1、a1電子商務供應鏈管理a1電子商務供應鏈管理221世紀，企業間的競爭將轉變為供應鏈之間的競爭！先導案例：整合供應鏈，實現零庫存221世紀，企業間的競爭將轉變為供應鏈之間的競爭！a3目錄第一節 供應鏈管理基礎理論第二節 電子商務環境下的供應鏈管理第三節電子商務環境下的供應鏈管理方法a3目錄a4兩種經營模式對比縱向一體化（Vertical Integration)模式：核心企業與其它企業的關系是母公司與子公司的關系；目的是加強對生產與銷售全程的控制；無法快速響應市場的變化；美國產的汽車，45%由企業內部制造，福特50%，通用汽車公司70%；日本產的汽車，25% 由企業自己制造。第一節 供應鏈管理基

2、礎理論a4兩種經營模式對比第一節 供應鏈管理基礎理論a5“縱向一體化”投資巨大，反應遲鈍，無法適應當今快速響應、跨國經營的競爭需要全球制造鏈推動“橫向一體化”供應鏈形成，鼓勵企業聯合、業務外包福特汽車公司現在60%的成本用在全球采購上。加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西等。“福特2000”采購戰略，目標是建立一個適于全球制造的汽車生產環境，培訓供應商。福特汽車 Festiva車型：美國設計、日本馬自達發動機、韓國生產其它零部件和裝配，全世界銷售。即全球戰略6.1 供應鏈管理基礎理論a5“縱向一體化”投資巨大，反應遲鈍，無法適應當今快速響應、6兩種基本運作模式原料供應商配件供應商生產企業A銷售商顧

3、客生產企業B外包業務2外包業務3外包業務1銷售商顧客縱向一體化橫向一體化6.1 供應鏈管理基礎理論6兩種基本運作模式原料供應商配件供應商生產企業A銷售商顧客生7縱向一體化策略的缺陷：喪失市場機遇：建設周期過長。分散企業資源：資金、人力被輔助企業分散，關鍵性業務難以建立優勢。例：增大企業行業風險：行業不景氣，會導致企業全部業務受損。橫向一體化策略的缺陷：企業間協調成本高，效率低。自己生產的零件比例多花費/動力系統通用70%600美元福特50%200美元克萊斯勒30%06.1 供應鏈管理基礎理論7縱向一體化策略的缺陷：自己生產的零件比例多花費/動力系統通8 美國的Pittigtio Rabin T

4、odd &McGrath公司的調查分析結果也表明，企業應用供應鏈管理可以獲得如下益處：(1)供應鏈管理的應用使總成本下降了10%；(2)供應鏈系統中企業的按時交貨率提高了 15%以上；(3)訂貨生產的周期縮短了25%-35%；(4)供應鏈中企業的生產率提高了10%以上；(5)核心企業的資產增長率為15%-20%。效益分析6.1 供應鏈管理基礎理論8 美國的Pittigtio Rabin Todd &a9 （一）供應鏈概念6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a9 （一）供應鏈概念6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概a10早期概念：供應鏈是制造企業中的一個內部過程，是指把從企業外部采購的原材

5、料和零部件，通過生產轉換和銷售活動，傳遞到零售商和用戶的過程。早期概念局限于企業內部操作層面，關注企業自身資源的利用。 （一）供應鏈概念6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a10早期概念：供應鏈是制造企業中的一個內部過程，是指把從企a11 （一）供應鏈概念6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述美國的史迪文斯（Stevers）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”其后，供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系，即供應鏈的外部環境。認為它應是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉換為產品，再到

6、最終用戶的轉換過程”。a11 （一）供應鏈概念6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈a12（一）供應鏈概念供應鏈（supply chain）：是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。 它是一個范圍更廣的企業結構模式。不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a12（一）供應鏈概念6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概a13（一）供應鏈概念中華人民共和國國家標準（G

7、B/T 183542001）物流術語中將供應鏈的概念定義為“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網絡結構”。6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a13（一）供應鏈概念6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概14（二）供應鏈的結構核心企業供應鏈中的成員企業n231211n213n121n2n12n13-n層的客戶顧客/最終客戶n3-n層的供應商最初的供應商核心企業第一層用戶第二層用戶最終用戶第二層的供應商第一層的供應商最初供應商n1n6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述14（二）供應鏈的結構核心企業供應鏈中的成員企業n23121156.1 供應鏈管

8、理基礎理論一、供應鏈概述（二）供應鏈的結構156.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述（二）供應鏈的結16分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供應物流生產物流銷售物流制造采購圖例：ERP及電子商務平臺6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述（二）供應鏈的結構16分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供1717a18寶潔公司或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑并走進沃爾瑪店塑料制造商化工產品制造商（如石油公司）Tenneco包裝制造商紙品制造商木材制造商化工產品制造商（如石油公司）洗滌劑供應鏈環節6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a1

9、8寶潔公司或沃爾瑪或沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑塑料制造商化19192020a21（三）供應鏈的特征：1.復雜性：因為供應鏈節點企業組成的層次不同，有生產型、加工型、服務型，有上游、下游、核心層的。即由多類型、多國企業構成，所以供應鏈比單個企業結構模式更復雜。2.動態性：因企業戰略和適應市場需求變化的需要，供應鏈中節點企業甚至供應鏈結構都需要動態地更新。3.交叉性：因為供應鏈中的節點企業既是這個供應鏈中的成員，同時又是另一個供應鏈中的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了管理難度。4.面向用戶需求：供應鏈的形成、存在、重構，都是基于最終用戶需求而發生的，用戶的需求是拉動供應鏈中信息流、物流、資金流

10、運作的驅動源。6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a21（三）供應鏈的特征：6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應a22(四) 供應鏈的類型6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a22(四) 供應鏈的類型6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應a23（四）供應鏈的類型穩定的供應鏈和動態的供應鏈 根據供應鏈存在的穩定性劃分?；谙鄬Ψ€定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強；而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高，在實際運作中，要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a23（四）供應鏈的類型穩定的供應鏈和動態的供應鏈6.1 a24（四）

11、供應鏈的類型平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈根據供應鏈容量與用戶需求的關系劃分。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態；而當市場變化加劇，造成供應鏈成本、庫存、浪費等增加時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處于傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能之間的均衡。 6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述a24（四）供應鏈的類型平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈根據供a25有效性供應鏈和反應性供應鏈根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）劃分。有效性供應鏈（Efficient Su

12、pply Chain）主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。6.1 供應鏈管理基礎理論一、供應鏈概述（四）供應鏈的類型a25有效性供應鏈和反應性供應鏈根據供應鏈的功能模式（物a26二、供應鏈管理概述中華人民共和國國家標準（GB/T 183542001）物流術語中定義供應鏈管理為：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制”。

13、美國伊文斯認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。6.1 供應鏈管理基礎理論（一）供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的概念a26二、供應鏈管理概述中華人民共和國國家標準（GB/T 1a27菲力浦（Phillip）則認為供應鏈管理是把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業間的合作。全球供應鏈論壇（Global Supply Chain Forum，GSCF）將供應鏈管理定義成：“為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息的、從源頭供應商到最終消費者的集成業務流程。

14、”二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論（一）供應鏈管理的概念a27菲力浦（Phillip）則認為供應鏈管理是把不同企業集28二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論（一）供應鏈管理的概念由以上定義可看出，供應鏈管理是利用系統的觀點通過對供應鏈中的物流、信息流、資金流進行設計、規劃、控制與優化，以尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，來滿足顧客需求的整個管理過程。28二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論（一）供應鏈a29（二）供應鏈管理的內容基本職能領域產品工程產品技術

15、保證采購生產控制庫存控制倉儲管理分銷管理等輔助職能領域客戶服務制造設計工程會計核算人力資源市場營銷等供應鏈管理二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論a29（二）供應鏈管理的內容基本職能領域產品工程輔助職能領域a30二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論(三)供應鏈管理目標目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），并使總成本達到最佳化。（1）提升客戶的最大滿

16、意度（提高交貨的可靠性和靈活性） （2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用，縮短供應鏈前置時間）（3）企業整體流程品質最優化 (錯誤成本去除， 異常事件消弭)a30二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論(三)供應a31（四）供應鏈管理原則1.對供應鏈中的核心能力和資源進行集成2.及時掌握需求信息，一體化需求計劃協調原則3.面向最終市場，適應顧客個性化需求設計原則4.與供應商建立雙贏合作關系5.在整個供應鏈領域，公共信息平臺支持原則6. 供應鏈的整體績效考核監督原則二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論a31（四）供應鏈管理原則1.對供應鏈中的核心能力和資源進行a32(五

17、)供應鏈管理同傳統企業管理的區別 1供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體。傳統企業管理重視勞動分工與專業化，技術與管理的界限分明2供應鏈管理強調和依賴戰略管理?！肮笔钦麄€供應鏈中節點企業之間事實上共享的、有重要戰略意義的概念（在供應鏈上，任何兩節點之間都是供應與需求關系），它影響/決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。3供應鏈管理關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而傳統企業管理以職能部門為基礎，生產計劃沒有考慮供應商和分銷商情況。4供應鏈管理具有更高的目標，以最終客戶為中心。通過管理達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。5.供應鏈管理強調企業注重自己核心業務，非核心業務外

18、包二、供應鏈管理概述6.1 供應鏈管理基礎理論a32(五)供應鏈管理同傳統企業管理的區別 1供應鏈管理把a33三、供應鏈管理模式（一）推動型供應鏈戰略以制造企業為主導供應鏈，它來源于20世紀80年代的制造業革命。根據產品的生產和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅動力源于上游制造商的生產。制造商是利用從零售商處獲得的訂單進行需求預測。制造商零售商訂 單外部需求產 品圖 推動型供應鏈6.1 供應鏈管理基礎理論a33三、供應鏈管理模式（一）推動型供應鏈戰略制造商零售商訂a34（一）推動型供應鏈戰略（續）推動型供應鏈對市場變化作出反應需要更長的時間，由此可能會導致：1.當某些產品的需求消失時，供

19、應鏈積壓大量庫存。2.從分銷商到倉庫接到的定單的變動性要比顧客需求的變動性大得多，即牛鞭效應。3.由于需要大量的安全庫存而引起過多庫存。4.無法承受突然變動的更大的生產批量。5.無法及時了解市場需求，服務水平差。6.1 供應鏈管理基礎理論三、供應鏈管理模式a34（一）推動型供應鏈戰略（續）推動型供應鏈對市場變化作出35寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發現，該產品的零售數量是相當穩定的，波動性并不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發現波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究后發現，零售商往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預

20、測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大后向批發商訂貨，批發商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商的訂貨情況時，她也驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應”。6.1 供應鏈管理基礎理論（一）推動型供應鏈戰略35寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發現，該產36牛鞭效

21、應 （一）推動型供應鏈戰略（續）6.1 供應鏈管理基礎理論三、供應鏈管理模式36牛鞭效應 （一）推動型供應鏈戰略（續）6.1 供應鏈管理37 “牛鞭效應”是需求信息扭曲的結果，下圖顯示了一個銷售商實際的銷售量和訂貨量的差異，實際的銷售量與訂貨量不同步。在供應鏈中，每一個供應鏈節點企業都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，產生了信息的巨大扭曲。（一）推動型供應鏈戰略6.1 供應鏈管理基礎理論三、供應鏈管理模式37 “牛鞭效應”是需求信息扭曲的結果，下圖顯示了一個a38（二）拉動型供應鏈戰略拉動型供應鏈中，生產是由外部需求驅動的，因此生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調的（見圖6-3所示）。制

22、造商零售商外部需求圖6-3 拉動型供應鏈6.1 供應鏈管理基礎理論三、供應鏈管理模式a38（二）拉動型供應鏈戰略拉動型供應鏈中，生產是由外部需求a39（二）拉動型供應鏈戰略供應鏈使用快速信息流機制把顧客需求信息傳送給制造機構。這將導致：1.通過能夠更好地預測零售商的定單而縮短提前期。2.零售商庫存的減少，因為零售商的庫存水平隨著提前期的增減而增減。3.由于提前期的縮短，系統變動性的減小，尤其制造商面對的變動性變小了。4.由于變動性的減小，制造商的庫存降低了。6.1 供應鏈管理基礎理論三、供應鏈管理模式a39（二）拉動型供應鏈戰略供應鏈使用快速信息流機制把顧客需406.1 供應鏈管理基礎理論三、

23、供應鏈管理模式（三）兩種模式比較406.1 供應鏈管理基礎理論三、供應鏈管理模式（三）兩種模41推動式供應鏈管理模式拉動式供應鏈管理模式產生規模經濟的生產供給體制產生速度的生產供給體制大量生產、被動運作多品種小批量生產大量配送多頻度少量配送預測生產訂貨生產較廣的生產線產品種類的精選大量庫存少量庫存甚至零庫存市場風險較高市場風險較低融通的交易制度標準化的交易制度6.1 供應鏈管理基礎理論三、供應鏈管理模式（三）兩種模式比較41推動式供應鏈管理模式拉動式供應鏈管理模式產生規模經濟的生a42電子供應鏈概念：圍繞核心企業，以 Internet 為平臺，以電子商務為手段，通過對物流、資金流與信息流的整合

24、和控制，從采購原材料、中間產品、最終產品、到產品銷售，將供應商、生產商、分銷商、零售商、最終客戶連成一個網鏈結構和模式。提高供應鏈的效率和競爭力，使整個供應鏈成本最小化，利潤最大化。包含了以下幾個方面內容： 以核心企業為中心； 通過網絡和電子商務來整合供應鏈中的四流； 與傳統的供應鏈一樣，是網絡結構；鏈上各節點企業產權相互獨立。6.2 電子商務環境下的供應鏈管理a42電子供應鏈概念：圍繞核心企業，以 Internet 為a43一、電子商務在供應鏈管理中的應用訂單處理：借助ECS接收、設定和處理訂單采購管理：通過ECS尋找供應商，并進行網上采購生產組織：通過ECS協調溝通，制訂準時制生產計劃庫存

25、管理：庫存管理和供應商通過ECS追蹤庫存信息配送與運輸管理:通過ECS監控發貨、運輸,跟蹤倉庫銷售管理：通過ECS進行產品宣傳，與客戶交流客戶管理：通過ECS接受投訴、提供售后和技術服務電子支付管理：通過ECS與網銀的對接實現電子支付6.2 電子商務環境下的供應鏈管理a43一、電子商務在供應鏈管理中的應用6.2 電子商務環境下a44消除了供應鏈中的不必要環節銷售模式由生產者推動型轉變為消費者拉動型供應鏈向全球網絡化的方向發展促進了供應鏈中的信息流的改善二、電子商務對供應鏈管理的影響6.2 電子商務環境下的供應鏈管理a44消除了供應鏈中的不必要環節二、電子商務對供應鏈管理的影a45三、基于電子商

26、務的供應鏈管理特點供應鏈“電子網絡化”:物流中心借助增值網向供應商發出訂單，收集下游客戶訂單的過程；是以下三個特點的基礎供應鏈管理機構虛擬化：管理、決策、協調活動通過網絡自動實現；數據信息型的集中管理：互聯網對整個供應鏈實現集成、集約、規范和協同數據信息化處理優化、精練的協同化管理：企業內部業務及其與外部組織分工的重新劃分，避免業務重復、減少冗余6.2 電子商務環境下的供應鏈管理a45三、基于電子商務的供應鏈管理特點供應鏈“電子網絡化”:a46四、基于電子商務的供應鏈管理優勢有利于保持現有客戶關系和促進業務增長：基于EC，直接溝通企業與客戶。更好滿足客戶需求：利用EC，使供應鏈管理水平提高，滿

27、足客戶需求。有利于開拓新業務和新客戶：提供更多業務拓展和開發新客戶渠道。有利于提高營運績效和分享信息：通過EC，及時供貨、降低成本，提高績效，共享信息；6.2 電子商務環境下的供應鏈管理a46四、基于電子商務的供應鏈管理優勢有利于保持現有客戶關系a47五、電子商務的供應鏈構筑方法（一）電子供應鏈企業內部業務流程再造電子商務企業的業務是以“流程”為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行的。6.2 電子商務環境下的供應鏈管理總經理采購采購倉儲財務庫存訂單制造MRP成品工廠倉儲運輸營銷顧客銷售服務制成品場地倉儲MIS傳統型：以各事業部為中心a47五、電子商務的供應鏈構筑方法（一）電子供應鏈企業內部業

28、48總經理采購庫存財務信息制造支持銷售配送訂單運輸物料配送包裝產成品SCM經理計劃成本客服預測MRP供應合同供應商管理原材料現代型：以流程為中心的一體化管理6.2 電子商務環境下的供應鏈管理五、電子商務的供應鏈構筑方法48總經理采購庫存財務信息制造支持銷售配送訂單運輸物料配送包a49五、電子商務的供應鏈構筑方法（二）電子供應鏈構建方法順流構建法(推動模式)：在構建供應鏈時, 從本企業的原材料出發, 逐步尋找到最上游的供應商, 依照自己的產品制造或銷售服務特點來設計供應鏈流程, 直到最終消費者。如圖 2所示。6.2 電子商務環境下的供應鏈管理a49五、電子商務的供應鏈構筑方法（二）電子供應鏈構建

29、方法6a50五、電子商務的供應鏈構筑方法（二）電子供應鏈構建方法逆流構建法(拉動模式) ：從市場需求構建零售商到本企業供應商的供應鏈。與順流構建法相反, 從最終消費者的上一級零售商或分銷商開始,不斷地尋找滿足需求的企業, 從而形成完整的供應鏈。如圖 3 所示。6.2 電子商務環境下的供應鏈管理a50五、電子商務的供應鏈構筑方法（二）電子供應鏈構建方法6a516.3 電子商務環境下的供應鏈管理方法一、快速反應（Quick Response，簡稱QR）二、有效客戶反應（Efficient Consumer Response，簡稱ECR）三、企業資源計劃（Enterprise Resource Pl

30、anning，簡稱ERP）a516.3 電子商務環境下的供應鏈管理方法一、快速反應a52QR（Quick Response），是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。它是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈運作效率。QR要求零售商和供應商一起工作，通過共享POS信息來預測商品的未來補貨需求，發展趨勢以及探索新產品的機會，以便對消費者需求能更快地做出反應。在運作方面，雙方利用EDI加速信息流，并通過共同組織活動來使得前置時間和費用最小。6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法一、快速響應QRa52QR

31、（Quick Response），是美國紡織服裝業53（一）快速響應的概念 快速反應（Quick Response，簡稱QR）,是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在消費者提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR的重點是對需求作出快速反應。6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法一、快速響應QR53（一）快速響應的概念 快速反應（Quick Respon546.3 電子商務環境下供應鏈管理方法（二）快速響應的產生背景 一、快速響應QR546.3 電子商務環境下供應鏈管理方法（二）快速響應的產生a55（三）實施QR

32、的三個階段第一階段：對所有的商品單元條碼化，即對商品消費單元、商品貿易單元、物流單元分別用相應的條碼標識。利用EDI傳輸訂單報文和發票報文。第二階段：在第一階段的基礎上增加與內部業務處理有關的策略。如自動補庫與商品及時出售等，并采用EDI傳輸更多的報文，如發貨、收貨通知等報文。第三階段：即聯合計劃、預測與再充實（collaborative planning，forecasting and replenishment，CPFR）階段。指與貿易伙伴密切合作，采用更高級的QR策略，以對客戶的需求做出快速反應。 6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法一、快速響應QRa55（三）實施QR的三個階段第一階段

33、：對所有的商品單元條碼a566.3 電子商務環境下供應鏈管理方法（四）實施QR的收益一、快速響應QRa566.3 電子商務環境下供應鏈管理方法（四）實施QR的收576.3 電子商務環境下供應鏈管理方法（五）電子商務下實施QR的收益一、快速響應QR576.3 電子商務環境下供應鏈管理方法（五）電子商務下實施58二、有效客戶反應ECR含義有效客戶反應（Efficient Consumer Response ，ECR）：在食品雜貨分銷系統中，以滿足顧客要求，降低、消除分銷商與供應商體系中成本和費用為原則，能及時作出準確反應，使提供的物品或服務最佳化的供應鏈管理策略。ECR的最終目標是建立一個具有高效

34、反應能力和以客戶需求為基礎的系統，使零售商和供應商以業務伙伴方式合作，提高整個食品雜貨供應鏈的效率，而不是單個環節的效率。6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法58二、有效客戶反應ECR含義有效客戶反應（Efficie59ECR系統6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECR含義59ECR系統6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客60ECR構成要素:有效新產品導入（Efficient New Product Introduction）有效促銷（Efficient Promotions）有效商店管理（Efficient Store Assortment） 有效商品補充（Eff

35、icient Replenishment） 6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECR含義60ECR構成要素:6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、6120世紀60年代和70年代，美國食品雜貨百貨業的競爭主要是在生產廠商之間展開，競爭的重心是品牌、商品、經銷渠道和大量的廣告和促銷，在零售商和生產廠商的交易關系中生產廠商占支配地位。進入80年代特別是進入90年代以后，在零售商和生產廠商的交易關系中，零售商開始占據主導地位，競爭的重心轉向流通中心、商家的自由品牌（PB）、供應鏈效率和POS系統。同時在供應鏈內部，零售商和生產廠商之間為取得供應鏈主導權的控制，為商家品牌（PB）和廠

36、家品牌（NB）占據零售商商店份額展開著激烈的競爭，這種競爭使得在供應鏈的各個環節間的成本不斷轉移，導致供應鏈整體的成本上升，使力量較弱一方的利益受到極大的損害。6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECR背景6120世紀60年代和70年代，美國食品雜貨百貨業的競爭主要626.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECRECR的構成技術626.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應EC63二、有效客戶反應ECR-ECR的實施原則以較少的成本，向食品雜貨百貨供應鏈客戶提供更優的產品、更高的質量、更好的分類、更優的庫存服務以及更多的便利服務。ECR必須由相關的商業帶

37、頭人啟動。利用準確、適時的信息以支持有效的市場、生產及物流決策。產品必須在從生產、包裝直至到最終客戶的整個移動過程中不斷產生最大的附加價值，以確保消費者及時獲得所需要商品。必須采用通用一致的工作措施和回報系統。該系統注重整個系統的有效性（即通過降低成本與庫存，實現更優價值），清晰地標識出潛在的回報（即增加的總值和利潤），促進對回報的公平分享。 6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法63二、有效客戶反應ECR-ECR的實施原則以較少的成本64為變革創造氛圍選擇初期ECR同盟伙伴開發信息技術投資項目，支持ECR6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECR-ECR的實施方法64為變革創造

38、氛圍6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、65案例1：90年代中期香港一所大型的超級市場通過及時補貨，提高通訊效率等ECR手段將庫存減少了50%，但是銷售量翻倍，而貨倉面積保持與10年前不變。案例2：華聯超市登高ECR計劃實施，對50家門店統計，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率(由11%降至5%)，洗發水品類銷量當月提高7%；物流中心的庫存周轉天數從35天下降到15天左右，提高了華聯對門店服務的水平，提高了顧客滿意度。 案例3：零售商A的“嬰兒護理中心”：制造商B是一家品類管理經驗豐富的跨國公司，為營業面積達1萬平方米的大賣場A供貨。在B的建議下，A 決定引進新品，劃分出一個區域設立店內的

39、“嬰兒護理中心”，結果表明：嬰兒大類的整體生意提高了33%，利潤整體提高了63%，顧客的滿意度得到了很大提升。6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECR-ECR的實施效果65案例1：90年代中期香港一所大型的超級市場通過及時補貨，66案例4：中小超市的品類管理起步2003年8月，江蘇雅家樂超市是一家中小零售商，在參加了中國經營協會的品類管理培訓班后，認識到實施品類管理對提升超市績效的巨大作用，決心回去后付諸實施：在3個大店設計了3個“愛嬰島”，嬰兒用品銷量增長30%以上;在所有門店特設了無糖食品專柜，不僅促進了銷售，還方便了顧客。目前正在嘗試開設藥品店中店、煙草店中店、新華書店

40、店中店等。通過品類管理，公司的庫存成本、人員成本、采購成本都不同程度地得到控制；店堂環境、價格形象、標準化程度等也不斷改善，企業的綜合運行質量得到改進。6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECR-ECR的實施效果66案例4：中小超市的品類管理起步6.3 電子商務環境下供應67案例5：供應商管理（零售商）庫存VMI寶潔公司與一家香港零售商的VMI項目的實施前后對比：，項目實施前，寶潔商品在該零售商運營中的主要數據為：中心倉庫庫存：8周； 店鋪庫存：7周； 缺貨率：5%。系統開始運行3個月后，零售商銷售（寶潔產品）增加40%，中心倉庫庫存變為4周，店鋪庫存變為5.8周，缺貨率變為3

41、%。零售商通過向供應商的學習，其供應鏈管理走上了科學、合理、高效的軌道，大大節省了人員勞動強度，提高了效率，降低了運作成本。6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法二、有效客戶反應ECR-ECR的實施效果67案例5：供應商管理（零售商）庫存VMI6.3 電子商68三、供應鏈管理的整合ERP定義ERP的產生MRP與ERP的關系MRP的發展6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法68三、供應鏈管理的整合ERP定義6.3 電子商務環境下供69(1)ERP是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc .提出的一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRP（Manufacturing R

42、esources Planning制造資源計劃）基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想； (2)ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品； (3)ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。三、供應鏈管理的整合ERP含義6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法69(1)ERP是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Gar70物料需求計劃（Material Requirements Plannin

43、g，MRP），20世紀60年代在美國出現，70年代發展起來的一種管理技術和方法。基本原理是：根據需求，利用計算機等工具預測未來物料供應和生產計劃與控制的方法，它提供了物料需求的準確時間和數量，成為公認的物料管理的好方法。是ERP的核心功能。只涉及物流、信息流。制造資源計劃MRP(Manufacturing Resource Planning):從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種制造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展，并充分地發揮作用，在企業內部形成以計算機為核心的整體閉環管理系統。是ERP的重要組成。涉及物流、資金流，信息流 。ERP是在

44、MRP的基礎上擴展了管理范圍，見上節。三、供應鏈管理的整合ERP的產生6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法70物料需求計劃（Material Requirement71ERP的核心管理思想主要體現在以下四個方面：體現對整個供應鏈資源進行管理的思想體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想體現事先計劃與事中控制的思想體現“五流”合一的現代管理思想“五流”涉及物流、資金流、信息流 、增值流、工作流。三、供應鏈管理的整合ERP的核心思想6.3 電子商務環境下供應鏈管理方法71ERP的核心管理思想主要體現在以下四個方面：三、供應鏈管a72案例 6.1 香港立豐公司的供應鏈管理 立豐公司是全球供應鏈管理中著

45、名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）的350個經銷商生產制造各種服裝。但說起“生產制造”，它卻沒有一個車間和生產工人。它在很多國家和地區（主要是在中國的內地和臺灣地區及韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的主產廠家（如原材料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯系。 a72案例 6.1 香港立豐公司的供應鏈管理 立a73 立豐公司最重要的核心能力之一，就是它在長期的經營過程中所掌握約、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，它對各生產廠家約管理控制就像管理自家內部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售奇10000件服裝的訂單為例來說明它處理訂單的管理過程。為了這個客戶，公司向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉鏈制造商），向中國的拉鏈加工廠定購適當數量的拉鏈。 a73 立豐公司最重要的核心