1、沖突治理 成長之道北京深思洛克數據愛護中心調研報告江澤民總書記指出：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興盛發達的不竭動力。” 所謂創新，按照美國經濟學家熊彼特的定義，即是指“企業家對生產要素新的組合”。創新的時代需要創新的治理，需要能夠創新的治理者，現代企業的成功離不開治理上的不斷創新，美國聞名學者德魯克曾經建議企業應當致力于：“不僅要比其他人做得更好，而且要與眾不同?！蹦莻€地點的與眾不同要通過創新才能實現。中關村高新技術企業，在千變萬化的市場環境中要想獲得成功，更需要在治理上的不斷創新。深思通過長期的磨合和創新，不斷地取人之長、補己之短，終于進展了屬于自己的治理新理念。一、公司經營狀況簡介1

2、、深思的歷史沿革北京深思洛克數據愛護中心（以下簡稱深思）十一家典型的中小高新技術企業，它成立于1994年，在困難地度過了企業初創時期以后，于2000年進入了成長時期初期，通過不斷學習，不斷試驗，不斷總結經驗教訓，深思公司形成了一套自己獨有的企業文化和治理方式，為中小高新技術企業的進展摸索出了一條改革之路。深思公司是專門從事軟件加密產品開發及制造的高科技企業，它的前身式北京天成機電新技術研究所的教育軟件部。由于天成研究所的軟件產品沒有受到專門好的產權愛護，深受盜版之害，直至無法經營下去，研究所的技術人員對這一慘痛教訓刻骨銘心。因此，極為志同道合的技術人員深研數據及軟件加密愛護技術，在94年成立了

3、深思洛克數據中心。深思成立之初流淌資金僅有5萬元，極為創業者既是工人又是老總。正是多重身份，才使得他們能夠完全從市場需求的變化及軟件開發商的利益動身，從技術角度防止、打擊盜版及侵犯開發商權益的行為，在行業中最終站住了腳。在不斷適應軟件行業服務化、全球化、網絡化進展方向的過程中，深思公司緊跟市場，產品不斷升級換代，在激烈的市場中困難地度過了研究開發時期、創業時期，終于進入了成長時期，進展成為年銷售額幾千萬，擁有60名年輕高素養的職員的中小高新技術企業，也在逐步進展過程中形成了一套符合自身特點的企業文化，摸索出了一條自己獨特的嘗新治理之路。2、深思的籌資組合深思公司的資金籌措經歷了四個時期（如圖2

4、31）：公司資金籌措時期圖自有資金商業信用風險投資經營積存自有資金經營積存自有資金風險投資自有資金經營積存第一時期第二時期第三時期第四時期圖231第一時期：初創時期，1994年1996年，1994年公司成立時，所有的資金差不多上來源于內部集資，20萬元的注冊資金，其中10萬變成了實物資產，5萬購買了生產設備，用于運營周轉的資金只有5萬。第二時期是創業時期后期，19971998年，現在，深思公司差不多開發出較為成型的產品，產生了一些固定的顧客，形成了一定的資金積存。第三時期是成長初期，1999年2000年，公司追求進展，公司的規模差不多跟不上公司的進展速度了，這時，深思產生了迫切的資金需求，由于

5、公司沒有足夠的抗風險能力和信譽度，公司無法從銀行機構獲得貸款。通過反復地研究，深思終于下定決心，引進了第一筆風險投資。第四時期：2000年至今，公司銷售量增大，產品更新換代也需要投入，深思再次出現了資金周轉困難的情況，公司通過縝密的財務分析采取了較為冒險的籌資組合，取得了良好的收益。3、深思的人才激勵措施深思依照公司的實際狀況，要緊從以下幾個方面對人才進行激勵，同時采取了一套吸引人的薪酬體系。（1）、建立突出業績的考核評價體系。（2）、注重激勵效果的長期性（3）、加強公司的人才儲備（4）、解決職員后顧之憂?？傮w上來講，公司的薪酬體系要緊由短期和遠期兩大部分組成。短期酬勞要緊包括差不多工資加績效

6、津貼或獎金；長期酬勞包括經理股票期權、經營業績股份、股票增值權益。4、深思的企業文化深思自成立以來，一直追求一種“平等”為核心，以離心化、非正式、靈活多變、團結信任有力為特點的企業文化。深思的企業文化克服了過多集中、官僚主義、操縱嚴密、過于正式和僵化等傳統企業的毛病，它認可的是才能和勤奮，并借助平實的治理風格，形式自由的人際交流，無視學位、資歷和等級觀念差異的用人制度，以及對多樣性的鼓舞、關于決策的廣泛參與、對個人權利和責任的堅持，制造出一種全新的企業文化。這種企業文化概念要緊包括以下幾點：（1）強調人的價值，以人為中心的價值追求。（2）從著重依靠“制度治理”過度到重視企業文化的建設，重視治理

7、哲學。（3）建立一種開放型的治理體制。（4）從單純追求利潤最大化轉向注重企業的社會效益。（5）堅韌的創業意識，激烈的競爭精神。二、沖突治理，成長之道假如講深思公司是經濟大潮中的一條蛟龍，那么合理的組織結構、嚴密的治理制度是龍的骨架；鼓舞職員積極向上的激勵、評價、酬勞體系和穩妥的資金籌措組合是龍的血肉；適合企業特點和追求的文化氛圍是龍的靈魂，這一切都需要優秀的治理團隊設計、完善、推動和實施需要優秀的治理團隊使這幾個組成部分達到高度整合狀態，更需要優秀的治理團隊通過創新來添上點睛之筆。深思通過建設優秀的治理團隊、運用創新治理機制，使有形的資金、介于有形和無形之間的人才、無形的文化層層遞進，時三者緊

8、密相吸、良性互動、循環增值，使企業逐步實現從具體的有形資源治理上升到抽象的無形資源的治理的高度，從而達到加速增長的目的。為了使公司的價值能得到不斷的增值，企業要制造有利于創新的環境，而制造有利于創新的環境的途徑專門多，比如講構筑企業共同體平臺，培育創新文化，給與創新活動足夠的空間和支持，鼓舞個人成就、獎勵差不化等等。然而，由于資源是具有稀缺性的，尤其關于向深思如此剛進展起來的公司，專門難完全實現資源的優化配置，在運用資源的過程中總會出現沖突。深思公司通過幾年來的探究與實踐，取得了較為顯著的成果，建立了良好的沖突治理模式。深思公司認為沖突并不是因為溝通不良，人們之間缺乏信任與溝通造成的，而是一種

9、“制造性地破壞”。然而，深思的進展道路還專門漫長，深思的沖突治理還需要從文化、流程和機制上進一步地去塑造(如圖232)。深思沖突激勵機制沖突治理既有成績沖突文化沖突流程沖突機制長期刺激短期刺激圖2321、沖突文化支持所謂沖突文化確實是企業競爭文化與競合文化的產物，沖突文化有利于激發企業的創新能力。一個企業要得到進展，就必須保證沒有人在那個地點感到安閑舒適。只有在內部激發了職員在外部市場中面臨的問題，通過設置內部小組之間的競爭以及在外部市場中所面臨的經費壓力、進展壓力，才能使其職員隊伍處于充分的備戰狀態。而這種狀態對職員本人來講也是特不有利的。為此，公司應當只聘用那些有主動精神的人，同時在整個公

10、司內讓職員明白：“公司不是你的衣食父母，它只是你們能夠利用的設施。他顯然降低了你的風險性，因為在此你有福利待遇，你有差不多薪水，然而你是你自己?！甭殕T應當被孤立去進展自己的事業，假如成功，它們應當分享到財寶；假如失敗，它們應當有接著嘗試的機會。公司構建的沖突應當是同意百家爭鳴的，要使一些不同平常的或有少數人提出的建議會在重要的決策中增加權重，并因此提高了決策的質量，而且沖突是集體決議的矯正方法，它不同意一個集體以消極的、不加考慮的方式贊同一些建立在不堪一擊的假設基礎上的決策，另外，沖突向現狀提出挑戰，并進一步產生新的思想，促使人們對整體目標和活動進行重新評估，提高了公司對外界環境變化的迅速反應

11、能力。企業應當有意在公司中構建沖突，同時為激發沖突調整了公司的組織結構，只要“沖突”是具有建設性的，能夠提高決策的質量，激發革新與制造，調動公司成員之間的興趣與好奇，提供問題公開、解除緊張的渠道，培養自我評估和變革的環境。公司中所有的部門內外都相互競爭公司的內部資源和外界市場。2、沖突流程支持沖突治理能夠通過合適的流程來提高整體的績效。深思能夠構造恰當的沖突前提，比如講團隊之間或職員之間的溝通、組織結構甚至個人因素，從而使整個企業中的所有職員都能靈敏的有效的感受到沖突，同時認識到這是一種什么樣的沖突。在沖突發生的時候，沖突雙方之間可能會采取不同的應對措施，又可能它們會協作解決沖突；有可能會競爭

12、，最終以方獲得中意的結果；也有可能以方會遷就另一方，從而使沖突得到緩解，公司績效得到提升；甚至有可能有一方會回避這種沖突，不參加競爭，這時候，沖突也會自然地消逝。但在沖突發生的時候，公司的決策者應當指可注意每一個過程，以便更好地進行調整或協調，以免發生不必要的損失。沖突發生之后，雙方都要對沖突最后產生的結果有所反應，進行總結創新或者在沖突的過程之中差不多有所創新，從而提高了在沖突競爭中表現較好的團隊的績效（如圖233）。沖突治理升值過程沖突處理意圖競爭協作遷就回避公開沖突一方行為對方反應提高團隊績效感受到的沖突認識到的沖突前提條件溝通結構個人因素圖233企業的創新并不是隨意產生的，它要在一定的

13、約束條件下進行的，是需要治理而且能夠治理的，而治理的目的就在于營造良好的創新環境，鼓舞創新，促進創新成功。深思通過對如此一種沖突流程的治理和整合3、沖突機制支持深思人信奉自由企業制度，他們試圖創建的組織是優勝劣汰的，也確實是講，最合格的團隊不斷成長進展，而劣質的團隊則被淘汰。深思的做法實際上是在企業內部建立了一群不同的企業，這些企業都在競爭公司中有限的資金和人力。因此，與那些傳統的、僅與其他企業競爭的公司相比，深思公司的職員將不得不與內部的團隊相互競爭。深思的這種創新的治理模式剛開始的時候會受到極大的阻力，專門多職員會因此離開公司，然而留下來的差不多上能夠抵御壓力、渴望壓力、創新能力極強、精力

14、旺盛的有用之材。公司也會因此得到快速的進展。人才是深思最重要的核心能力。建立沖突治理機制首先要建立人才的激勵機制。深思公司擁有一批優秀的治理、研發、業務人才，他們在深思的沖突治理歷程中將會起著絕對重要的作用，如何留住這些人才以利于公司的沖突治理的進展是擺在深思公司前面的一個焦點問題。由于公司進展要投入大量的資金，因此深思公司一直采取較低的薪資結構，在這種狀況下如何設計一套行之有效的激勵機制，把公司的沖突治理模式與公司需要的人才緊密結合起來，成為擺在深思公司面前一個現實的問題。依照公司的實際情況，深思公司獨辟蹊徑，要緊從以下幾個方面對人才激勵的體系進行了創新。建立沖突業績的考評體系。深思公司要建

15、立科學有效的激勵機制，必須獵取反應職員，尤其是治理者績效的全面、準確的信息。在對職員的激勵過程中必須注重業績考核與評價，不可盲目激勵，否則會形成新形式的“大鍋飯”。因此，公司要構造一套全面的考核評價體系，在公司內部建立起職員的沖突績效檔案，作為職員晉升和獎勵的歷史依據。同時，深思要加強公司的人才儲備。加強人才儲備是公司為了幸免人才流失的另一個方法。深思通過人才儲備和實施人才繼任打算確保公司可不能因為人才流失而導致被動局面，甚至營向沖突治理的有效實施。此外，人才儲備本身也是一種激勵的措施，它能夠對接續人員和在職人員形成一種競爭壓力，激發他們的積極性，充分發揮其制造和治理才能。深思也能夠從解決職員

16、后顧之憂著手。深思應當善于從一開始就培養職員對企業的情感，比如，公司讓職員明白在深思競爭和沖突可不能導致職員之間私人關系的惡化，突出的表現能為自己帶來更多的進展機會而可不能受人排擠。在節假日，公司還應當經常組織職員搞文體活動。通過這些途徑，公司既能贏得職員的信任，也能使職員把公司看成自己的家。因此，在沖突治理中，公司不能盲無目的地去激發沖突，而應當總結提煉激發沖突、解決沖突的技巧（見表），整合沖突治理升值過程。激發沖突的技巧具體內涵運用溝通利用模棱兩可或具有科協型的信息能夠提高沖突水平引進外人在團隊重補充一些在背景、價值觀、態度和治理風格方面均與當前團隊成員不同的個體。重新建構組織調整工作團隊、改變規章制度、提高相互依靠性、以及其它類似的結構變革以打破現狀。解決沖突的技巧具體內涵問題解決沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題。問題升級提出一個共同的目標，該目標不經沖突雙方的協作努力不可能達到。資源開發假如沖突是因為資源缺乏而造成的，那么對資源的開發能夠采取雙贏的方法?；乇芏惚芑蚧鉀_突緩和通過強調沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性。折衷通過講服，沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。官方命令治理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望改變人的因素運用行為改變技術，改變造成沖突的態度和行為改變結構因素