lián)絡(luò)部電腦技術(shù)部儒商報(bào)社職能部門(mén)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁、人事總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)總裁、人事總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì)人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì)人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì)人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁金匯總經(jīng)理、銷(xiāo)售管理領(lǐng)導(dǎo)小組金匯總經(jīng)理、銷(xiāo)售管理領(lǐng)導(dǎo)小組金匯總經(jīng)理生產(chǎn)總經(jīng)理、銷(xiāo)售管理領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組、集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、集團(tuán)總裁總會(huì)計(jì)師、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、

20、集團(tuán)總裁行政總經(jīng)理、集團(tuán)總裁行政總經(jīng)理、財(cái)經(jīng)委員會(huì)行政總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組行政總經(jīng)理、財(cái)經(jīng)委員會(huì)行政總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組資料來(lái)源：XX訪談集團(tuán)總部管理過(guò)分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動(dòng)，各職能部門(mén)功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能資料來(lái)源：XX訪談戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃調(diào)研、營(yíng)銷(xiāo)診斷和營(yíng)銷(xiāo)試點(diǎn)投資戰(zhàn)略，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃等主要由董辦下設(shè)的戰(zhàn)略發(fā)展室協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層完成各職能部門(mén)沒(méi)有明確的決策授權(quán)，事實(shí)上決大多數(shù)工作決策需通過(guò)各種會(huì)議（如，人財(cái)物例會(huì)或各種專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議）在副總裁的參與下才能決定培訓(xùn)計(jì)劃：總經(jīng)辦根據(jù)老總的要求在培訓(xùn)計(jì)劃的制

21、定中擔(dān)任了重要的角色，如提出培訓(xùn)的時(shí)間、人員和部分培訓(xùn)內(nèi)容的要求招聘計(jì)劃：基本由副總裁發(fā)起，由人事部牽頭收集總部和市場(chǎng)人員需求，而這些需求也往往較主觀，由相關(guān)負(fù)責(zé)人粗略的估計(jì)得出，造成實(shí)際的招聘人數(shù)與要求同真實(shí)的需求有較大出入董辦和總裁辦主要收集戰(zhàn)略發(fā)展方面的信息；總經(jīng)辦主要根據(jù)李總的要求對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作、市場(chǎng)信息、以及營(yíng)銷(xiāo)方面的一些嘗試進(jìn)行調(diào)研；調(diào)研室主要根據(jù)謝總和總經(jīng)理辦公會(huì)的要求對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的措施和方案進(jìn)行論證和測(cè)試。同時(shí)，以上調(diào)研工作相當(dāng)一部分是根據(jù)總裁、副總裁層面的判斷而進(jìn)行的專(zhuān)項(xiàng)工作，而不是通過(guò)各部門(mén)間的整合的業(yè)務(wù)流程來(lái)保證實(shí)施的目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及

22、以下方面：集團(tuán)總部管理過(guò)分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動(dòng)，各職能部門(mén)功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能（續(xù)）資料來(lái)源：XX訪談執(zhí)行、監(jiān)督和市場(chǎng)問(wèn)題協(xié)調(diào)各種專(zhuān)項(xiàng)工作其他具體工作不少會(huì)議的決議和市場(chǎng)問(wèn)題的協(xié)調(diào)是通過(guò)總經(jīng)辦或總裁辦來(lái)監(jiān)督執(zhí)行的，因?yàn)槠渫偛谩⒏笨偛寐?lián)系更緊密，從而協(xié)調(diào)速度快、力度大。以上決議和市場(chǎng)問(wèn)題包括法控、財(cái)務(wù)、行銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理、工商、稅務(wù)和售后服務(wù)等各個(gè)方面各種行銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)等方面的專(zhuān)項(xiàng)工作信息管理法律、知識(shí)產(chǎn)權(quán)公司形象等目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及以下方面：職能部門(mén)

23、專(zhuān)項(xiàng)工作過(guò)多，管理政策變化較頻繁，總部要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的管理，但目前能力仍然有限資料來(lái)源：XX訪談舉例“目前的重要考核指標(biāo)之一是專(zhuān)項(xiàng)工作完成情況”“要應(yīng)付各個(gè)老總布置的任務(wù)，許多自己的工作都來(lái)不及做”今年上半年的政策是加強(qiáng)大區(qū)的管理職能，下半年開(kāi)始逐步削弱大區(qū)的職能年初曾要求對(duì)一些銷(xiāo)量大的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行反利，但到后來(lái)又取消了這一政策，但市場(chǎng)上一些地方已經(jīng)給了經(jīng)銷(xiāo)商承諾，這樣以來(lái)以后工作難度較大改進(jìn)方法加強(qiáng)各方面工作的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃工作，明確企業(yè)發(fā)展和改進(jìn)的方向完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理流程，變各種專(zhuān)項(xiàng)工作為固定的工作項(xiàng)目提高總部管理決策能力，綜合考慮各方面的因素提高人員素質(zhì)，可以通過(guò)外聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方法相

24、結(jié)合“行銷(xiāo)計(jì)劃制定過(guò)細(xì)，明細(xì)到各個(gè)市場(chǎng)的各項(xiàng)費(fèi)用，但事實(shí)上不能針對(duì)各個(gè)地方的具體情況，可操作性差”“總部不是沒(méi)有終端管理的政策，只是缺乏對(duì)成本等其他因素的綜合考慮，各地難以執(zhí)行”專(zhuān)項(xiàng)工作過(guò)多管理政策變化較頻繁總部管理市場(chǎng)的能力有待提高管理幅度集團(tuán)總部管理幅度差異顯著，高級(jí)管理干部隊(duì)伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職評(píng)價(jià)高層管理干部隊(duì)伍過(guò)于龐大，存在較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：高層管理干部身兼數(shù)職情況普遍，如兼任集團(tuán)和金匯的職位，兼任分管總經(jīng)理、大區(qū)負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)以及某委員會(huì)負(fù)責(zé)人。甚至有跨領(lǐng)域兼任職位的情況不同部門(mén)中層管理干部的管理幅度存在較大的差別，職權(quán)分配不均勻調(diào)整

25、各層面管理人員結(jié)構(gòu)比例是提高組織效率的重要途徑總裁副總裁部門(mén)經(jīng)理普通職員11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人約301人資料來(lái)源：XX資料，XXXX分析室主任約38人73.53.5722注：- 統(tǒng)計(jì)每個(gè)部門(mén)平均擁有室數(shù)時(shí)沒(méi)有包括沒(méi)有下設(shè)室的部門(mén)，和只有人的室- 副總裁包括李、龔、胡、殷、熊、余（位）、陳、趙、刁、曾這11位副總裁總部各部門(mén)職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T(mén)人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過(guò)細(xì)，甚至有職能錯(cuò)位的現(xiàn)象資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析新產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定價(jià)市場(chǎng)調(diào)研媒體談判媒體策劃執(zhí)行、協(xié)調(diào)和監(jiān)控市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能董辦價(jià)管辦、行銷(xiāo)部調(diào)

26、研部、總經(jīng)辦、售后服務(wù)部商務(wù)管理辦公室行銷(xiāo)部、外包的專(zhuān)業(yè)公司行銷(xiāo)部、總經(jīng)辦功能涉及的部門(mén)后果目前的行銷(xiāo)部大部分功能被分拆，根據(jù)行銷(xiāo)部經(jīng)理的描述只剩下如下功能：制定營(yíng)銷(xiāo)方案供上級(jí)審核審核廣告費(fèi)用培訓(xùn)各層級(jí)營(yíng)銷(xiāo)企劃人員協(xié)調(diào)同其他部門(mén)關(guān)系完成專(zhuān)項(xiàng)工作其他工作從而造成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的展開(kāi)主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)；各部門(mén)對(duì)整體的把握和專(zhuān)業(yè)水平難以提高總部各部門(mén)職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T(mén)人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過(guò)細(xì)，甚至有職能錯(cuò)位的現(xiàn)象（續(xù)）資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析宣傳品、海報(bào)和大媒體的價(jià)格管理辦公品采購(gòu)、市場(chǎng)上的采購(gòu)定價(jià)管理產(chǎn)品價(jià)格方面的專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)貨款占用監(jiān)控執(zhí)行線

27、上的工作監(jiān)督，如生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、行政管理財(cái)務(wù)審計(jì)、離任審計(jì)和其他專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)監(jiān)督職能商務(wù)管理辦公室價(jià)管辦法控部法控部督辦部審計(jì)部功能涉及的部門(mén)后果監(jiān)督工作分由不同的部門(mén)和副總裁執(zhí)行，從而造成監(jiān)督工作的系統(tǒng)性不強(qiáng)工作展開(kāi)主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)各部門(mén)對(duì)整體的把握不強(qiáng)功能 1、市場(chǎng)調(diào)研2、行銷(xiāo)計(jì)劃制定3、媒體、廣告管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)調(diào)研有待系統(tǒng)化和規(guī)范化市場(chǎng)調(diào)研能力有待提高，如抽樣方法的科學(xué)化，調(diào)研結(jié)果的分析等方面”總部行銷(xiāo)部制定的計(jì)劃，操作性不強(qiáng)，與市場(chǎng)脫節(jié)”總部行銷(xiāo)計(jì)劃的地方針對(duì)性不強(qiáng)，城市營(yíng)銷(xiāo)功能尚待完善需要改變以銷(xiāo)量確定營(yíng)銷(xiāo)投入的做法，應(yīng)強(qiáng)化以投資為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)投入計(jì)劃“各戰(zhàn)略

28、的連續(xù)性不強(qiáng)”缺乏媒體和廣告方面的專(zhuān)業(yè)人才舉例總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和銷(xiāo)售管理四個(gè)方面注：“ ”內(nèi)為引用訪談的原話資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析1、財(cái)務(wù)分析2、財(cái)務(wù)預(yù)算3、財(cái)務(wù)流程無(wú)法提供各產(chǎn)品的銷(xiāo)售明細(xì)、城市和農(nóng)村市場(chǎng)的銷(xiāo)售明細(xì)、各種渠道的銷(xiāo)售明細(xì)等人員素質(zhì)有待改善，一些重要崗位為老員工所占據(jù)，而能力較強(qiáng)的新員工缺乏上升空間；市場(chǎng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊財(cái)務(wù)分析方法和能力有待改善年度財(cái)務(wù)預(yù)算滯后，一般要到5月份才能完成對(duì)市場(chǎng)控制與執(zhí)行落實(shí)力度有待改進(jìn)財(cái)務(wù)管理總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和銷(xiāo)售管理四個(gè)方

29、面（續(xù)）功能1、渠道管理舉例銷(xiāo)售管理沒(méi)有有效貫徹并及時(shí)更新渠道管理策略沒(méi)有收集整理分渠道和分產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況無(wú)法提供各地經(jīng)銷(xiāo)商情況“銷(xiāo)售部門(mén)變成貨物管理部門(mén)”2、終端管理 終端管理要求或管理制度操作性和針對(duì)性不強(qiáng)，難以貫徹執(zhí)行資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析1、招聘2、培訓(xùn)3、薪酬管理4、業(yè)績(jī)考核5、人事統(tǒng)計(jì)和市場(chǎng)人員檔案管理人力資源管理人員招聘計(jì)劃通常以老總和市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的要求來(lái)確定，缺乏專(zhuān)業(yè)的系統(tǒng)化的長(zhǎng)期的人員招聘規(guī)劃各級(jí)別人員能力要求標(biāo)準(zhǔn)尚待完善培訓(xùn)需求由老總、部門(mén)經(jīng)理和市場(chǎng)負(fù)責(zé)人提出，往往準(zhǔn)確性和規(guī)劃性不強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)踐聯(lián)系不緊密，缺乏操作性總部員工薪酬制度存在一些不合理的情況對(duì)市場(chǎng)人員的

30、薪酬制度貫徹能力較弱業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)置不合理業(yè)績(jī)考核監(jiān)督與執(zhí)行有待完善對(duì)市場(chǎng)人員的業(yè)績(jī)考核指導(dǎo)能力有限，市場(chǎng)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性大“市場(chǎng)上提交上來(lái)的資料很不準(zhǔn)確”層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理大區(qū)橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估大區(qū)曾經(jīng)是地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)的中心，但由于其職能過(guò)于集中，總部難以監(jiān)管，逐漸被弱化為上傳下達(dá)的一個(gè)集散層面華東區(qū)副 總裁華中區(qū)副 總裁華北區(qū)副 總裁北方區(qū)副 總裁華南區(qū)副 總裁西南區(qū)副 總裁浙江區(qū)副 總裁辦事處管理處子公司/分公司市場(chǎng)部/工作站大區(qū)財(cái)務(wù)大區(qū)督辦大區(qū)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)職能部門(mén)設(shè)置總部大區(qū)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)大區(qū)在過(guò)去一個(gè)階段是地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)

31、的中心，職能配備充足，但造成了“諸侯割據(jù)”的局面。目前已經(jīng)逐步弱化其在整體組織結(jié)構(gòu)中的地位和職能。結(jié)構(gòu)：現(xiàn)在大區(qū)基本設(shè)置財(cái)務(wù)、督辦和營(yíng)銷(xiāo)這些部門(mén)。但不同大區(qū)的人力配備不相同，基本是在原有設(shè)置上的進(jìn)一步弱化。如華南大區(qū)只有老總一個(gè)人職能：大區(qū)主要行使上傳和下達(dá)的職能，包括收集市場(chǎng)信息上報(bào)總部，下達(dá)總部政策和要求以及對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督管理：大區(qū)對(duì)下的管理能力較弱，因?yàn)榇髤^(qū)在財(cái)務(wù)、人事等方面都無(wú)法對(duì)下形成有效的控制大區(qū)有時(shí)通過(guò)召集會(huì)議來(lái)協(xié)調(diào)下屬的市場(chǎng)和關(guān)系資料來(lái)源：XX提供的信息，XXXX分析在財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)等方面，大區(qū)已經(jīng)不再承擔(dān)具體的職能，作為一個(gè)簡(jiǎn)單的中間層，大區(qū)目前的狀況和設(shè)置不利于整體組織結(jié)

32、構(gòu)的有效運(yùn)作資料來(lái)源：XXXX分析政策計(jì)劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行財(cái)務(wù)管理銷(xiāo)售管理營(yíng)銷(xiāo)管理監(jiān)督控制按照角色定位分類(lèi)按照職能類(lèi)別分類(lèi)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)管理信息向下傳達(dá)的時(shí)候在每一層都會(huì)有理解上的差異，造成信息失真，市場(chǎng)真正地執(zhí)行情況可能與總部的政策本意有差距單純?cè)黾又虚g層，但不具備具體的管理職能，造成集團(tuán)的決策中心提高，市場(chǎng)信息的失真等一系列問(wèn)題作為XX，在大區(qū)層級(jí)的組織建設(shè)上面臨兩個(gè)選擇：取消大區(qū)，由總部直接領(lǐng)導(dǎo)省公司加強(qiáng)大區(qū)職能部門(mén)的建設(shè)有不明確/較弱無(wú)層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理辦事處橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估在辦事處層面，“小而全”的職能設(shè)

33、置使其成為地區(qū)政策和計(jì)劃的管理中心評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：辦事處目前普遍采用“三部一室兩員”編制，結(jié)構(gòu)清晰簡(jiǎn)單職能：辦事處是各省營(yíng)銷(xiāo)管理中心，體現(xiàn)為“小而全”的職能設(shè)置，有時(shí)甚至錯(cuò)位地承擔(dān)了總部或下級(jí)子/分公司的職能管理：辦事處獨(dú)立性強(qiáng)，辦事處主任權(quán)力較大，管理上造成“人治”的現(xiàn)象較普遍。具體表現(xiàn)為各地的操作差別大，部門(mén)的職能和操作的方式因辦事處主任而異辦事處的部分營(yíng)銷(xiāo)職能受到辦事處主任個(gè)人主觀意志的影響，計(jì)劃性和科學(xué)性可能不足辦事處對(duì)下級(jí)子/分公司具有絕對(duì)的權(quán)威，下級(jí)子/分公司只服從辦事處的政策和策略，導(dǎo)致總部的政策難以被充分執(zhí)行部分辦事處承擔(dān)了部分子/分公司的職能，使得辦事處職能向執(zhí)行方向移動(dòng)，久而久之

34、其策略職能被淡化辦事處主任財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)市場(chǎng)部部長(zhǎng)銷(xiāo)售部部長(zhǎng)綜合室督辦特派員審計(jì)特派員會(huì)計(jì)出納計(jì)劃綜合崗廣告制作崗市場(chǎng)調(diào)研崗促銷(xiāo)管理崗售后服務(wù)崗貨調(diào)崗終端管理崗渠道管理崗人事培訓(xùn)崗機(jī)要崗法務(wù)控制崗資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析辦事處主任全面負(fù)責(zé)辦事處和下屬子/分公司的管理，但由于不規(guī)范的操作和制度化管理未有效貫徹，管理上受到辦事處主任個(gè)人意志的影響較大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能現(xiàn)狀沒(méi)有完全執(zhí)行總部設(shè)定的營(yíng)銷(xiāo)組合計(jì)劃承擔(dān)了策略和計(jì)劃職能，但人員差異大，專(zhuān)業(yè)性不統(tǒng)一市場(chǎng)信息和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的整理/匯報(bào)職能弱省內(nèi)銷(xiāo)售、終端、銷(xiāo)售秩序的策略管理自行制定價(jià)格政策有規(guī)定，但執(zhí)行不嚴(yán)，默許較低的價(jià)格底線銷(xiāo)售計(jì)劃沒(méi)有嚴(yán)格、嚴(yán)肅地執(zhí)

35、行招聘與培訓(xùn)職能不完善人事考核/人員激勵(lì)的管理職能不全面，且受省辦主任影響造成的結(jié)果營(yíng)銷(xiāo)組合策略和計(jì)劃科學(xué)性不足了解本地情況，計(jì)劃可執(zhí)行性高員工積極性下降，流動(dòng)性上升員工素質(zhì)得不到提高適合本地區(qū)銷(xiāo)售渠道特點(diǎn)市場(chǎng)價(jià)格下滑，渠道利潤(rùn)下降，串貨問(wèn)題嚴(yán)重子公司被迫挪用貨款市場(chǎng)計(jì)劃不合理，造成一些品種的斷貨或庫(kù)存積壓資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人力資源受省辦經(jīng)理影響仍然較大，監(jiān)控職能沒(méi)有充分體現(xiàn)省辦財(cái)務(wù)部沒(méi)能?chē)?yán)格控制下屬子/分公司的貨款回繳及價(jià)格問(wèn)題，導(dǎo)致目前子/分公司虧損面廣，虧損量大層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理子/分公司橫向組織結(jié)構(gòu)

36、、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估子/分公司作為公司的重要業(yè)務(wù)操作/執(zhí)行層，基本上完成了公司的業(yè)務(wù)任務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：中心城市下設(shè)4個(gè)部門(mén)（如左圖），非中心城市人員編制為“一長(zhǎng)五員”，結(jié)構(gòu)較清晰簡(jiǎn)單職能：基本執(zhí)行職能完成較好（包括宣傳、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等），可以按照辦事處的策略執(zhí)行管理：子公司經(jīng)理經(jīng)常性地去各市場(chǎng)部/工作站檢查，保證了執(zhí)行到位，并且有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由于受到短期銷(xiāo)量壓力影響，子/分公司對(duì)于價(jià)格的管理控制不力部分地區(qū)考慮工作量原因，將部分崗位合并，降低了成本子/分公司經(jīng)理財(cái)務(wù)部主管市場(chǎng)部主管銷(xiāo)售部主管綜合室主任出納企劃崗促銷(xiāo)管理崗貨調(diào)崗區(qū)域銷(xiāo)售崗區(qū)域終端崗專(zhuān)(兼)職督辦市場(chǎng)部經(jīng)理工作站站長(zhǎng)工作站宣傳

37、員注：非中心城市不設(shè)這些崗位，人員編制為“一長(zhǎng)五員”資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析在子/分公司層面完成了基本業(yè)務(wù)要求，但對(duì)價(jià)格控制不力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能現(xiàn)狀將省辦營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的計(jì)劃分解到各管轄地區(qū)（市場(chǎng)部或工作站）執(zhí)行縣鎮(zhèn)媒體的計(jì)劃實(shí)施購(gòu)買(mǎi)部分規(guī)模小的子/分公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能由子/分公司經(jīng)理兼任強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售職能的推動(dòng)性，但對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)期健康發(fā)展的職責(zé)不明確，行動(dòng)過(guò)于短期化各產(chǎn)品品種的銷(xiāo)售的計(jì)劃較弱，缺乏前瞻性造成的結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行省辦計(jì)劃和策略基本市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和實(shí)施工作到位價(jià)格控制不力，渠道管理不完善，造成各種市場(chǎng)矛盾容易造成個(gè)別品種斷貨或積壓現(xiàn)象資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析銷(xiāo)售財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督職能弱，只有日常記

38、帳和財(cái)務(wù)管理工作，計(jì)劃性弱挪用貨款，現(xiàn)金不足問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)子/分公司虧損招聘基本由子公分公司經(jīng)理決定人事考核/人員激勵(lì)的管理職能制度上由執(zhí)委會(huì)決定，但受子分公司經(jīng)理影響大子分公司經(jīng)理對(duì)員工控制力較大人力資源層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理市場(chǎng)部/工作站橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估市場(chǎng)部/工作站是XX最基本的業(yè)務(wù)單元，其細(xì)致的宣傳和銷(xiāo)售工作保證了XX業(yè)務(wù)的穩(wěn)定子/分公司經(jīng)理市場(chǎng)部/工作站組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：部分地區(qū)子/分公司下屬工作站較少，沒(méi)有設(shè)置市場(chǎng)部層級(jí)；在較小的市場(chǎng)，沒(méi)有單設(shè)終端員職能：市場(chǎng)部主要職能是就近監(jiān)督/指導(dǎo)工作站的工作，

39、并向上級(jí)子/分公司反饋市場(chǎng)信息工作站承擔(dān)小報(bào)派發(fā)、終端管理、銷(xiāo)售、送貨和收款的功能管理：管理制度嚴(yán)格細(xì)致，如：周計(jì)劃、月計(jì)劃、日清日結(jié)、投報(bào)圖、宣傳品臺(tái)帳、管理制度、公司文化理念上墻公開(kāi)市場(chǎng)部（部分地區(qū)）工作站宣傳員終端員資料來(lái)源：XX提供的信息，XXXX分析市場(chǎng)部/工作站在宣傳、終端和銷(xiāo)售等方面都發(fā)揮了基層的“戰(zhàn)斗堡壘”的作用資料來(lái)源：XX提供的信息，XXXX分析職能現(xiàn)狀制定宣傳計(jì)劃、宣傳品臺(tái)帳搜集轄區(qū)內(nèi)的基本信息確定投報(bào)/氛圍的操作方法制定終端圖、終端拜訪計(jì)劃沒(méi)有執(zhí)行規(guī)范的管理，集中在終端推薦率提高方面造成的結(jié)果宣傳工作細(xì)致兩級(jí)檢查可以保證和監(jiān)督其宣傳工作終端走訪細(xì)致到位終端關(guān)系維護(hù)良好終

40、端的營(yíng)銷(xiāo)不夠系統(tǒng)化主要職能是鋪貨、銷(xiāo)售和回款。通過(guò)詳細(xì)的帳表保證其操作規(guī)范，易于監(jiān)督很多地區(qū)的銷(xiāo)售以現(xiàn)款現(xiàn)貨為主在渠道不發(fā)達(dá)的地區(qū)，有工作站進(jìn)行鋪貨，是對(duì)現(xiàn)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)補(bǔ)充但大量現(xiàn)款現(xiàn)貨的操作會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)宣傳終端銷(xiāo)售B.2 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估XX的集團(tuán)、辦事處和子/分公司承擔(dān)了重要的計(jì)劃、監(jiān)督和資源分配的職能，是目前市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)中最關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)，而大區(qū)、管理處和市場(chǎng)部的職能則很不明確總部大區(qū)辦事處管理處子/分公司市場(chǎng)部制定政策監(jiān)督實(shí)施收集信息收集下級(jí)信息上報(bào)總部制定

41、本地的策略和計(jì)劃監(jiān)督管理匯總下級(jí)信息信息上傳下達(dá)收發(fā)貨物及宣傳品制定具體詳細(xì)的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售計(jì)劃和實(shí)施方案組織具體執(zhí)行和操作營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的具體執(zhí)行收集訂單和銷(xiāo)售匯總工作站工作并收集其信息工作站營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的具體執(zhí)行收集訂單和銷(xiāo)售大型活動(dòng)的策劃和實(shí)施分配資源協(xié)調(diào)管理細(xì)化總部制定的政策或做出調(diào)整分配資源管理重要的全省銷(xiāo)售的客戶/經(jīng)銷(xiāo)商 策劃組織大型的宣銷(xiāo)活動(dòng) 收集訂單，并進(jìn)行相應(yīng)銷(xiāo)售處理有不明確/較弱無(wú)表示并非所有地區(qū)都存在這樣的機(jī)構(gòu)資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析政策計(jì)劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向職能現(xiàn)狀評(píng)估XX下屬市場(chǎng)機(jī)構(gòu)主要業(yè)務(wù)職

42、能涵蓋了財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)策劃和人力資源五個(gè)方面XX下屬子/分公司的主要業(yè)務(wù)職能財(cái)務(wù)管理貨款回籠營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用日常工作人力資源管理人事的變動(dòng)/任免培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核銷(xiāo)售管理訂單收集與處理鋪貨與回款客戶/終端管理營(yíng)銷(xiāo)管理營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃媒體促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)小報(bào)/氛圍監(jiān)督控制 督辦 審計(jì) 法控財(cái)務(wù)職能在縱向各層級(jí)之間都有涉及子/分公司1）辦事處總部回收貨款貨款回繳總部貨款的留存監(jiān)督貨款的回收與留存情況制定價(jià)格政策制定留存政策貨款參與制定營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用細(xì)化協(xié)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的使用及分配營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的控制與核銷(xiāo)參與制定活動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的分配營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用向下級(jí)子/分公司劃撥參與當(dāng)?shù)孛襟w投入及其他營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)的三定分權(quán)工作

43、每月制定營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的總額制定各辦事處的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的分配比例要求分?jǐn)傊醒氩少?gòu)的媒體費(fèi)用營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用的使用、控制與核銷(xiāo)監(jiān)督子/分公司管理費(fèi)用的使用辦事處管理費(fèi)用使用、核銷(xiāo)和控制管理費(fèi)用計(jì)劃審核與撥付管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)與政策的制定管理費(fèi)用制作帳、表、證匯總以上信息上報(bào)省內(nèi)子公司省辦的帳表制作對(duì)下級(jí)分公司日常工作的要求與檢查匯總各分公司信息上報(bào)總部收集市場(chǎng)的相關(guān)信息資料對(duì)下級(jí)子公司/分公司提出工作要求日常工作1）：分公司是指包括其下屬市場(chǎng)部和工作站的整體組織資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析目前，XX的財(cái)務(wù)管理存在著挪用貨款現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏價(jià)格控制力以及營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用申報(bào)與使用不實(shí)等問(wèn)題貨款營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用銷(xiāo)售/管理費(fèi)用專(zhuān)業(yè)

44、知識(shí)與技能問(wèn)題/潛在機(jī)會(huì)各地子/分公司挪用貨款嚴(yán)重；截止2001年7月份，24個(gè)省級(jí)子/分公司普遍虧損，其中廣東子公司虧損額高達(dá)33,691,000元對(duì)銷(xiāo)貨價(jià)格監(jiān)督不力，沒(méi)有實(shí)際執(zhí)行公司規(guī)定的24元的最低發(fā)貨價(jià)各地子/分公司虛報(bào)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃或?qū)嶋H執(zhí)行情況，總部難以了解各地市場(chǎng)的真實(shí)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，無(wú)法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并修改/提高計(jì)劃的質(zhì)量部分地區(qū)銷(xiāo)售管理費(fèi)用計(jì)劃不足，導(dǎo)致挪用貨款許多分公司的財(cái)務(wù)人員缺乏財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，不曉得合理運(yùn)用公司現(xiàn)行的規(guī)定來(lái)節(jié)約開(kāi)支，提高財(cái)務(wù)效率（如合理避稅）原因大部分挪用貨款被用來(lái)低價(jià)沖貨辦事處及分公司的財(cái)務(wù)職能中缺乏價(jià)格控制這一關(guān)鍵職能和與之相配套的科學(xué)的程序?qū)ε灿秘浛畹那闆r及低價(jià)沖貨問(wèn)題

45、，XX沒(méi)有切實(shí)可行的管理規(guī)定和懲罰措施總部制定的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的分配方法僅從財(cái)務(wù)控制的角度考慮，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)投資總部的費(fèi)用分配方法僵硬，難以反映市場(chǎng)的真實(shí)需要費(fèi)用的使用和申報(bào)完全聽(tīng)從子/分公司經(jīng)理的，財(cái)務(wù)缺乏真正的控制權(quán)/監(jiān)督權(quán)子公司和工作站的設(shè)置沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析對(duì)分公司的管理/銷(xiāo)售費(fèi)用估計(jì)缺乏科學(xué)性，且管理/銷(xiāo)售費(fèi)用含量一刀切，不符合市場(chǎng)差異性的現(xiàn)實(shí)情況缺乏相關(guān)的、具有可操作性的培訓(xùn)或指導(dǎo)資料來(lái)源：XX內(nèi)部資料“市場(chǎng)2001年7月子公司所有者權(quán)益統(tǒng)計(jì)表，XXXX分析銷(xiāo)售職能的分配偏重于子/分公司層面子/分公司1）辦事處總部在轄區(qū)范圍內(nèi)收集客戶的訂單按規(guī)定時(shí)間送貨從全省銷(xiāo)售的客戶收集訂單按規(guī)定時(shí)間

46、送貨不適用訂單收集與處理對(duì)信譽(yù)較好的客戶給予鋪貨待遇定期回收貨款對(duì)于省級(jí)的大客戶給予鋪貨待遇監(jiān)督定期回收貨款鋪貨與回款拜訪客戶,加強(qiáng)情感聯(lián)系,促進(jìn)訂貨拜訪省級(jí)大客戶，加強(qiáng)情感聯(lián)系，促進(jìn)訂貨客戶管理拜訪終端，加強(qiáng)與終端的關(guān)系，促進(jìn)宣傳和營(yíng)業(yè)員推薦率制定終端管理要求終端管理1）：子/分公司是指包括分公司下屬市場(chǎng)部和工作站的整體組織資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析不適用不適用不適用總部銷(xiāo)售管理部的政策制定職能有待加強(qiáng)，以完善市場(chǎng)機(jī)構(gòu)問(wèn)題/潛在機(jī)會(huì)原因訂單收集與處理鋪貨與回款客戶管理終端管理訂單的收集與處理沒(méi)有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)有衡量客戶經(jīng)營(yíng)狀況的定量辦法客戶管理不全面，缺乏對(duì)某些關(guān)鍵因素的了解（如：出

47、貨價(jià)格、銷(xiāo)售區(qū)域等），因而難以真正地管理和控制客戶終端管理的內(nèi)容簡(jiǎn)單，不系統(tǒng)化，導(dǎo)致對(duì)終端控制力和營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)缺乏新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的職責(zé)不明確，開(kāi)發(fā)帶有很大的盲目性，造成大量資源浪費(fèi)總部沒(méi)有制定相關(guān)的流程要求和政策總部沒(méi)有貫徹經(jīng)銷(xiāo)商信用等級(jí)評(píng)定辦法，以及不同信用等級(jí)鋪貨/回款的操作規(guī)范沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商選擇、管理、評(píng)估、獎(jiǎng)懲等一系列措施規(guī)定大多數(shù)客戶限于本身?xiàng)l件，難以按更高要求管理（參見(jiàn)渠道管理部分報(bào)告）總部沒(méi)有全面、完整、操作性強(qiáng)的終端管理和營(yíng)銷(xiāo)操作規(guī)范（參見(jiàn)渠道管理部分報(bào)告）沒(méi)有明確科學(xué)的研究和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的方案新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的支持政策變化太快新銷(xiāo)售區(qū)域的開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售管理職能趨于全面和規(guī)范的主要機(jī)會(huì)資料來(lái)源：XX訪談

48、，XXXX分析目前，XX的營(yíng)銷(xiāo)管理職能主要由辦事處承擔(dān)，子/分公司為具體執(zhí)行角色，而總部在此方面職責(zé)不清楚子/分公司辦事處總部制定年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃將辦事處的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)計(jì)劃細(xì)化到可執(zhí)行的程度制定年度營(yíng)銷(xiāo)策略及計(jì)劃根據(jù)每月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，開(kāi)發(fā)月度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，可能與總部的分配方案不同制定年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃根據(jù)每月的市場(chǎng)銷(xiāo)售完成情況確定下月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，以及各主要營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的資金分配營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃在辦事處授權(quán)下，計(jì)劃和購(gòu)買(mǎi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)電視媒體根據(jù)自身市場(chǎng)需要制定當(dāng)?shù)孛襟w計(jì)劃并組織購(gòu)買(mǎi)開(kāi)發(fā)/策劃中央媒體的計(jì)劃，并實(shí)施購(gòu)買(mǎi)向財(cái)務(wù)部提供中央媒體費(fèi)用在各市場(chǎng)的分配媒體提出自身市場(chǎng)促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)的計(jì)劃申請(qǐng)辦事處批準(zhǔn)組織實(shí)施根據(jù)資金情況及子/分公司需要，劃

49、拔費(fèi)用制定宣銷(xiāo)/促銷(xiāo)的計(jì)劃審批調(diào)整各省辦事處促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)的費(fèi)用促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)細(xì)化辦事處方案，并組織實(shí)施根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況確定小報(bào)/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用審批調(diào)整各辦事處小報(bào)/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用小報(bào)/氛圍匯總營(yíng)銷(xiāo)信息（包括計(jì)劃和實(shí)施情況）并匯報(bào)省級(jí)辦事處匯總各子/分公司情況，上報(bào)總部收集各省信息進(jìn)行匯總匯報(bào)/反饋資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析XX目前的營(yíng)銷(xiāo)管理存在較嚴(yán)重的問(wèn)題，主要原因是辦事處與總部的職責(zé)重疊和沖突以及人員專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題問(wèn)題/潛在機(jī)會(huì)原因總部和辦事處各自有各自的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，資源的整合利用不足，專(zhuān)業(yè)性/科學(xué)性不強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)組合及計(jì)劃信息反饋速度慢，且部分營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)信息不一定真實(shí)信息反饋總部營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃不全面、不專(zhuān)

50、業(yè)、不適合各級(jí)市場(chǎng)的實(shí)際需要總部的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用分配辦法僵硬，沒(méi)有市場(chǎng)針對(duì)性辦事處營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃專(zhuān)業(yè)性不夠，數(shù)據(jù)支持少和銷(xiāo)量預(yù)測(cè)能力不足，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃說(shuō)服力不夠，難被總部批準(zhǔn)辦事處實(shí)際被批準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用往往按前一個(gè)月的實(shí)際銷(xiāo)量進(jìn)行調(diào)整省級(jí)辦事處承擔(dān)了制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的主要責(zé)任，但并不象總部那樣占有充分的調(diào)研資料和數(shù)據(jù)辦事處及下屬子/分公司對(duì)轄區(qū)的銷(xiāo)售量負(fù)責(zé)，且銷(xiāo)售與自身利益密切相關(guān)，因此，自行策劃營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在所難免總部需要的信息大多很復(fù)雜，加大了省內(nèi)子公司及分公司的工作負(fù)擔(dān)省級(jí)辦事處及下屬子/分公司按照總部計(jì)劃申報(bào)費(fèi)用，但執(zhí)行時(shí)卻按照自己的計(jì)劃執(zhí)行資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析人力資源管理的主要職責(zé)分布在辦事處及總

51、部層面子/分公司辦事處總部子/分公司經(jīng)理有權(quán)對(duì)公司內(nèi)部人員（除財(cái)務(wù)人員）進(jìn)行變動(dòng)和任免記錄人事變動(dòng)及任免人員在子/分公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)辦事處經(jīng)理可以任免子/分公司負(fù)責(zé)人以及省級(jí)辦事處內(nèi)除財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以外的其他人員記錄人事變動(dòng)及任免人員在辦事處內(nèi)部調(diào)動(dòng)記錄人事變動(dòng)及任免可以任免/變動(dòng)省級(jí)辦事處經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人力資源的整體協(xié)調(diào)，包括外聘新員工人事變動(dòng)/任免不適用由儒商學(xué)院制定和執(zhí)行子公司以上的培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效評(píng)估結(jié)果備案制定績(jī)效考核制度進(jìn)行總部人員及辦事處主要人員績(jī)效考核結(jié)果備案績(jī)效考核基本沒(méi)有制定和執(zhí)行子公司以下的培訓(xùn)計(jì)劃資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析人力資源管理應(yīng)注重對(duì)人的培養(yǎng)和發(fā)展，以及團(tuán)

52、隊(duì)的建設(shè)問(wèn)題/潛在機(jī)會(huì)原因公司的人才希望去一級(jí)市場(chǎng)工作，不希望留在總部，致使總部人才缺乏人才希望去大的發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，不希望去小市場(chǎng)人員流失快，員工士氣低人員的調(diào)動(dòng)與任免同級(jí)人員的權(quán)力在市場(chǎng)比在總部大由于有較高的銷(xiāo)量?jī)冬F(xiàn)，市場(chǎng)同級(jí)人員的工資收入通常比總部高，而且還有各種承包的費(fèi)用大市場(chǎng)的銷(xiāo)量大，收入比小市場(chǎng)高大市場(chǎng)資源豐富，自己制定策略并實(shí)施的自由空間大市場(chǎng)人員的工資收入不如從前公司高速發(fā)展時(shí)高，人員情緒受到影響工資以及工作內(nèi)容發(fā)展停滯，員工看不到未來(lái)的發(fā)展道路各級(jí)人員的工資水平設(shè)置不合理，影響人員積極性，如財(cái)務(wù)經(jīng)理比同級(jí)其他經(jīng)理高人員素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)得不到不斷的提高培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)不系統(tǒng)化，有些領(lǐng)域

53、甚至沒(méi)有培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理，市場(chǎng)相關(guān)性和可操作性弱培訓(xùn)的范圍比較窄，頻率低資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析監(jiān)督控制的主要職責(zé)分布在辦事處及總部層面子/分公司辦事處總部離任等專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)常規(guī)審計(jì)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)審計(jì)不適用公司制度監(jiān)管（如：串貨）經(jīng)濟(jì)糾紛管理法控督辦工作計(jì)劃和實(shí)施督辦中心城市子公司有督辦崗位串貨管理經(jīng)濟(jì)糾紛管理督辦工作計(jì)劃和實(shí)施不適用資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析主要業(yè)務(wù)職能在各層面分配的合理性分析子/分公司辦事處總部之間職能劃分不清之間職能劃分不清財(cái)務(wù)管理銷(xiāo)售管理營(yíng)銷(xiāo)管理監(jiān)督控制貨款控制營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用日常工作定單收集和處理鋪貨與回款客戶管理終端管理新銷(xiāo)售區(qū)域開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃媒體促銷(xiāo)/宣

54、銷(xiāo)小報(bào)/氛圍匯報(bào)/反饋績(jī)效考核人事變動(dòng)/任免培訓(xùn)與發(fā)展督辦審計(jì)法控人力資源管理職能較弱/劃分不明確執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行指導(dǎo)和監(jiān)督指導(dǎo)和監(jiān)督計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃政策政策政策政策計(jì)劃指導(dǎo)指導(dǎo)和計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃制度和計(jì)劃計(jì)劃和執(zhí)行資料來(lái)源：XXXX分析層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向管理現(xiàn)狀評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法決策制定下屬單位作決策總部作決策權(quán)威型命令型告知型顧問(wèn)型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響各自出具預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)集

55、團(tuán)公司對(duì)下屬單位的管理方法按控制力度由強(qiáng)到弱可分為控制型管理、授權(quán)型管理、例外管理和財(cái)務(wù)目標(biāo)管理四種XX目前正從財(cái)務(wù)目標(biāo)型和例外管理型向授權(quán)型管理過(guò)渡，對(duì)下屬單位的管理同時(shí)存在所有四種模式的特征。這是導(dǎo)致下屬單位無(wú)所適從，“一抓就死，一放就亂”的重要原因管理模式控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理XX當(dāng)前的管理特征組織結(jié)構(gòu)中，下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng)與各層面負(fù)責(zé)人簽訂以銷(xiāo)量和利潤(rùn)為主的“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”，每月審批下屬單位各項(xiàng)預(yù)算存在較多的專(zhuān)項(xiàng)管理工作，如目前對(duì)廣東地區(qū)銷(xiāo)售渠道的整頓工作等 總部制定一些類(lèi)別廣告費(fèi)用的硬性比例要求，并審批各市場(chǎng)的行銷(xiāo)計(jì)劃總部統(tǒng)一對(duì)線上媒體進(jìn)行管理，辦

56、事處對(duì)線下媒體進(jìn)行管理渠道和終端管理主要由辦事處層面制定計(jì)劃，由子/分公司具體執(zhí)行計(jì)劃制定很細(xì)但又缺乏針對(duì)性和可操作性，費(fèi)用控制較死且撥付缺乏合理性，從而事實(shí)上抑制了下屬單位的自主經(jīng)營(yíng)的能力產(chǎn)生的后果下屬單位權(quán)責(zé)利不對(duì)等下屬單位無(wú)所適從，工作容易走極端“一抓就死，一放就亂”不利用總部對(duì)下屬單位的管理向授權(quán)型管理過(guò)渡XX集團(tuán)各下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人普遍權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng)，這將會(huì)影響集團(tuán)從財(cái)務(wù)目標(biāo)管理向授權(quán)型管理的轉(zhuǎn)變?cè)u(píng)價(jià)各層面負(fù)責(zé)人的級(jí)別或權(quán)力一般高于上級(jí)單位職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，如大區(qū)副總裁vs.總部職能部門(mén)經(jīng)理，子/分公司經(jīng)理vs.辦事處部門(mén)部長(zhǎng)，市場(chǎng)部經(jīng)理vs.子/分公司部門(mén)主管等。這使得上級(jí)職能部

57、門(mén)較難協(xié)調(diào)管理下屬單位的工作。另外，辦事處直接隸屬于各大區(qū)副總裁管理，然而由于各大區(qū)的實(shí)際指導(dǎo)和管理能力薄弱，使得各辦事處獨(dú)立性較強(qiáng)。總部各職能部門(mén)隔著大區(qū)難以協(xié)調(diào)與管理各辦事處的經(jīng)營(yíng)。目前普遍采用對(duì)各層負(fù)責(zé)人簽訂以銷(xiāo)量和利潤(rùn)為主要指標(biāo)的 “經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”，給其授予較大的權(quán)力和獨(dú)立性。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部行銷(xiāo)部銷(xiāo)售管理部人力資源部督辦部審計(jì)部其他部門(mén)大區(qū)副總裁辦事處主任財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)市場(chǎng)部部長(zhǎng)銷(xiāo)售部部長(zhǎng)綜合室督辦特派員審計(jì)特派員子/分公司經(jīng)理財(cái)務(wù)部主管市場(chǎng)部主管銷(xiāo)售部主管綜合室主任市場(chǎng)部經(jīng)理以上“財(cái)務(wù)目標(biāo)管理”的方式比較適合XX市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)期或在非成熟市場(chǎng)的運(yùn)作，其優(yōu)點(diǎn)為依靠個(gè)人能力，針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體

58、情況，市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)，而且總部管理較方便。但在比較成熟的市場(chǎng)和市場(chǎng)啟動(dòng)后的穩(wěn)定發(fā)展期，這種管理方式就表現(xiàn)出其缺點(diǎn)： 各地市場(chǎng)割據(jù)，不利于全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)策略的協(xié)調(diào)和執(zhí)行 弱化了集團(tuán)總部各職能部門(mén)的作用，拉開(kāi)了集團(tuán)總部同辦事處、子/分公司和市場(chǎng)的距離，阻礙了總部對(duì)市場(chǎng)的了解程度和反應(yīng)速度業(yè)務(wù)計(jì)劃方式目前過(guò)多依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式將成為XX進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一產(chǎn)生的問(wèn)題公司總部對(duì)各項(xiàng)上報(bào)預(yù)算/計(jì)劃的審批能力有限，而且較多根據(jù)歷史業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行判斷，導(dǎo)致：各項(xiàng)職能缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)(如：行銷(xiāo)方案制訂、經(jīng)銷(xiāo)商管理等)使一些地區(qū)難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)采取有效的反應(yīng)，往往形成如下的循環(huán)：低銷(xiāo)量固

59、定且較低的廣告費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用更低的銷(xiāo)量，進(jìn)而打擊了員工的積極性。而另一些地區(qū)由于本來(lái)有較好銷(xiāo)量基礎(chǔ)，則產(chǎn)生安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取的情況過(guò)分依賴對(duì)銷(xiāo)量的考核，容易導(dǎo)致短視的行為不利于未來(lái)組織結(jié)構(gòu)和管理方式的轉(zhuǎn)變公司整體優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮從上而下從下而上各市場(chǎng)機(jī)構(gòu)上報(bào)業(yè)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)根據(jù)歷史的業(yè)績(jī)定下一年/月的銷(xiāo)量目標(biāo)和費(fèi)用的目標(biāo)銷(xiāo)量費(fèi)用含量費(fèi)用比例“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析目前過(guò)多依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式將成為XX進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一（續(xù)）資料來(lái)源：XX訪談，XXXX分析舉例四川（含重慶）北京（含天津）安徽遼寧湖北上海黑龍江R1：重點(diǎn)鞏固兼重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng)廣東江蘇浙江湖南R4：

60、重點(diǎn)鞏固市場(chǎng)R2：重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng)R3：一般市場(chǎng)山東河南河北山西廣西江西吉林陜西云南（含貴州）福建甘肅新疆寧夏海南青海無(wú)根據(jù)XXXX上一份就XX集團(tuán)公司營(yíng)銷(xiāo)策略分析分析的報(bào)告，XX集團(tuán)可將各地市場(chǎng)分為以下類(lèi)：然而，XX目前事實(shí)上主要依賴歷史銷(xiāo)量來(lái)確定將來(lái)的廣告費(fèi)用投入，從而削弱了市場(chǎng)對(duì)于變化的應(yīng)變能力。以下以遼寧、黑龍江和安徽為例。這些市場(chǎng)正好在XXXX定義的“重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng)”中，然而在銷(xiāo)量滑坡時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)投入方面卻沒(méi)有采取明顯的措施，導(dǎo)致銷(xiāo)量逐年下降。00.10.20.30.40.50.60.719981999200020010246810羣諳費(fèi)用銷(xiāo)售收入遼寧百萬(wàn)百萬(wàn)00.511.5219981999