1、企業文化建設斷想一現在搞企業如果不談 企業文化 ，看起來已專門落伍了。 企業文化 流行起來了，企業家嘴上時時掛上 企業文化 已成為時髦。然而， 企業文化 是不可能照搬過來的，也不是隨便找幾個文化人關起門來想幾句口號，樹幾條標語就可稱之為 企業文化 。由于企業家或者企業領導在企業中的專門地位，因此一個企業的文化將不可幸免地會深深打上企業家或企業領導個人的烙印。如果一個企業家或企業領導自己本身并沒有什么真正的文化，那么奢談什么 企業文化 實在是笑談，其什么 企業文化 可能差不多上屁話！二企業文化是現代企業進展到一定時期和層次的產物，也是企業進展到一定層次和高度的標志。因此，要建立企業文化，企業至少

2、應達到一些起碼的要求和標準，如一定的規模、一定數量的職員、合理的體制、規范的治理、強有力的領導班子等等。專門難設想，一個大排擋、小食店、雜貨鋪或者具有濃厚宗族色彩、家族式治理的企業能夠談得上什么企業文化。要建立企業文化，第一必須完善企業的治理體制，規范企業的治理制度。在此基礎上，才有可能論及企業的文化建設。個人認為，企業規范化治理的差不多要求包括： 領導層次分明； 各級、各部門的職責明確；各崗位工作人員定崗、定位、定待遇，使各人責、權、利相統一； 要緊治理人員相對穩固； 各部門、各崗位都有其一定的行為規范，企業內部決策、信息傳遞、相互約束均遵循一定的程序； 有一個健康、舒服的工作、生活、人際關

3、系環境； 設法增強企業的凝聚力、吸引力以及企業領導的號召力、感召力。三建立企業文化，第一必須對企業自身有一個深刻的反省和認識，才能有針對性地建立和加大企業文化。目前我國的國有企業專門是大中型的國有企業都不同程度地存在下列咨詢題： 體制紛亂； 決策不規范、不科學； 領導不力； 缺乏民主、監督體制； 職責不清、治理紛亂； 大鍋飯、平均主義分配方式；經營方針不明。然而，國有企業也有其自身的一些優勢如：政府重視；企業與職員的關系緊密，利害關系一致； 職工相對穩固； 遵守國家有關勞動法規，保證職工利益； 專門少無故拖欠、克扣職工工資；黨、團、工會、職代會等機構齊全，可發揮一定作用我國的國有企業，大差不多

4、上優勢與存在的咨詢題同時并存。如果優勢占上風，企業狀況就會好轉。如果存在的咨詢題占了上風，那么企業往往就會陷入逆境，甚至最終走向破產。這是國有企業的一樣規律。我國的民營企業，在九十年代以其自身的優勢曾經風騷一時。民營企業大多有下列優勢：民營企業的老總大都為能人 ，在多年的創業生涯中積存了較為豐富的經營藝術，極具經營頭腦和意識； 產權明晰，老總對自己的財產負責，職員對自己的飯碗負責也就必須對老總負責，因此從老總到職員都具有較強的事業心和高度的責任感； 企業機構精簡，決策機制簡單、靈活、機動、迅速； 沒有冗員，工作效率高，較少人浮于事、不負責任、低效內耗等咨詢題； 老總能夠隨時獎勤罰懶、做到獎罰分

5、明，并能夠不受約束高薪聘請一些具有真才實學的人才為企業效力等。然而，民營企業同樣也存在許許多多經營、 治理上的咨詢題如： 老總高度集權、專制。集權使老總管的面又寬且廣，事無巨細皆抓，難以集中精力抓經營、抓治理、抓決策。專制使老總聽不到他人意見，容易獨斷專行，采納不了別人的聰慧。如此，往往限制了體制、人才等優勢的發揮； 用人難免唯親。一些崗位上的人往往與老總存在著如此那樣的個人關系，使得一些職員在工作中擺不正自己的位置，存在專門化的心理，阻礙正常工作； 一些老總不擇手段、不講道德，一切行動服從賺鈔票的需要，聽從金鈔票的指揮，并認為金鈔票確實是一切，金鈔票能夠指揮一切； 不講信用、信譽，需要時信口

6、開河，不需要時翻臉不認人，有意拖欠職員工資，拖欠他人貨款等等； 決策情緒化、容易沖動行事正因為民營企業或多或少地存在上述種種咨詢題，因此許多曾經輝煌一時的民營企業最終又沉沒在商海之中。在市場經濟大潮中，企業想立于不敗之地，企業領導必須充分了解和認識本企業的優勢所在和存在的不足，做到知己知彼。要總結、吸取國有企業和民營企業各自的優勢并防止和克服各自的不足，才能在市場經濟中做到游刃有余。經營是藝術，治理是科學，體制是保證，人才是全然。把握好企業經營、治理、體制、人才這幾個方面，企業才有期望健康進展，也才有可能真正建立起自己的企業文化。一個咨詢題多多的企業，是談不上什么企業文化的。四高層次的企業需要

7、高素養的職員，同樣高素養的職員也希望高層次的企業。科學、完善的體制，規范化的治理，強有力的領導集體，有特色的企業文化，能夠使企業上升到一個更高的層次，因此更能吸引人才、挽留人才、發揮人才的作用。反過來，人才的集合和發揮，又將進一步促進企業的進展，使企業持續再上新臺階，形成一種良性循環。反之，咨詢題越多的企業，企業形象越差，人才越流失，效益越下滑，則會形成一種惡性循環。如此的企業可能連生存都成咨詢題，哪里還談什么企業文化！五在企業文化中， 以人為本 是最能吸引人才的一條內容， 因此現在許多企業和企業家標榜自己 以人為本 。然而如果在企業的治理體制上， 在企業老總的領導作風上，在企業的分配方式上，

8、在職工的差不多生活和工作條件上等等都沒有絲毫體現出真正尊重人才、尊重職員的態度，那么其所謂 ?quot; 以人為本 只能是空談。如在企業的治理體制上、 領導作風上、 分配方式上、對待職員的態度上等等均仍是資本家（國有資本同樣如此）或者其經營者講了算，并以資本家或經營者為中心，緊緊抓住鈔票、權不放，那么講到底，什么 以人為本 差不多上扯淡，歸根結底仍依舊 以鈔票為本 、 以我為本 ！六以人為本，促進企業進展。美國財寶雜志有一篇文章，題目是：成功的關鍵：人，人，人。該文稱，通用電器公司總裁杰克韋爾奇講 ?quot;我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當的人。 該雜志還調查發覺，推斷某公司總的經營狀況的最可靠依據是它吸引并留住人才的能力。財寶雜志還同咨詢公司作了一次調查，發覺各大公司在用人方面的一些共同點。如 這些最令人欽佩的公司的高級治理人員認真對待述職報告，同時期望所有的人都如此做。 成功吸引人才，