1、論中國企業管理人才的選拔和培養摘 要在知識經濟的今天，主宰世界經濟發展的原動力，己不再是物質資本，而是作為知識載體的人，尤其是高素質的管理人才，他們已成為企業競爭制勝的最終決定性因素，他們是支撐企業發展的最重要的資源，是企業獲得超額利潤的最直接創造者，可以說，當前企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。隨著企業優秀經營管理人才的不斷涌現，對企業經營管理人才的培養、選拔和管理機制直接影響到企業的經營績效，直接決定企業的未來發展。本文以國內企業人才開發為主線，通過分析企業經營管理人才培養和選拔的現實意義出發，通過對當前國內企業經營管理人才培養和選拔的必要性進行研究，再對當前國內企業經營管理人才培養和

2、選拔中的現狀以及存在的主要問題進行分析，最后以某公司企業經營管理人才培養和選拔為案例進行實證分析，通過實證研究的方式，深入分析與比較不同性質的企業對于經營管理人才在培養、選拔與管理方式上的異同，以及經營管理人才對這些問題的評價及滿意度，從而探尋企業經營管理人才培養、選拔與管理規律，為促進企業經營管理人才隊伍建設提供必要的依據。關鍵詞：企業 經營管理人才 培養 選拔1 緒 論21世紀，知識經濟將成為主宰世界經濟發展的原動力，作為知識載體的人，尤其是高素質的管理人才，成為企業競爭制勝的最終決定性因素，他們是支撐企業發展的最重要的資源，是企業獲得超額利潤的最直接創造者。1992年諾貝爾經濟學獎得主，

3、美國經濟學家貝克爾深刻地指出，發達國家資本的75%以上不再是物質資本,而是人力資本。人力資本成了人類財富增長和經濟進步的源泉。人力資本在人類社會經濟生活中的這種核心地位決定了國與國之間、企業與企業之間的競爭，將更主要地體現在智力資本與知識管理上的競爭上，而優秀人才是智力和知識的能動載體，所以說到底競爭就是優秀人才的競爭。誰在人才的競爭中取得優勢，誰就可能在經濟發展中取得領先。我國的企業要想成為“百年老店”,必須要有一大批具有企業家精神的經營管理人才。然而,隨著我國市場經濟的發展，特別是加入了WTO后大量外企紛紛來中國投資，使得本來就很稀缺的優秀管理人才，相對于更為廣闊的社會需求來說,更是捉襟見

4、肘。著名管理專家諾爾.蒂奇指出：取勝之道在于領導。成功的企業之所以成功是因為有好的領導者，不僅在頂層，而且在所有重要的層次上。而它們之所以有許多領導者，則是因為它們審慎地、系統地造就優秀的管理者。因此企業必須把高級管理人才的培養與選拔當作頭等大事來抓。在我國，企業管理人才的培養與選拔，很大程度仍是上級主管部門的責任，多帶有明顯的行政任命的色彩，迫切需要建立市場化的經理人選擇機制，加強高級管理人才的培養與選拔工作。中國企業家調查系統的調查表明：總體上看，企業高層管理人員產生的方式主要是“董事會聘任”、和“上級或行業主管機構任命”。圖1-1 企業管理人員產生的方式調查表還有，近幾年企業內發生了諸多

5、企業家的“突然退休”和企業家的意外身亡事件，導致這些企業突然發現自己沒有一個有足夠能力來掌舵，并引領該企業繼續奔跑的接班人，使得中國企業家的繼任者缺失異常凸顯，這說明我國企業需要加強高級管理人才的培養選拔工作。同時也推動了理論界對企業高級管理人員培養與選拔的探討。西方自20世紀60年代開始對企業高層的培養與選拔形成專門化的研究，但直到70年代，建立在實證研究基礎之上的理論框架才初具雛形，80年代以來，這一領域的研究得到迅速發展,但由于培養與選拔問題內在的復雜性以及在測量上的困難，直至今天，在理論與實踐上仍存在很大的爭論和困境。目前,由于我國處于向市場經濟轉型的階段,對企業界高層人員的培養與選拔

6、的研究還未得到應有的重視。在實踐中，企業高層人員的任用以及培養方面存在著諸多問題，特別是國有企業，培養與選拔并不完全是企業獨立的決策過程，致使人才浪費嚴重,大量高素質的管理人員流向外資企業。隨著祖國的改革開放和國有企業體制改革的進一步深化,企業高層人員的晉升及開發問題日趨凸現,本文作為此方面的一個嘗試，以企業高級管理人才為基本研究對象，以天津市太平集團有限公司的高級管理人才問題為案例,開展對企業高級管理人才培養與選拔的研究。希望能夠為我國企業界高層人員的培養與選拔問題提供一些有益的理論和實踐參考。2 企業管理人才培養和選拔的理論綜述2.1企業經營管理人才的概念界定在學術界和實踐界的概念中，與企

7、業經營管理人才相近的術語非常多，如企業家、董事（長）、高層經理、總經理、首席執行官（CEO）、經營者等。在對企業經營人才給出一個人才學定義的時候，我們面臨兩大難題：一是縱向地看，達到什么層次的人算得上企業經營管理“人才”；二是橫向地看，哪些類別的人可以進入企業“經營管理”人才的范圍。從層次（縱向）來看，企業經營管理人才概念性的定義可以界定為“在企業從事經營或經營管理，具有一定的經營或經營管理的知識和技能，能夠進行創造性勞動，對企業發展起較大促進作用的人”。但要理解操作性含義，還必須聯系橫向分類。從類別（橫向）來說，企業“經營管理人才”包括兩種人：一是“單純”從事經營（類似單純從事生產）的人；二

8、是從事經營過程管理（類似生產管理）的人。在操作性概念層面上，“企業經營管理人才”還可以進行其他分類。如按決策權限劃分，經營管理人才可以劃分為：（1）董事人才。包括董事長、其他董事、董事會秘書。他們主要對企業進行經營方面的重大決策，即投資、融資、市場策略等，同時，也進行一些管理方面的重大決策，如高層經理人事決策、組織結構重大調整、重大政策制定等；（2）高層經理人才。總經理（或CEO），副總經理，總工程師等。他們一方面在戰略層面上執行董事會的經營和管理決策，另一方面他們也會在董事會授權范圍內，進行企業經營及其管理的日常重大決策和某些中短期重大決策。他們是經營過程管理的人才；（3）經營或經營管理專業

9、人才。在大型企業，經營及其管理的某些職能分工給沒有決策權的專業人員。例如有些公司會設立專司資本運作的機構，戰略研究的機構，市場營銷研究機構，這些機構的主要研究人員和某些運作人員都是具有專長的專業資深人士，他們對事關公司發展的重大事項進行研究，為董事人才和高層經理人才提供決策依據，甚至備選決策方案。一般說來他們沒有決策權限，但他們要處理的卻是非程序化的、事關企業發展的重大問題，他們不僅要有精深的專業知識，豐富的從業經驗，而且更需要創造性思維。值得商榷的是，企業所有者中有一類人即企業監事會成員是否可稱為“監事人才”可能會引起爭議，因為按照人才概念中關于人才創造性特征的要求，監事人員的創造性不鮮明，

10、他們更多情況下是按照有關的規定和程序行事，所需專業知識也有限，但事情又沒有那么簡單，因為在不同性質、不同規模以及不同的治理結構設計的企業中，監事的職責和所起的作用不盡相同，在有些情況下，他們的勞動也有創造性特征。企業經營管理人才具備的能力：（1）經營能力。如領導組織能力，協調控制能力，環境適應能力等。（2）創新能力，包括識別機會及通過創新實現利潤的能力。（3）承擔風險和識別風險的能力，包括風險態度及識別風險并抵御風險的能力。2.2管理人才培養2.2.1提高培養意識，強化管理人才培養機制建設我們搞企業的一談到企業管理，大家都知道，企業管理的四大要素是“器、物、德、道”。“器”為企業提供產品和服務

11、的效用，“物”為企業生產產品和提供服務的基礎，“德”為企業的規章和文化，而“道”則是源于企業管理者或企業家內心的根本價值取向和動力。作為一個企業管理者，如何把企業管理的這些事情做好，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，則是一個企業領導者永遠考慮的一個重要問題。關鍵是要把管理人才的培養工作列入重要議事日程，作為一個長期任務來抓。要提高管理意識、加強人才培養機制建設，要下大功夫、花大力氣，切忌紙上談兵，做表面文章。在企業管理人才培養方面，始終以產品服務上水平、技術上水平、經濟管理上水平為永恒主題，要和建立現代企業制度、加強全員人才隊伍建設結合起來。建立合理的管理人才分配和用人機制，最大限度的調動

12、管理人才的積極性，營造人盡其才、才盡其用的良好環境，使管理人才脫穎而出。2.2.2突出培養重點，注重管理人才綜合能力提升在企業管理過程中，涉及更多的是與人有關的軟因素，據統計企業管理人員70%80%的時間是跟人打交道，因此對管理人員的培養，不同于專業技術干部，一定要重視其人際能力，如溝通能力、協調能力、沖突處理能力，以及獨立解決問題的綜合能力。之所以要強調人際和綜合能力的培養和提升，是因為管理者的工作對象不僅有“物”，還有受心理因素支配的感情豐富的“人”，他們所應對的事情雜而廣，在處理和解決問題時，一般要經過以下七個方面的完整過程：一是，發現問題。管理者在實際工作中往往面臨的是頭緒萬端的復雜情

13、況，他們必須首先找出存在哪些問題，這樣才能知道自己任務的具體內容；二是，分清主次。一種管理情景一般包含著多種問題，想同時一起去解決是無效的，必須把這些問題按輕重緩急列出程序，首先找出主要矛盾，由此入手便能事半功倍；三是，診斷原因。即通過分析，找出問題產生的原因；四是，擬定對策。找出了問題的根源，就可以擬定解決的辦法。為了避免片面性，至少要想出兩種備選方案；五是，比較權衡。分析不同的備選方案的利弊、機會與風險，以及可能帶來的收獲、損失及其概率；六是，作出決斷。經過以上步驟便可從中選出最有利的一種方案，作出決策；七是，貫徹執行。有了決策，便需要制定出可操作的具體行動計劃，以付諸實施，把問題得以解決

14、。2.3管理人才的選拔2.3.1選拔的原則企業發展需要大量的管理者，優秀或稱職的管理人才有三個衡量標準:一是具有敬業精神，二是具有獻身精神，三是有具有責任心和使命感。這些將決定管理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。因此，在選拔管理人才的過程中要堅持以下幾個原則：1.管理者要具有踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。2.管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。3.企業領導要站在企業的立場上，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。4.管理者必須具有培養超越自己的接班人意識，具有承受變革的素質。5.企業對候選的管理者要進行深入的了解、溝通

15、和考察。2.3.2選拔的評估要素和制度選拔管理人才，要進行認真的評估，評估時若只就整體狀況做評價，很難操作也很難做到全面而準確。通常的做法是“德、智、能、績”四種要素，要分別沿著這四個主要維度或方面去評估。這里就“德、智、能、績”作以說明：（1）德，是指人的品德。用人的標準是德才兼備，以德為先則是古代帝王也運用的原則。當然“德”還包括做事的原則性和是非觀念，實事求是與踏實苦干的精神，誠實坦率與修養方面的品德。（2）智，是指意識，主要指專業知識。作為一名管理者，除了有一定專業技術知識外，還要有必要的基礎知識、現代管理理論、政策法令知識和包括常識在內的廣度知識。（3）能，是指能力。對管理者來說，必

16、不可少是變通能力、人際關系的處理能力、組織與計劃實施能力、授權能力、自學能力，以及改革創新與分析決策能力。（4）績，是指績效。一則績效不僅僅取決于當事者的個人能力，還受主管條件與本人激勵狀況的制約；二則績效是該同志在過去的崗位與條件下顯示出來的，可作為他在未來所從事的崗位和條件下表現的參考。從這個角度觀察，績的作用是不同于德、智、能三項要素的。我們在對管理者“德、智、能、績”考察時，還要采用現代多維綜合評估制度，包括個性特征、心理素質、知識結構、能力技巧、行為習慣等，這一般都通過“人才評價中心”、心理測評、工作情景模擬測評環節評估完成。（1）人才評價中心。它不是某一單位或機構，而是一種測評人才

17、的活動、方法、形式、技術和程序。它既可以由企業人事部門采用，也可以由專門的管理咨詢單位或大學的教研部門采用。這種活動是由一系列精心設計的測試、操演和練習組成，目的在誘發考評者在選定待考對象時表現出有關行為，從而用于評價，這種活動中最典型的是工作情景模擬測試。例如“公文處理摸擬測試”、“企業決策模擬測試”等。（2）心理測評。主要是指個性的確定。企業評估管理干部，尤其是中高層干部時，總要參考被評估者的心理素質和個性方面的資料，還要為他們建立心理檔案。發達國家企業界十分重視對被選拔者的個性了解，在選拔管理干部時常采用心理測評環節。（3）工作情景模擬測評。常用的情景模擬測評包括“公文處理模擬法”、“無

18、工作領導小組討論法”、“企業決策模擬法”等。國內規模以上企業常利用這些環節，因為它十分接近真實的現場工作環境，方法科學、公正，如果能將這三種環節有機結合，就更容易收到取長補短、相得益彰之效。2.3.3選拔的方法和途徑管理人才的正確選拔，是指企業行政領導者必須對自己的下屬進行觀察、識別和選擇。要根據工作需要，把管理者安排到適當的管理崗位上，讓每個人都能充分發揮自己的特長，施展自己的才干。如何選好管理人才，是企業行政領導工作的根本任務之一。因為任何一個領導者的決策、計劃都需要自己的下屬管理者去貫徹執行，如果缺少合格的管理人才和得力的部下，縱然目標規劃再好，組織規范再健全，也難以取得工作的高效率，難

19、以實現預期的目標。因此，企業領導者必須十分重視選拔管理人才的方式和方法，真正做到知人善任。要做到這一點就必須有正確的用人理念，努力做到用人所長，避其所短，因為成功的領導者在用人時，不是盯著下屬管理者缺點看，而是盡力去發現部下的優點，考慮如何發揮他們的長處，盡量將他們安排到最適合的管理崗位上去。在人才具體選拔時，一般通過以下途徑進行。一是公開招聘。這是企業常用的方法，一般通過公布職位、條件、方法及其他說明的方式進行；二是人員推薦。一般指本企業員工推薦或關系單位主管推薦；三是內部晉升選拔。這些都有利于調動企業內部人員的積極性，給職工以更多的發展機會，而且通過這些途徑，可以減少選拔的風險和費用。據資

20、料表明，美國76%的公司都采用內部晉升選拔為主的途徑。2.4企業經營管理人才的培養和選拔工作的意義企業要適應現代生產力發展水平的客觀要求，就必須培養和造就一大批懂現代化企業管理的人才。運用現代經營思想、組織、方法和手段，對企業人才進行培養和選拔，使之為企業創造最佳的經濟效益服務。因此，建立健全行之有效的企業管理人才培養和選拔管理機制，充分提高企業經營管理人才的積極性，按計劃、步驟有條不紊地做好對企業人才進行培養和選拔的工作，對于企業發展緊緊圍繞社會主義經濟發展的現階段水平，科學合理的引進和培養企業最急需有用的人才，具有著重要的現實意義。隨著我國市場經濟的飛快發展，給許多企業帶來了發展的機遇，同

21、時也為企業現階段如何選人用人出了一道難題。企業如果在用人方面采取的辦法和措施得當，則有利于企業的全面發展，反之，若用人不當，則勢必會影響到企業的前途。因此，企業應認清當前形勢，統一思想認識，不斷增強企業廣大員工的緊迫責任感，使之形成培養和選拔企業經營管理人才的廣泛共識，真正把企業培訓與選拔企業經營管理人才的任務和目標落到實處。現實工作實踐經驗的總結告訴我們，從企業普通員工中選拔培養經營管理和技術人才是可行的。有了人才培養選拔的激勵機制；也就有了企業經營管理人才；最終也就有了企業的不斷發展，這是目前越來越多的企業所具有的共同認識。我國當前企業管理人才培養和選拔的現狀分析3.1我國企業管理人才的培

22、養和選拔現狀介紹截止到2015年，我國共有大型企業約2000萬家，中小型企業約5000萬家，企業中的經營管理人員共有約3500萬人，占全國總人口的2.7%。從學歷結構上看，本科及以上學歷的約占總數的23.7%，大專學歷的約占總數31.6%，高中學歷的約占總數的23.1%，高中以下學歷的約占總數的21.6%；從年齡結構上看，35歲以下的占總數的6.7%，35歲-45歲之間的占總數的48.3%，46-55歲之間的占總數的40.2%，55歲以上的占總數的4.8%。近年來，隨著我國企業數量的不斷增多，企業經營人才也越來越多，企業經營人才對于促進企業的經營發展具有一定的推動作用，同時在促進當地經營發展方

23、面做出了一定的成績，但是縱觀我國目前企業經營管理人才的現狀來看，整體上處于相對好的趨勢，不論是在人才隊伍方面，還是在人才能力方面等，隨著近年來國家對人才的不斷重視，人才的重要作用也越來越凸顯，不論是政府機關還是企事業單位，對人才的培養和選拔也逐漸提高到一個高的位置，尤其是是企業，已經不斷將企業經營管理人才隊伍建設納入到企業的總體規劃中，對其進行通盤考慮，重點支持，不斷壯大人才隊伍的力量，不斷提高人才隊伍的整體素質，進而從根本上推動企業的發展。（1）設置了專門的機構，明確了管理職責。為了適應企業的發展需要，發展壯大企業的經濟實力，80%以上的企業都成立了專門的經營管理機構，只有一些個體私營企業由

24、于規模小，資金少沒有成立之外，其余的大型國有企業、中小型企業一般都設有專門的經營管理機構，用于明確最主要的職責，明確領導職能以及機構人員設置，選拔配備了領導班子，充實經營管理人員，為經營管理工作提高了一定的保障。（2）調整了編制機構，整合人才資源。根據市場經濟發展規律的需要，眾多企事業單位對經營機構都會做出不斷的調整。主要是通過調整機構編制，整合人才資源，理順職能關系，明確職責任務，使得企業的經營效益得到明顯的提高，也是為了提高經營管理人才的積極性，創造性。（3）大膽選拔使用，注重崗位鍛煉和培訓。企事業單位在選拔使用人才方面采取公開通明的方式，發出招聘進行公開選拔，競爭上崗，還可以通過民主推薦

25、的方式進行選拔，不論是哪個選拔都通過考核并且進行了公示，這種方式選拔人才不僅鍛煉了他們的實踐能力，更促進了他們不斷成長。（4）重視了吸收引進，加強人才儲備。許多企業從全國各大高校接受不同專業的大學生，比如：會計、人力資源、市場營銷、信息管理等等，并且把這些新生力量充實到企業的經營管理部門中來。第五、建立目標責任，增強工作責任感。眾多企業紛紛建立經營管理目標責任制，每年都下達經濟指標，明確任務與職責，較好的激發和增強了經營管理人才的責任感，任務一年比一年重，工作難度一年比一年大，但是都完成的較好。3.2企業管理人才培養和選拔中存在的問題眾所周知，企業的優秀的經營管理人才對于企業的發展具有很大的推

26、動作用，而企業在培養和選拔人才方面一旦出現問題就會影響到企業經營管理人才的選拔，更直接影響到企業的未來發展，所以企業如何培養和選拔人才對于企業的發展具有一定的意義，但是隨著我國企業的不斷成長，在企業選拔和培養方面有一定的成績，但是中間還存在很多不利的問題。（1）企業的人才創新意識不夠。創新的重要性在企業管理的很多方面都有重要的體現，對于企業的管理人才來說，創新意識同樣重要，只有掌握了企業的發展水平，在此基礎上進行一定的創新管理，才能充分挖掘出企業源源不斷的發展潛力，但是，目前為止，國內企業的管理人才普遍缺乏創新素質，無法跳出企業管理環境的束縛，實現企業內部管理的創新和改革。（2）管理人才的素質

27、有待提高。由于我國現行的教育制度，管理人才往往掌握某個專業領域的知識，對于其他領域的涉獵非常少。在管理企業的時候，管理方法和策略非常單一，對于某個特定的企業，缺乏合適的管理方式; 而且管理人員的知識更新速度較慢，很難與迅速變化的市場相適應;這些都造成了管理人才的素質不高，無法進一步提高企業的管理水平，成為了阻礙企業發展的重要原因。（3）缺乏有效地激勵機制。企業如果健全完善用人制度，就會發揮其內部普通員工的潛力，企業就會在短時間內迅速產生出一大批合格的企業管理人才。而我們目前的企業卻對這方面工作做的很少。（4）缺乏其成長的有效舞臺。對企業員工來說，所處的本職工作崗位都是他們成長的舞臺，在崗位上員

28、工可以充分發揮自身的主觀能動性。通過本職崗位這個舞臺的錘煉，最終把自己培養鍛煉成企業的生產和技術骨干，有的甚至還走向了領導的工作崗位。而目前我們有很多的企業卻忽略這方面的作用。（5）行業不正之風導致用人上存在的腐敗現象。所謂企業人才管理的監督機制，就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之風和腐敗現象。而目前我們的一些企業，這樣的機制往往被某些管理者因人情或金錢等因素而撞開了機制管理的漏洞。(6) 缺少企業人才能上能下的用人管理機制以及企業人才管理的有效的監督機制。一些企業缺少健全規范的人才選拔機制，沒有把激勵機制真正落實到企業優秀經營管理人才的身上。4 企業管理人才培養和選拔的實證分析以天津太平

29、醫藥集團為例4.1天津太平醫藥集團公司概況天津太平醫藥集團公司是由始建于1950年的國有醫藥經營企業天津市醫藥公司，為進一步開發經營能力，開拓工業生產領域，于1994年經市政府批準的中外合資醫藥企業，是天津大型醫藥經營企業之一。該公司所屬企業包括：有在天津、珠海和深圳的十四個分公司和四個零售藥店；合資及參股企業有天津史克制藥有限公司、河北省醫藥生物技術有限公司以及海南省海口市中心城市醫藥經營聯合公司。該公司現有職工1002人，黨政管理人員25人；經營管理人員47；專業技術人員832；具備中高級職稱214人。從年齡結構看呈老中青協調分布：其中35歲以下的530人；35-50歲職工300人；50歲

30、以上的170人。為維護投資者的權益，使現有的資本得到最大限度的保值增值，向多方向發展，全方位開發。近年來該公司已由單一的醫藥商品的經營向醫藥生產經營型發展，逐步發展成一個以藥品為主，多元開發，經營國際化的大型企業集團。在管理理念上奉行“團結、進取、創新、服務”的企業文化，建立了一套靈活、科學的用人機制，吸引了一批天津市醫藥經營銷售行業的精英加盟，逐步形成了以具備豐富的醫藥銷售知識的人員為主體，包括市場策劃、藥品營銷、職業藥檢、客戶服務、市場配貨與采購等多種人才的素質整齊的團隊。天津太平醫藥集團有限公司經過長期的調查和思考,提出“品種齊全、數量重組、供應及時、安全可靠、服務周到”的經營方針,為客

31、戶提供快捷、優質的服務。4.2天津太平醫藥集團有限公司管理人才晉升要求4.2.1確定企業所需的管理者標準由于管理人員的培養與選拔對企業未來發展具有重大而顯著的影響，因此，高層管理人員必須親自確定企業的培養與選拔問題，制定對關鍵人員及其未來接班人的開發計劃。從理論上己經知道高級管理人才群體具有共性的素質模型，從應用上看，每個企業可以建立自己的管理者素質模型，先推選、確定出內部優秀管理者,通過深入訪談，分析其共同的行為特點，再歸納出主要的素質。不同企業有不同的未來管理者模型,這種模型一般要求具有各種行為領域的能力，包括規劃與決策、組織、溝通、開發下屬、外部關系、人際關系技巧、領導能力以及管理變化，

32、但通常不包括技術或職能要求,因為這關系到具體的職位。因此，確定天津太平醫藥集團有限公司的管理素質模型。（1）計劃決策能力。財務計劃與分析：收集、分析和有效利用財務數據；由財務信息得出準確的結論；將財務和會計原則運用到管理計劃及問題中去；制作預算以便在現實成本基礎上完成組織目標。戰略思考:從長遠和廣闊的角度看待形勢；鑒別外部力量，例如產業變化，競爭對手的行動,法律、法規以及政策的變化,國際趨勢以及技術變革等這些對企業有威脅或提供機遇的外部力量對企業的潛在影響；評價與形成適當的選擇。（2）組織能力控制與分配資源：保證雇員得到達成目標所必需的資源和權力；只設立必要的控制；根據計劃監控過程與結果。個人

33、與時間管理：設立個人重點次序與目標以支持組織目標；有效地分配個人時間；有效地處理文書工作和管理行政事務；處理信息，不遺漏重要信息也不過分卷入細節；保持充沛的精力適應工作需求。傾聽：聆聽和理解他人所傳遞的消息和信息的能力。表達：形成并發表適合于聽眾與主題的有準備的或即興的演講,并能達到預期效果。（3）開發下屬能力開發他人：通過確定需求來開發他人的技能;提出挑戰性的任務及工作安排；提供適當的發展環境；為下屬及其他人員提供教練、咨詢,充當他們的指導者,使他們能承擔更多或更高層次的職責。激勵：創造鼓勵人們做出貢獻、取得成就和發揮能力的環境；培養員工的活力、熱情、奉獻精神、信任感以及追求卓越的精神。（4

34、）外部關系管理業務關系：開發并保持與內部及外部客戶、供應商、承包商、社區代表以及政府官員的建設性關系；在提供產品與服務的過程中證明客戶定位與重點。代表本公司：在與外部組織交往中代表和傳達本公司的看法；在政府、政治社團或行業團體面前作為本公司的代理人：了解本公司活動對社區、行業和公眾的影響；以提高本公司在這些伙伴中的形象的方式開展工作。（5）人際關系技巧人際關系技巧：有效地與人互動的能力；得到和保持組織中各層次人員支持的能力。管理沖突：處理各種觀點；處理緊張狀態、壓力以及危機；弄清楚沖突或不同意見,并積極利用之以提高決策質量。（6）領導能力以質量為導向：在各層次,包括在組織內部和外部，示范與鼓勵

35、為高質量績效做出努力；表達對不夠優秀的工作績效的不滿。重視成果：工作導致實現目標；承擔成果的責任并體現出對生產率的緊迫感和對工作的投入。（7）管理變化適應性：證明在各種環境、任務以及職責中的效益；面對變化、不明確的情況、逆境或其他壓力時，能夠適當而自信地適應工作挑戰的要求；有足夠的靈活性能容納必要的改變。承擔風險：能分析和選擇有風險但對公司最有利的行動路線。4.2.2明確職位的配置需求確定了管理者的素質模型，還應明確具體管理職位的要求，有了這些標準企業才能對未來的管理者進行能力和開發需求的評價，通過分析他們的行為以及相應的績效，真正做到選對人。這是制定與實施晉升計劃的關鍵。在尋求高潛質的管理人

36、員時，首先要確定在未來變化的情況下某一管理職位要開展的活動，制訂一份詳細的、高精確度的職位描述，它提供了對未來晉升者評價與開發的標準。職位分析就是通過工作調查，在取得有關信息的基礎上，對職位的名稱、性質、任務、程序、內外部環境和條件等內容做出比較系統的描述，并加以規范化。這個過程主要包括四個階段:（1）準備階段這階段主要是了解情況，設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。（2）調查階段這階段的主要任務是根據調查方案,對各職位進行認真細致的調查研究，廣泛、深入地搜集有關職位工作的各種數據和資料。（3）分析整理階段這階段是進行職務分析的關鍵環節，對調查的結果進行深入的分析，以正確、開放和創新的思

37、路與觀念，對各個職位的特征和要求做出全面考察，創造性地提出各職位的主要成份和關鍵因素，進行認真總結,提出職位說明書。（4）反饋總結階段這階段主要是對分析的初步結果進行反饋與修正，最后形成完整的職位說明書。職位說明書的內容必須經過不斷地反饋與修正,才能把工作的誤差降到最小。4.3天津太平醫藥集團有限公司管理人才培養和選拔的實施4.3.1對天津太平醫藥集團有限公司進行人才盤點人才盤點，是借助有關教育、培訓、經驗以及技能的記錄等人力資源信息，對照企業所確定的人才及職位的標準，對企業內部可獲得的人才進行廣泛甄選，分析、診斷現有人才的數量、質量和結構,以初步確定可能滿足要求的候選人范圍。這實際上是對企業

38、核心能力的盤點，對于以人力資本為主要增值因素的現代企業而言，人才盤點是人才競爭制勝的基礎。這不但可以讓企業領導層更加清楚地認識到企業人才的現狀，還能為企業戰略規劃提供企業內部人才的優勢和弱點，成為戰略計劃成功實施與完成的支撐點，同時也為企業尋找可能的候選人才提供了一條很好的途徑。為了讓企業在發展勢頭強勁的醫藥銷售行業保持持久的競爭力，天津太平醫藥集團有限公司的管理層花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統，天津太平醫藥集團有限公司的“人才地圖”可以說是這套知識管理系統的最佳代表之一。這張 “人才地圖”是2001年10月開始制作的當時，天津太平醫藥集團有限公司的資訊系統小組開展了一

39、項“技能規劃與開發計劃”。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協助公司維持業界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加契合。天津太平醫藥集團有限公司的這一計劃分為5個主要階段：為工作能力的形態與程度建立起架構；明確某特定工作所需要的知識；為個別員工在特定工作中的能力表現評分；在線上系統執行工作能力的搜尋；將能力模型和教育開發計劃結合起來。對于員工的工作能力，天津太平醫藥集團有限公司采用了基礎水準能力、地區性或獨特性能力、全球水準能力和普遍性能力4種素質結構形態來評估。為了達到工作與員工能力契合的目的,天津太平醫藥集團有限公司各經銷部門的每一項工作都要以所需

40、能力水準來說明。對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最后整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機會，可以協助天津太平醫藥集團有限公司建立起運用于全公司的能力庫存。4.3.2天津太平醫藥集團有限公司管理人才評價天津太平醫藥集團有限公司在培養選定管理人才時，對潛在晉升者的能力評價必需有一個比較公正、科學的評估體系，但管理模式沒有一個統一的標準，而且許多管理能力難于操作，這給晉升者評價帶來了相當大的難度，因為一旦實施不慎,不僅不能培養一大批高素質管理人員，反而會造成人才流失，因此必須采用多種評估方式對其進行全面的評價，才能提高人才評估的客觀性。而且在制定個人發展活動計劃以及決定

41、有關晉升前景的時候；在將候選人與具體管理職位要求而非泛泛的管理素質相連接的情況下，評價是很有價值的。（1）評價中心對于天津太平醫藥集團有限公司,使用評價中心法來選拔晉升者,可采用以下幾個步驟：制定測評項目及標準。根據崗位的特點制定測評的項目和標準,應以能力為主要內容。確定評價中心的內容。可以用文件處理訓練、無主席的集體討論、決策行為討論、說服談話、演講、心理測試等幾種方法對被測試者進行測評。評委及時間的安排。包括選擇和培訓評委、測評時間的安排。一般而言測評晉升者需要三天時間，一次可測評6-12人。計算被測評者的得分。使用多層次模糊綜合評判法或其他方法匯總各被測評者的得分。結果分析。由于各職位的

42、要求不同，因此，除考慮總分外，還應對各分項目的結果進行綜合分析。（2）360度反饋評價第一、設計天津太平醫藥集團有限公司360度反饋評價，主要包括以下幾個方面：取得上級領導的大力支持這是項目設計階段最重要的一個步驟；建立測評項目的設計小組；確定并明確所要解決的問題與測評的目的；建立具體的、可操作的測評標準；設計一個測評項目的推動計劃；選擇一個切實可行的測評操作程序及時間表；設計一個以能力為基礎的測評工具(問卷和量表)。這一階段的核心任務是設計出一個科學的、標準化的調查問卷或量表。需要指出的是，在360度反饋評價的設計過程中，為確保未來評價的成功，所設立的評價目標應力求具體、可測量、在所設定的時

43、間框架內可達到,更重要的是要真正解決當前組織所關心的問題。第二、360度反饋評價的實施:360度反饋評價法的實施過程中的幾個步驟:A、組建360度評估隊伍。此處應注意的是對測評者的選擇，無論是由被測評人自己選擇還是由上級指定，都應該得到被測評者的同意，這樣才能保證被測評者對結果的認同與接受。B、對被選定的測評者進行評估方法的訓練和指導。C、問卷調查。問卷形式可以分為兩種:一種是給評價者提供5分等級或7分等級的量表(等級量表)，讓評價者選擇相應的分值;另一種是讓評價者寫出自己的評價意見(開放式問題)。D、評價者評價。一般由多名評價者匿名進行評價。E、結果反饋。評價結果的反饋應是雙向的。一方面,應

44、該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，幫助被評價者提高能力水平和績效水平。360度反饋評價法的實施過程中的幾點注意事項:A、實施360度反饋評價,需要對具體實測過程加強監控和質量管理。從問卷開封、發放、宣讀指導語到疑問解答、收卷和加封保密的過程,實施標準化管理。如果實施過程未能做好,則整個結果可能無效。B、對被測評人進行如何接受他人反饋信息的訓練，可以采用講座和個別輔導的方法進行，關鍵在于建立對評價目的和方法的可靠性的認同。評價結果要使被測評者體會到，評價結果主要用于為管理者改進工作和未來發展提供咨詢

45、建議。C、企業的人力資源部門針對反饋的問題制定行動計劃，也可以由咨詢公司協助實施，由他們獨立進行數據處理得出結果報告，這樣的優越性在于，報告的結果比較客觀,并能提供通用的解決方案和發展計劃指南但是,企業的人力資源管理部門應當盡可能地在評價實施過程中起主導作用，因為任何企業都有自己特有的問題，結合各方面的專家，評價效果會更好。4.4天津太平醫藥集團有限公司管理人才的培養選拔人才管理能力的開發可以在工作實踐中進行，也可安排脫崗開發，這可能包括有目標的工作安排!正式的培訓計劃或外部活動。要根據每個晉升者的基本狀況，有計劃地逐步拓展開發活動。開發項目可由企業內部或專業組織、學院、大學提供。在企業外部實

46、施開發的優點是能提供一個外部的景象；開拓新的思路和觀點；能使經理們擺脫日常工作環境；面向全體專家和研究工作。在企業內部進行開發也有其優勢：開發針對性更強，成本低，耗時少；內容和人員更容易控制；幫助形成組織文化和組織團隊。4.4.1在職培訓(onJobTraining)。在職培訓是一種使候選人通過完成實際工作任務來進行學習的非正規培訓方法,包括工作實踐、輔導/實習、行動學習等，是運用最為普遍的開發方法。OJT的優點是比較省錢，不需要脫產學習所需的培訓設施；還能促進受訓者學習，因為邊干邊學，能夠迅速得到工作行為是否正確的反饋。企業培訓大致可以分為三個層面，最上層的是經營策略類培訓，涉及到企業的經營

47、發展方向和戰略層面，是屬于企業的高端需求；中間層面是屬于業務技能培訓，與企業的經營業務相關，針對某一特殊行業的專業知識展開培訓；第三層是基礎層面的通用類職業培訓，這種培訓教給員工們一種統一的行為準則和思維方式，形成對事物的公共看法，使大家在按照同一目標前進時，溝通和協作更有效率。天津太平醫藥集團有限公司在致力于管理人才培訓上,做到了三個轉變：即從盲目的自然成長，轉變為有規劃、有目標、有措施得規范培養；從單一的委托培養發展為多層次、多渠道的立體交叉教育：從單一型人才的培養向復合型人才培養。該集團主要從以下三個階段入手開展在職培訓:第一階段:計劃擬定階段這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信

48、念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發揮全部才能完成工作的機會和環境。包括個人填報培訓需求書、組織面談及規劃部門內培訓比例等內容。第二階段:實施計劃階段在職培訓的核心是“舊常管理就是訓練”，所以實施均以此為基準，具體的指導方法有:1.以身作則。2.有效的教育方法，分為四個階段:讓員工做學習的準備；說明工作以使員工了解計劃；讓他們自己做；觀看他們的工作結果。3.為了工作的順利進行，應給員工多留一些自主的余地。4.在培訓期間相互檢查目標完成的程度。第三階段:檢查總結階段在職訓練的最后階段,是由指導訓練的主管對訓練工作進行檢查總結,其步驟和方法為:1.讓受訓人員自我評價受訓期間的業務成果。2.主

49、管做出評價。3.根據簽署的資料準備與員工的面談。4.針對指導和評價與員工面談。培訓是對人才及知識的尊重，不是消費，而是投資。為保證知識的不斷更新,適應瞬息萬變的市場競爭，天津太平醫藥集團有限公司每年都將定期組織專門講座和培訓10余次，并采取“請進來、走出去”的辦法，一方面邀請市場營銷及管理的專家人士來集團內講座；另一方面定期有計劃派員參加大專院校的工商管理培訓或到相關企業進行學習和調研。4.4.2工作實踐。將工作實踐用于開發的途徑有：工作輪換、工作調動、晉升、降職以及擴大現有的工作內容等。（1）工作輪換工作輪換是指在企業的幾種不同職能領域中為候選人做出一系列的工作任務安排，或者在某一單一的職能

50、領域或部門中為候選人提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。在流動期間，管理人員的職位頭銜和薪資水平都維持不變，所從事的工作在企業中的地位也都處于同一水平，而工作內容可能完全不同，管理人員在每種工作崗位上停留的時間取決于工作任務安排的目的。對管理人員進行工作輪換,不僅能開發經營管理技能，提高其解決問題的能力，而且能促進溝通，建立共同的價值觀和對企業及其目標的一致認識，使企業政策得以順利貫徹。隨著企業的全球化拓展，工作輪換已成為跨國公司培養管理人員的一個重要的手段，通過這樣的輪換，即使是在組織擴展到巨大規模的情況下，也能保持相當的靈活性和敏感性，能夠建立一種非正式聯系網絡,即一種非正式的信息網絡，

51、從而保證比較廣泛的跨國溝通、相互了解以及嚴密控制。但工作輪換也存在一些問題,首先被開發者容易采取以短期為導向的方式解決問題;其次，由于在一個職位上停留時間短，很難開發出職能性的專業技能，無法接受富有挑戰性的工作,可能會影響到被開發者的滿意度和工作積極性；最后,企業中參與輪換的部門必須承受由于輪換而導致的生產率的損失和工作負擔的加重。（2）工作調動、晉升或降級員工職位的向上流動、水平流動以及向下流動都可作為開發的一種手段。工作調動是在企業內部將員工調動到另外一個不同領域中去接受某種工作安排。它通常不包含工作職責的增加或薪資水平的上漲。晉升則是指向比原來崗位挑戰性更高!所需承擔責任更大以及享受職權

52、更多的工作崗位流動的過程,通常涉及到薪資水平的上升。降職則是員工所承擔的責任被降低以及職權被削弱的情況用于開發手段的降職往往是臨時性的向下一級職流動,以使員工獲得在不同的職能領域工作的實際經驗。由于晉升往往與心理上的滿足和物質報酬的提高聯系在一起，員工更愿意接受晉升,而將調動或降職看作是一種懲罰,而不是一種開發技能從而有利于其在企業中獲得長期成功的機會，因此企業運用這種方法的最大挑戰就是要使員工相信接受這些機會將會對其長遠發展有利。企業對有發展潛能候選人的確認,首先是基于他們的早期職業生涯。因為在重要的領導職位上卓有成效的個體，往往具有豐富的基層經驗。將這些未來的領導者安排到經營部門工作，例如

53、擔任輔助營銷部門、財務部門或者制造部門的領導，通過一定時期的經營實踐，評選他們的業績；然后把他們從原來的部門轉換到新的部門。這樣,這些潛在的領導者可以學會如何解決企業基層的棘手問題。4.4.3行動學習讓天津太平醫藥集團有限公司受訓者將全部時間用于分析和解決一項實際的難題,制定行動計劃,并負責該計劃的實施受訓人員組成團隊,團隊的構成有幾種不同的形式第一種類型中,可以將與需要解決問題有關的客戶或銷售商吸收到團隊中來;第二種類型中,可以包括與需要解決的問題有一定關系的公司其他部門的成員；第三種類型中，團隊由來自多種不同職能領域的雇員組成，他們都集中在與自己職能有關的問題上，但卻共同為解決所發現的問題而做出貢獻。例如，公司就采用行動學習法來解決不斷擴大市場占有率問題。公司銷售部71的成員們組成了一個團隊，研究如何才能不斷擴大市場份額，從而實現降低成本和增加牟利的戰略，最后他們開發出一套行之有效的和固定企業簽訂全國包銷合同操作設想及規劃，該公司在經營的4000多種藥品中，對重要及廣義品種采取與重點企業簽訂全國包銷合同的做法實踐表明，僅治療糖尿病的諾核系列單品種年銷售額就在2億元以上。4.4.4脫崗開發(1)案例研究法企業管理人員最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例研究法正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題