1、幾周前給大家轉發的財富中文雜志文章“美林復興”（美林證券成功走出困境案例分析）引起了許多金融機構高管的共鳴，近10位金融機構的董事長、總裁通過電郵、電話等途徑希望我們今后再能推薦類似精選文章。2004年7月11日中央電視臺對話節目“哈佛商學院教授邁克爾波特談戰略”播出后，引起了許多金融從業人員的共鳴。金融業內人士莫菲從中央臺網站下載全文后加進了與金融機構發展戰略有關的提示和點評（見許多原話后括號內文字，原話中的下劃線為點評者的要點提示），并將題目做了調整，現傳上與各位分享。下文（附件內容與下文相同）的探討包括以下幾個要點：1）走出微利時代同質化與價格大戰的泥潭；2）多元元化、市市場份額額最大化

2、化與投資資回報；3）戰略略的制定定與執行行失敗的的原因；4）政府府/政策因因素及未未來市場場變化的的不確定定性能是是制定與與執行戰戰略不成成功的借借口嗎？5）無論論是企業業的成長長還是個個人的職職業生涯涯，提高高及保持持長期可可持續競競爭力的的捷徑。祝好！許國慶誠迅金融融培訓公公司（wwww.chaainsshinne.ccom）辦公電話話：（0010）85886-443011中央電視視臺 對話話欄目目 220044年7月月11日日從波特競競爭戰略略看金融融機構發發展戰略略主嘉賓：邁克爾爾波特特, 哈哈佛商學學院終身身教授 特邀嘉賓賓：姚慶慶艷， 紅塔塔集團總總裁何經經華， 用友友軟件股股份有

3、限限公司總總裁 劉劉持金， 泛太太平洋管管理研究究中心董董事長 廈門大大學EMMBA聯聯合主任任 梁 能能，中歐國國際工商商學院教教授 樸勝虎虎， 中歐歐國際工工商學院院教授 孫路弘弘， 科特特勒營銷銷集團中中國區高高級營銷銷顧問 蘇玉龍龍， PTTC參數數科技公公司北太太平洋區區副總裁裁 主持人： 中中央電視視臺對話話欄目陳陳偉鴻主持人：觀眾朋朋友大家家好，這這里是中中央電視視臺經濟濟頻道，歡迎大大家收看看我們今今天的對話節目。在經濟濟高速發發展的今今天，企企業進入入了一個個微利時時代，伴伴隨著越越來越激激烈的競競爭，同同質化的的現象司司空見慣慣，差異異化變得得越來越越難，而而價格大大戰呢，

4、似乎也也總是在在愈演愈愈烈當中中不斷地地推進。于是人人們往往往看到了了許多這這樣的現現象，在在新興市市場上，似乎到到處都是是機會，可是真真正把握握住機會會的幸運運兒卻少少之又少少，而對對很多企企業來說說，多元元化是他他們發展展和壯大大的一條條道路，但與此此同時我我們看到到，掉入入多元化化陷阱當當中的企企業也比比比皆是是。中國國已經加加入世貿貿組織兩兩年多了了，可是是真正在在世界的的舞臺上上能夠與與狼共舞舞的中國國企業依依然很少少。所有有的這些些事實都都告訴我我們，在在激烈的的競爭當當中戰略略變得越越來越重重要了。今天我我們這期期對話節節目呢，將會圍圍繞著戰戰略來展展開。我我們為大大家請到到了一

5、位位嘉賓，他被稱稱為是競競爭戰略略之父，他就是是邁克爾爾波特先先生。好好，那現現在呢，我們就就用掌聲聲請出邁邁克爾波波特先生生。您好好！歡迎迎您！歡歡迎您來來到我們們的對對話。波特先先生走出出來的時時候神采采奕奕，很多人人都看不不出來他他其實今今天，已已經和很很多的中中國企業業家和很很多的學學員交流流了六個個小時了了。在這這六個小小時交流流過后，你自己己從他們們身上得得到的最最有用的的信息是是什么？ 波特：我我必須說說，在座座的，就就是中國國的這些些經理呢呢，他們們非常樂樂意不斷斷地改善善自己，這給我我留下很很深的印印象。以以前沒有有哪一次次的聽眾眾像這一一次的經經理們，這么有有意愿有有興趣并

6、并且這么么積極，這是一一段愉快快的時光光。 主持持人：很很多關注注波特先先生理論論的朋友友呢，一一定會非非常熟悉悉此刻我我們在大大屏幕上上看到的的這個五五力模型型，這是是大家非非常熟悉悉的一個個理論。那么在在我們做做節目之之前也在在現場曾曾經有一一個調查查，我們們問了很很多來自自制造業業的中國國企業家家，他們們認為目目前他們們的最大大的壓力力是來自自同業的的競爭。那么在在這樣激激烈的競競爭之下下，他們們就特別別渴望能能夠從您您這兒得得到一些些理論上上的指導導。其實實今天在在臺下也也有非常常多的專專家，他他們對制制造業的的情形也也非常地地了解。關于制制造業的的發展有有著什么么樣的困困惑和希希望了

7、解解的東西？ 孫路路弘：在在中國非非常典型型的恐怕怕就是彩彩電行業業的競爭爭。那么么我非常常湊巧地地是今天天看到今今天的中國青青年報上關于于您的一一個描述述，說您您講了一一個故事事，這個個故事是是關于加加拿大原原部落的的印第安安部落的的生存。很多部部落都已已經被淘淘汰了，都已經經消失了了，他們們采用的的方法是是類似的的，只有有一個部部落留下下來了，您研究究了它。您說他他們是怎怎么留下下來的呢呢？因為為他們的的狩獵方方法和決決策方法法，用的的是在某某種儀式式上燒一一種鹿的的骨頭，燒出骨骨頭以后后看出它它的紋路路，從它它紋路方方面來決決策應該該怎么去去狩獵。那么中中國的彩彩電業非非常類似似，是集集

8、群在一一起去競競爭。那那么假設設如果現現在我們們是一家家第六，排行在在中國彩彩電業里里面第六六。如果果請您來來做顧問問的話，您會給給我們一一個什么么樣的見見解？我我們如何何幫助他他們找到到一個燒燒鹿骨的的形式找找出一個個發展方方向來？ 波特特：好吧吧，當你你是很大大的公司司，當你你是第一一的公司司，那你你必須做做的事情情是建立立規模。所以說說你必須須加強能能幫助你你建立規規模的那那些事情情，比如如說你可可以做很很高層次次的研發發的工作作，因為為研發的的工作可可以貫穿穿在整個個的銷售售過程中中，所以以說你就就比小的的公司有有優勢，你可以以做更多多的研發發，你可可以負擔擔起更多多的研發發。另外外一

9、面，一個較較小的公公司比如如說第三三或者第第四或者者第五位位的公司司，你應應該更注注重在個個人服務務方面，因為在在個人服服務方面面較大的的規模就就成為了了一個劣劣勢了。如果你你的規模模小一點點，你這這個服務務可以管管理得更更好，這這個服務務可以更更具有親親和力，可以更更仔細。所以戰戰略的原原則是你你希望找找到一個個不同的的競爭方方式，你你們不希希望做同同樣的事事情，因因為如果果做同樣樣的事情情的話，必須要要打價格格戰的。如果你你要打價價格戰的的話，就就會讓你你的利潤潤率下降降。所以以考慮這這些不同同的事情情就必須須要了解解你的地地位，你你的技能能，你可可能會得得到一個個相對的的優勢每每個公司司

10、的情況況都不一一樣，沒沒有一個個現成的的公式。必須有有創造力力，你必必須是一一個革新新者，你你必須創創造一個個新的定定位，你你不能是是抄別人人的做法法。我覺覺得很多多的經理理會感到到很沮喪喪，因為為他們想想要規則則。你就就是告訴訴我怎么么做。我我總是說說沒有標標準答案案，如果果這里有有一條規規則的話話，那會會導致失失敗。因因為如果果大家都都這么做做，誰也也不會取取勝。所所以說戰戰略性的的問題很很復雜，如果你你講的是是運營效效益改善善的問題題，改善善你的供供貨鏈或或者說生生產方面面的問題題有很多多的規則則，大家家都可以以照著做做。但是是戰略這這個東西西是一個個非常困困難的領領域，因因為是需需要有

11、創創意的是是需要最最終的創創意，可可以有一一些框架架或者是是結構可可以指導導你的這這個創造造性，但但是最終終高管層層必須有有創意，必須有有這個膽膽識才可可以做到到別人沒沒有做的的事情。(許多中中國金融融機構都都在互相相抄襲所所謂的“戰略”和商業業模式，同質化化導致了了價格大大戰。許許多國外外金融機機構聘請請咨詢公公司用數數月時間間量身定定制的戰戰略，可可以用電電子郵件件瞬間移移植到另另一家機機構嗎？)主持人：事實上上，除了了我們現現場很多多人很關關注戰略略之外，場外的的有一些些人，他他們不是是非常關關心戰略略。他們們的戰略略一般就就是寫在在自己公公司的墻墻上，真真正在執執行過程程當中并并沒有太

12、太多地去去考慮這這樣的戰戰略。如如果是你你的話看看到這樣樣的現象象，會怎怎么樣語語重心長長地告訴訴他們，戰略很很重要，你必須須要改變變現在的的這種做做法？波特：你你知道非非常不幸幸的是，我們經經常看到到的情況況是，當當出現危危機才讓讓人覺醒醒。出現現失敗的的時候，人們才才會重新新調整他他們對戰戰略的關關注。（各位所所在機構構已出現現危機了了嗎？假假如你是是南方某某證券公公司老總總，你會會后悔沒沒早制定定戰略，還是被被動地等等待處置置呢？）我想真真正的這這個挑戰戰怎么來來讓人們們更重視視戰略，甚至在在沒有出出現危機機的時候候。我覺覺得解決決這個問問題的方方式，就就是首先先要把你你自己和和你的最最

13、厲害的的競爭對對手對比比一下。不要跟跟那些容容易的競競爭對手手比較，要跟這這個最厲厲害的競競爭對手手對比一一下。如如果你跟跟他們這這個對比比一下看看贏利率率方面的的情況，看你成成功的情情況的時時候，也也許這會會迫使你你必須要要更加努努力的工工作，而而不是說說沾沾自自喜了。我認為為真正成成功的公公司他們們都會培培養一種種渴望獨獨一無二二的激情情。 主持持人：其其實我覺覺得光光光希望可可能還是是不夠的的，我給給您一個個小小的的建議，您能不不能舉出出在您接接觸過的的那么多多的企業業當中，哪一家家給你留留下的印印象最深深？正是是因為他他們的戰戰略制定定得精準準，才使使得他們們在行業業當中脫脫穎而出出？

14、 波特特：我想想一個經經典的戰戰略的案案例，是是戴爾計計算機公公司的例例子。也也許大家家都知道道戴爾的的歷史了了，戴爾爾是偶爾爾發現這這個戰略略的。你你知道，邁克爾爾戴爾爾先生是是有人來來找他，要求他他提供一一些服務務。因此此他在學學校宿舍舍里頭開開始了他他的企業業。當時時他實際際上并沒沒有很遠遠大的理理想，實實際上有有人找他他來幫忙忙，他突突然意識識到他們們要找的的東西，需要的的服務，實際上上沒有任任何其他他的公司司在提供供。因此此他就想想出了這這個直銷銷的模式式，你只只是根據據人家的的定單來來制造計計算機，而不是是為了放放入庫存存。因此此基本上上是根據據客戶的的要求，制造與與眾不同同的計算

15、算機。戴戴爾只是是說提供供計算機機而不提提供其他他的服務務，不提提供其他他設備也也沒有零零售的業業務，沒沒有分銷銷商只是是直銷。為了使使之成功功，戴爾爾就要建建立一系系列不同同的價值值鏈。當當然有和和客戶打打交道的的不同的的方式了了，和其其他計算算機公司司是不一一樣的，因為其其他計算算機公司司是通過過分銷商商和增值值的分銷銷商來銷銷售的。他們要要建立一一套不同同的物流流的系統統，他們們是將計計算機直直接寄給給你，而而不是讓讓你們到到店里面面去提貨貨。他必必須創造造一個完完全不同同的制造造的方式式，因為為他必須須快速地地根據大大家的定定單來制制造計算算機，因因此他們們實際上上運用了了集群的的概念

16、。如果看看一下戴戴爾的工工廠的話話，所有有的供應應商都在在那里，沒有延延遲、沒沒有庫存存，他們們都是在在現場上上，每一一個小時時向生產產線上來來交貨，而且反反應很快快。因此此在價值值鏈上有有一系列列的選擇擇，讓戴戴爾來可可以很有有效的方方式來實實施這個個直銷的的方式。我想這這是一個個極好的的例子來來說明，一個公公司沒有有簡單地地用同樣樣的方式式來競爭爭。同惠惠普公司司、同IIBM公公司或者者同蘋果果公司競競爭，他他們是找找了一個個不同的的價值趨趨向是吸吸引一系系列的專專門的客客戶的。他吸引引的這些些客戶呢呢，是比比較先進進的一些些客戶，就是他他們不需需要服務務，他們們有的來來自公司司的ITT部

17、門，他們有有對芯片片的獨特特要求和和功能要要求。戴戴爾做得得好的地地方是他他們選擇擇了一個個二級市市場，這這個市場場會隨著著時間的的推移來來逐步擴擴展的，越來越越多的人人會接受受戴爾提提供的服服務價值值。當他他們能更更好地使使用計算算機的時時候，因因此這是是一個很很好的戰戰略，很很多其他他的在這這個行業業的公司司都希望望模仿戴戴爾的戰戰略，但但不是很很成功，因為他他們無法法成功地地創建一一個完整整的價值值鏈，一一個完整整的經營營的模式式。因此此這是一一個我們們講到的的很棒的的案例。（中國國的金融融機構能能夠發明明一個好好的模式式而別人人很難模模仿嗎？有興趣趣的話，不妨考考察幾家家機構的的模式和

18、和戰略是是否有一一定特色色，其業業績尤其其是利潤潤率是否否排在業業內前列列，如國國信、中中信、中中金、招招商銀行行等。）主持持人：確確實， 大家也也都會認認同，現現在的這這種競爭爭已經進進入到了了戰略的的層面，一個好好的戰略略呢，并并不保證證它在執執行的時時候，同同樣也是是一個好好的戰略略。你覺覺得在執執行的過過程當中中，我們們最需要要突破的的難點在在哪里？因為你你已經接接觸過無無數的企企業。 波特特：是的的，我想想我應該該這么說說吧，常常犯的一一個錯誤誤就是制制定了一一份戰略略，但是是并沒有有廣泛地地加以宣宣傳。也也許高層層管理人人員了解解戰略，他們有有自己的的戰略計計劃書，他們有有他們的的

19、會議來來討論戰戰略，他他們可能能也有一一個對戰戰略的普普遍理解解。但是是基層的的員工呢呢？他們們可能對對這個戰戰略不理理解，因因為管理理層沒有有花時間間，去把把這個戰戰略的內內容向大大家廣泛泛地宣講講，并沒沒有幫助助企業中中的每一一個部門門，將他他們的具具體工作作和戰略略的內容容結合在在一起。我發現現如果你你不能夠夠很好地地宣講你你的戰略略是什么么的話，那你的的銷售人人員也好好，產品品開發部部門的人人員也好好，他們們真正想想執行這這戰略就就很難了了。如果果他們不不了解這這個戰略略是什么么的話，他們只只能簡單單地去借借鑒好的的做法，只是遵遵循行業業的標準準就是了了。我想想實施戰戰略上最最大的一一

20、個障礙礙就是要要溝通這這個戰略略。（這這在中國國的金融融機構是是很普遍遍的啊！如果用用學習“三個代代表”的力度度去學習習這些花花大錢請請咨詢公公司制定定的戰略略，成功功度會更更高。）我想第二二個最大大的障礙礙就是通通常在管管理層的的一些人人，對戰戰略表示示不同意意，因此此他們可可能會點點點頭說說這是我我們的戰戰略。但但實際上上在他們們工作的的時候，總是反反對這個個戰略。我也多多年來發發現你無無法讓你你的單位位中存在在著這樣樣一些的的人，而而且是承承擔重要要職位的的人。他他們對戰戰略不積積極，這這些人簡簡單地說說必須離離開公司司。典型型的錯誤誤就是將將這些人人保留得得太久，首席執執行官說說，“好

21、好，如果果我們不不斷解釋釋的話，也許最最終他們們會被說說服的。”但是是有些人人他們是是從來是是不會改改變自己己的思想想的，他他們覺得得這個戰戰略會威威脅到他他們自己己，會使使他們在在組織中中的地位位降低。因此你你就會有有內部斗斗爭，沒沒有公司司能夠承承受內部部斗爭，你必須須要用你你所有的的能量來來與你的的競爭對對手進行行戰斗。（援外必必先安內內，還記記得美林林的CEEO是怎怎樣無情情地力挽挽狂瀾嗎嗎？“美林證證券成功功走出困困境案例例分析”一文見見附件。）因此我我向你們們分享這這兩點心心得。 主持持人：除除了你剛剛才提到到的兩個個障礙，我還想想補充一一個障礙礙。因此此在執行行的過程程當中，肯定

22、會會遇到很很多意想想不到的的困難，當這個個事件出出現的時時候，我我們究竟竟能不能能修改我我們曾經經制定的的戰略？在多大大的范圍圍當中的的修改，您認為為是允許許的、是是有效的的、是可可行的？ 波特特：是的的，我認認為戰略略有五個個支柱，其中之之一就是是戰略的的連續性性。那就就是如果果你不堅堅持執行行你的戰戰略至少少三四年年的話，這不能能算是一一個戰略略了，因因為很難難成功，你無法法學到必必要的技技能也不不會學到到實施這這個戰略略的最好好的方式式，除非非你的戰戰略發展展得很好好，如果果你老是是變化，你的客客戶也不不會了解解你和其其他公司司相比有有什么不不同。因因此需要要戰略的的連續性性，但是是這并

23、不不是說公公司就一一成不變變，一定定是需要要變的什什么東西西是要必必須穩定定的，就就是基本本的價值值取向，就是你你要服務務于誰滿滿足誰的的需求，那什么么東西是是必須要要變的呢呢？那就就是你的的學習和和幫助你你實際的的為客戶戶提供價價值訴求求的能力力。因此此你要不不斷地變變化，總總是要不不斷地學學習，但但是要保保持你基基本的企企業發展展方向。 主持持人：今今天除了了我們的的專家和和學者希希望和您您交流之之外，現現場也有有一些企企業家，也許他他們對這這個戰略略的思考考可能會會有一些些需要和和您探討討的東西西。來。 何經經華：一一個問題題，請教教波特教教授，就就是說您您在演講講里面提提到價值值，提到

24、到這個差差異競爭爭。其實實這個問問題很簡簡單，就就是說我我們怎么么樣能夠夠做一件件一樣的的事情做做得比別別人好？ 波特特：你知知道我必必須提出出三件事事。 第一，中中國的公公司需要要了解投投資的回回報，應應該是第第一個首首要的要要務。中中國的公公司必須須以贏利利為中心心進行管管理，不不這么做做的話呢呢，是不不可能有有好的戰戰略的。因為如如果你想想做的事事情只是是不斷地地增長，你就會會面臨很很大的誘誘惑，讓讓你來不不斷地通通過降價價，來滿滿足所有有客戶的的需求，就會損損害到你你的經營營模式和和你的差差異化戰戰略。但但是如果果你把企企業的贏贏利設成成你的第第一目標標，而增增長設成成你的第第二目標標

25、，這就就會幫助助你做較較正確的的決策。（中國國的金融融機構過過多地強強調市場場份額，而忽略略了盈利利性，當當熊市時時，為擴擴大市場場份額所所作的各各種投資資成為虧虧損的最最大原因因之一。）第二，中中國的公公司今天天需要遠遠離僅僅僅在價格格上的競競爭，模模仿別人人的東西西僅僅是是打價格格戰，如如果要做做到這一一點，中中國經理理需要在在競爭上上更成熟熟。我認認為這里里有一個個學習的的過程，我們在在很多發發展中國國家都看看到這個個情況，在初期期的時候候呢，重重點實際際上都是是在放在在西方公公司做一一些什么么事情，跨國公公司在做做一些什什么事情情，按照照他們的的模式來來做事情，然后接接下來就就展開價價

26、格戰。第三，在在成熟的的公司中中，管理理人員會會考慮到到確實市市場是有有細分的的，你們們是可以以建立很很獨特的的品牌和和獨特的的服務。作為經經理來說說是愿意意做出這這些抉擇擇的，這這就是我我想講的的頭三個個非常重重要的內內容。 主持持人：不不過在座座的哪一一位教授授，能夠夠把剛才才的這番番理論和和我們目目前中國國的制造造業的某某一種現現實情況況做一番番結合，讓我們們對它有有更好的的理解呢呢？ 蘇玉玉龍：那那以最近近發生的的手機行行業而言言，像摩摩托羅拉拉，還有有三星等等等，在在近幾個個季度大大幅超越越了這個個諾基亞亞，這個個情況他他們采用用的一些些策略，可能就就是一個個相當于于一個差差異性。在

27、去年年我本人人跟三星星在聯系系的時候候，還有有LG等等等，他他們就要要推出一一百個新新的型號號，他們們的產品品系列包包括的東東西，它它采用的的策略跟跟諾基亞亞是不一一樣的。因為一一個策略略的差異異，他們們有很大大的一個個不同的的結果。但是問問題來了了，我們們在制造造業當中中，國內內的家電電廠也想想投手機機，也想想搞發展展。但是是呢，它它是不是是能夠做做得到？常常有有戰略沒沒有執行行的方式式，有戰戰略而做做不到。那在這這個方面面，是不不是請波波特教授授針對這這個東西西，給我我們稍微微做一個個指導，如何能能夠更實實際地落落實？好好嗎？謝謝謝。 波特特：我們們今天講講的一個個重要的的原則，就是運運營

28、效益益，或者者叫做執執行和戰戰略定位位之間的的區別。所以我我覺得挑挑戰是要要雙管齊齊下，常常見的問問題就是是只重視視提高運運營效益益而忽視視了戰略略，我現現在想說說的事情情，這樣樣是不能能取得成成功的。如果你你只是改改善運營營效益是是不可能能取得很很大的優優勢，因因為其他他的公司司也會做做同樣的的事情，你們的的重點應應當是放放在戰略略方面，顯而易易見，如如果生產產效率極極低，如如果在IIT方面面非常落落后，或或者你的的服務效效率低下下，戰略略是沒有有意義的的。這些些事情必必須同時時做。我我同意這這種說法法，中國國的很多多公司，確實是是有很長長的路子子要走，這是很很自然的的，在這這個發展展階段是

29、是很自然然的。因因為相對對來說你你們的公公司水平平比較低低，你們們不必就就是像日日本、韓韓國那樣樣在營運運方面效效率那么么高。但但是如果果你要想想就是你你們的繁繁榮度提提高，要要想具有有更大的的競爭力力的話，就必須須在運營營方面趕趕上去，而且就就必須開開始發展展一些非非常有特特色的戰戰略，這這是經濟濟發展的的一個最最基本的的一個教教訓。（中國的的金融機機構有沒沒有既注注重運營營效益，又注重重戰略的的？起碼碼有一家家銀行在在這兩方方面都做做得不錯錯。）姚慶慶艷：那那么如果果是企業業要走多多元化，請問波波特博士士，那么么我們怎怎樣去制制定它的的競爭戰戰略？好好，謝謝謝。 波特：首首先多元元化是很很

30、難成功功的，證證據表明明很多多多元化經經營的公公司都失失敗了，這些公公司又回回到他們們核心業業務，發發覺只有有這樣他他們才能能成功。所以你你必須要要非常小小心多元元化，多多元化的的工作必必須要確確保，你你必須確確保你有有一些優優勢，從從老的業業務中移移植到新新的業務務中。這這中間必必須要有有一種合合力產生生。我們們講的這這個合力力是很難難實現的的，所以以說我認認為典型型的誤區區在發展展的經濟濟中，大大家多元元化分散散得太廣廣了，因因為有很很多的機機會，有有很多發發展的市市場，你你只看到到到處都都是機會會，你就就會去做做很多不不同的事事情。所所以我想想提醒你你們注意意，不要要掉到這這個陷阱阱里去

31、。 （機機會的上上端是個個大餅，下端是是個陷阱阱，形如如大餅的的井蓋在在中國比比比皆是是。）梁能能：您剛剛才講到到就是現現在中國國經理人人所熟悉悉的這些些分析模模型，是是您在八八十年代代早期開開發的。然后現現在已經經又得到到了很多多新的發發展，我我也看到到了一些些對您這這些模型型在實際際使用中中，一些些可能是是弊病的的一些批批評意見見，我不不知道您您會給出出怎么樣樣的解釋釋。他認認為就是是您這套套模型第第一個假假設就是是未來是是可以預預見的，然后提提高企業業績效的的根本方方法就是是通過更更好地對對未來的的預測然然后，采采取更好好的行動動。但持持相反意意見的學學者就認認為，在在很多情情況下，尤其

32、重重大的戰戰略問題題，未來來是不可可預測的的，就好好像今天天我想沒沒有哪一一個人可可以預測測，今年年的美國國大選是是小布什什會連任任還是克克里會當當選。如如果未來來是不可可預見的的話，那那么對企企業來說說，最重重要的不不是試圖圖去加強強預測部部門，去去當先知知先覺的的諸葛亮亮。而是是建立一一支在任任何情況況底下，都能征征善戰對對市場做做出快速速反應的的一支最最具有學學習能力力的，這這么一個個學習組組織。非非常希望望聽到您您對這個個解釋，謝謝。 主持持人：梁梁教授用用了比較較長的時時間，轟轟炸了一一下已經經六個小小時演講講的波特特先生。 波特特：首先先我歡迎迎所有的的問題。我以前前也聽到到過這樣

33、樣的問題題，有很很多的文文章寫到到戰略一一開始都都說波特特怎么怎怎么說，但是波波特說的的是錯的的，以前前我可能能會覺得得不安，現在我我已經習習慣了。我想對對于那些些變革的的問題，對于學學習是不不是惟一一的通向向成功的的路徑，我想這這方面在在學術界界一些學學者之間間，已經經進行了了非常廣廣泛的討討論了。公司真真正的成成功完全全是偶然然的現象象，我想想我不這這么認為為。我發發現有一一些機會會是偶然然出現的的，但是是看一下下好的公公司，你你總是可可以看到到有很多多有目的的，有系系統的努努力，并并把這種種機會轉轉化成為為戰略。如果只只是坐在在這里說說，我會會快速的的學習，這將會會使我成成功，說說實話鄙

34、鄙人不能能茍同。我想關關鍵地來來說做一一家公司司，要做做出承諾諾，你不不能夠說說非常靈靈活地不不管出現現什么趨趨勢都做做出反應應，你需需要做出出承諾，需要制制定優先先權，我我想這需需要認真真地進行行思考，我想你你沒有必必要去預預測未來來，那戴戴爾預測測了什么么呢？當當他在發發展他戰戰略的時時候，他他預測了了會有客客戶，有有這種需需求，就就是直銷銷的模式式。而這這些客戶戶呢，未未來也會會繼續存存在，這這是他惟惟一的預預測，這這個并不不是很有有英雄色色彩的預預測。也也并不是是說像總總統選舉舉或者是是預測利利率的變變化，我我想這種種預測的的性質對對于戰略略制定的的需要來來說，通通常是一一些非常常基本

35、的的東西。作為經經理來講講都有能能力做理理性的思思考，我我拒絕同同意這種種想法說說，經理理不能進進行理性性思考與與分析，同時具具有創造造力。很很多的我我們學術術界的朋朋友說，都拒絕絕認為經經理們是是有想法法的，而而簡單地地認為只只是達爾爾文的優優勝劣汰汰的進程程。我是是對此不不敢茍同同，但當當然我也也理解和和尊重他他人的不不同意見見。 主持持人：我我們感覺覺到波特特先生的的這個演演講，是是特別有有感染力力的。所所有人的的臉上都都露出了了笑容，接下來來我要請請一位人人，不知知道會不不會讓您您依然露露出笑容容？因為為他還是是要和您您商榷一一下五力力模型，所以您您不介意意，我讓讓他也闡闡釋一下下。他

36、覺覺得五力力不足以以解決全全部問題題的一個個理由，好不好好？劉先生有有一個六六力的這這個。 劉持持金：也也是一個個哈佛教教授提出出來了一一個第六六種力量量，在五五力之后后的那就就是叫做做Commpliimenntorr（互補補者），就是這這個互補補者，我我們翻譯譯成互補補者。你你比如說說我們說說去買一一部汽車車的話，這個汽汽車是由由哪家銀銀行給我我貸款，銀行這這個貸款款如果是是方便，那這個個車就很很容易銷銷售，貸貸款很難難就很不不容易（銷售）。那么么這個銀銀行跟這這個銷售售商跟這這個汽車車銷售商商，是什什么關系系呢？也也不是競競爭者，也不是是客戶也也不是 主持持人：這類類關系在在五力模模型當中

37、中，沒有有反映。 劉持持金：對對對，在在五力模模型中沒沒有反映映，是稱稱為一種種互補者者。那么么現在來來看高科科技產業業里面說說到這個個Winntell的模型型，說WWinddowss跟這個個Inttel（英特爾爾）的關關系，MMicrrosooft（微軟）跟Inntell（英特特爾）兩兩個關系系，也是是存在著著就是說說既有相相互競爭爭的一面面又有相相互不競競爭相互互配合的的一面。那么存存在了一一種叫做做，我們們叫做說說互相互互補的這這樣一種種角色。所以有有人就試試圖在五五力模型型中再加加上一個個力量，叫做六六力模型型。我想想這是不不是會已已經侵犯犯到了波波特先生生的對于于這個五五力模型型的尊

38、嚴嚴？想聽聽一聽波波特教授授怎么講講。 主持持人：波波特先生生肯定說說，我的的戰略是是延續的的，這只只是市場場的一個個新的變變化而已已。我們們聽聽您您的解釋釋。 波特特：實際際上第六六種力有有兩種說說法，其其中有一一個叫互互補的產產品，我我覺得你你已經把把它講得得很清楚楚了。另另外一個個說法就就是政府府，有很很多人都都說政府府是第六六種力，我可以以跟你說說我已經經非常仔仔細地考考慮這些些說法了了。但是是我還是是非常強強烈地認認為，在在整個產產業環境境中，這這是兩個個重要的的方面。但是如如果把它它們看做做第六種種力不太太合適，我是尊尊重但不不太同意意我同事事的說法法，也包包括安迪迪格魯魯夫，在在

39、他最近近的一本本書里所所說的第第六種力力。我們們來先談談一談政政府，我我們知道道政府確確實是影影響競爭爭的，但但是五力力模型要要做的是是讓我們們了解有有哪些因因素影響響我們的的利潤率率。所以以更多的的政府參參與并不不代表利利潤會減減少，而而較少的的政府參參與并不不代表利利潤會升升高。政政府的參參與度與與利潤的的多少，這里沒沒有一個個簡單的的聯系。關鍵是是看政府府如何制制定具體體的政策策政府，有很多多不同的的部門，也制定定很多不不同的政政策。所所以我發發現我的的研究中中考慮政政府最好好的方式式，就是是政府實實際上是是在這個個大環境境中的一一個因素素，會對對這五種種力的每每一種產產生影響響，這應應

40、該是我我們思考考的地方方。我認認為對互互補產品品這個因因素也是是一樣的的。毋須須置疑的的，互補補產品的的存在可可以擴展展產業的的規模，但是五五力模型型并不是是詮釋產產業規模模的模型型，而是是詮釋利利潤率的的模型，所以這這是我看看問題的的角度。顯而易易見這是是另外一一個題目目，我們們可以在在未來的的很多年年非常熱熱烈地再再討論下下去。（在中國國如果過過多強調調政府/政策因因素，用用計劃經經濟、政政策市的的理念經經營市場場中的企企業，勢勢必只能能靠天吃吃飯，無無法使金金融行業業人定勝勝天的價價值觀得得以實現現。）主持持人：所所以我們們在現場場也會繼繼續和您您進行討討論，來來，Mrr.Saam pp

41、orkk（樸勝勝虎先生生）。 樸勝勝虎：當當我在美美國教書書的時候候，我強強調的東東西跟你你說的是是一樣的的，持續續性、承承諾、創創新、創創意、差差異化、遠離價價格戰、模仿等等等。當當我來到到這里的的時候，我教中中國的總總裁們的的時候，我強調調這些觀觀點。但但是后來來我發現現，當我我發現市市場的差差異時，我不禁禁很困惑惑。我確確實能夠夠將波特特教授的的模型運運用在這這個不同同的市場場嗎？在在這個市市場，我我剛才提提到了那那些觀點點，連續續性、承承諾，似似乎僅僅僅成為了了一種不不實用的的擺設，有很多多人非常常了解這這個市場場。但卻卻掉到了了這個陷陷阱中，他們掉掉進去了了，不知知道該怎怎么做。進行

42、價價格戰好好像是他他們惟一一的理智智選擇，這就是是現實的的狀況。介于這這個情況況告訴他他們去做做差異化化，做不不來，因因為沒有有基礎。告訴他他們去創創新，做做不來，不知道道怎么開開始。必必須找到到方法脫脫離這個個困境，那么你你覺得有有沒有恰恰當的方方式，怎怎么樣讓讓市場進進行自然然的選擇擇，這對對許多人人甚至政政府來說說，可能能是很痛痛苦。那那么政府府或者是是研究機機構，應應該怎么么做來找找到更有有效的方方法，解解決這個個問題，同時公公司又應應該怎么么做從困困境中出出來？ 波特特：讓我我這么說說吧，你你剛才講講的中國國的所有有情況在在很多地地方都出出現過，在韓國國看到過過，在泰泰國看到到過，在

43、在很多的的發展中中國家都都遇到過過，在危危地馬拉拉、在洪洪都拉斯斯都見過過。這是是初級發發展的經經濟階段段的特點點，人們們考慮的的競爭的的惟一方方式，就就是簡單單地打價價格戰。但是隨隨著時間間的推移移，隨著著大家管管理水平平的提高高，隨著著大家越越來越了了解，我我們所講講的隨著著外部的的競爭勢勢力的進進入，這這會有一一個緩慢慢的過程程，開始始變革。我在我我較早的的演講中中舉了一一個例子子，說有有一個公公司是做做快餐的的，這個個公司成成立在危危地馬拉拉，如果果我沒有有記錯的的話。這這個公司司是在做做雞肉的的快餐連連鎖業務務，聽起起來像誰誰？當然然，像肯肯德基！猜一猜猜在他們們的家鄉鄉，他們們跟誰

44、競競爭呢？肯德基基！那么么他們怎怎么做呢呢？那他他們是否否無可避避免的要要跟肯德德基來進進行價格格戰呢？(請耐耐心地往往下看。)實際際上他們們發現肯肯德基是是一個很很好的模模式，滿滿足了很很多客戶戶的需求求，有很很多的客客戶都喜喜歡這個個模式，但是他他們也能能夠看到到在他們們的環境境中，有有一些獨獨特的市市場需求求，可以以被滿足足，用他他們不同同的方式式（來滿滿足），而不是是肯德基基的方式式。這個個公司叫叫做波依依羅坎貝貝羅，他他們不僅僅在拉美美市場非非常成功功，而且且在美國國也有很很多的店店。 在美國他他們不是是服務大大眾市場場，而是是服務拉拉美裔客客戶，（專注細細分市場場）西班班牙裔客客戶

45、的市市場。因因為這些些人需要要一種特特殊的口口味，而而且這些些人需要要一些更更多地對對他們的的個人關關注，而而不是服服務員站站在柜臺臺后面把把食物扔扔給你。他們找找到了一一種方法法，能夠夠吸引他他們的員員工，而而不是像像傳統的的快餐店店的做法法。他們們找到了了一種方方法，避避免了同同行業頭頭碰頭的的競爭。（高盛盛公司經經紀業務務幾十年年來只做做大客戶戶，從十十年前的的1百萬萬美元開開戶的起起步價升升至目前前的5百百萬美元元起步價價，美林林公司也也早已開開始拋棄棄零散小小戶，開開戶起步步價逐年年提高，FC, Fiinannciaal CConssulttantt的角色色已從兩兩年前提提升為FFA

46、, Finnancciall Addvissor，即更高高層次的的投資顧顧問。而而在中國國金融機機構中，很少有有極具競競爭力的的客戶經經理團隊隊，其中中一個主主要原因因是在招招聘環節節中沒有有設計清清楚什么么樣背景景的人適適合向大大客戶營營銷，也也沒有花花足夠的的力度去去培訓。美國的的券商和和銀行對對從事客客戶營銷銷的新員員工所安安排的長長達數月月的新員員工培訓訓，在中中國根本本就見不不到這種種有眼光光有魄力力的培訓訓投資。在對比比中，我我們能說說美國的的券商和和銀行招招的人太太差，一一定要培培訓很長長時間，還是我我國金融融機構的的培訓和和招聘都都還處于于初期摸摸索階段段？）我想想重復一一下我

47、剛剛剛講的的一個重重點，就就是這個個利潤率率的問題題。在日日本，日日本經濟濟中最弱弱的地方方，就是是說他們們并不把把這個盈盈利率作作為公司司的首要要的目標標來考慮慮。所以以他們就就卷入了了價格戰戰，痛苦苦的價格格戰。（日本銀銀行在這這方面的的代價尤尤其慘重重，800年代到到現在，許多銀銀行都合合并了，中國的的銀行會會出現這這種合并并現象嗎嗎？券商商和基金金公司的的下一步步會是怎怎樣的發發展勢態態呢？）他們從從不愿意意放棄一一些東西西，他們們從不愿愿意關掉掉工廠，他們從從不愿意意停止生生產線的的產品，他們不不斷地擴擴張，不不斷地擴擴張，然然后往外外蔓延，然后不不斷地降降價，不不斷地降降價。經經過

48、了一一個突發發的事件件后，才才能停止止他們的的做法。重點是是說必須須要認識識利潤率率的重要要性，所所以我想想如果中中國的公公司減少少關注在在做大這這件事上上，而關關注在獲獲利這件件事上，我覺得得有很多多很多的的機會，就是在在中國會會產生更更多聚焦焦的，更更有差異異性的戰戰略，所所以說希希望有些些公司會會成為先先鋒，他他們將成成為邁出出第一步步的公司司，他們們是有創創意的一一幫人，然后他他們就會會說服其其他人，鼓勵其其他人做做同樣的的事，漸漸漸地擴擴展出去去。（注注重戰略略的星星星之火，同樣也也會在中中國燎原原。）觀眾眾：因為為我經常常舉辦這這種大型型活動，上回是是跟菲利利浦科科特勒，現代營營銷

49、之父父進行交交流。那那現場觀觀眾提了了一個很很有趣的的問題，就拿您您跟他比比較，那那菲利浦浦科特特勒回答答是說都都很偉大大，然后后說一定定要分個個高低的的話，菲菲利浦科特勒勒這樣回回答，他他說營銷銷是研究究客戶，戰略是是研究對對手。如如果給你你一個選選擇的話話，請問問你是先先選擇研研究對手手呢？還還是先選選擇研究究客戶？他沒有有正面回回答這個個問題，但是現現在我想想說把這這個問題題提給您您，您怎怎么來回回答？(年輕觀觀眾的發發問帶有有很大的的普遍性性，即許許多人很很習慣地地把戰略略中的重重要組成成部分獨獨立開來來，生硬硬地排序序。這個個在菲利利浦科科特勒面面前碰過過壁的問問題，在在波特面面前再

50、一一次碰壁壁。這位位年輕觀觀眾在對對話現場場犯的邏邏輯錯誤誤并不可可怕，可可怕的是是在現實實的市場場中許多多企業都都使用著著這一慣慣性思維維。)波特特：我想想要選擇擇就是錯錯誤。我我想你必必須兩者者都做，實際上上我想你你也必須須考慮到到技術層層面，也也許這三三件事就就是基層層的支柱柱，借此此會帶給給你一個個好的戰戰略思維維的流程程，同樣樣的對于于經理來來說，他他們都希希望找到到一個簡簡單的答答案，我我應該怎怎么做？只要告告訴我怎怎么做就就可以了了，我應應該成為為這個行行業中的的第一或或者第二二，或者者是我應應該外包包，或者者是我應應該和客客戶保持持親密的的關系。總是有有這些管管理的方方法來承承

51、諾，你你會取得得成功，也就是是說如果果你做到到了這一一點，你你肯定會會成功，這是作作者說的的。其實實沒有一一個是對對的，沒沒有一個個是對的的，他們們都是有有一定的的道理在在里頭。但是單單獨來看看，他們們都是不不夠的，因為競競爭是一一個完整整的東西西，就需需要把很很多不同同的視角角結合起起來，形形成一個個完整的的戰略。我想我我們不應應該只做做這樣或或那樣的的選擇，我們應應該認識識到競爭爭是有很很多不同同的方方方面面，我試圖圖做的并并不是提提供一個個公式，而是提提供一個個框架給給你們，并且有有了這些些框架之之后，每每個公司司就可以以做出自自己的選選擇，但但是這個個公司的的選擇應應該和另另外一家家公司不不同，和和第三家家公司的的選擇也也有所不不同。因因此我想想大家都都能夠記記住這一一點的話話，我們們可以避避免重蹈蹈覆