1、用發展變革的眼光看企業管理DSI首席顧問徐志明眾所周知，如同世間萬物的演變規律，按照Ichak Adizes在企業生命周期中所述， 大多數正常發展的企業都會經歷發展、成長期、成熟期和衰退期等四個大的階段。不同公司 的經營內容、價值鏈不同，但是在上述各個時期所具有的特征還是基本相同的。在中國改革開放后，經過三十年的大浪淘沙，已經有大部分的企業從發展期走到了成長 期，并處在從成長期向成熟期的發展階段。在這些階段性的變化過程中，很多企業的管理者 都明顯的感受到了來自管理人員、流程以及其他方方面面的阻力和壓力，筆者根據個人的經 驗和理論認知探討其中的問題和關鍵1、企業發展的不同階段，對管理者領導力的要

2、求是不同的我們常常會聽到企業的開創元老們感嘆或者抱怨，公司發展大了，我們落后了，跟不上形勢 了，需要像某某這樣的人來管理整個公司了。事實上，這種感嘆的背后，是映射了企業已經 從生命周期的一個階段發展到下一個階段了，需要具備下一個階段領導力特質的管理人員來 經營和管理企業了。對于原有的管理人員來說，要么就是學習和提升并跟上企業發展的需要， 要不就只能退居二線或者離開了。許多知名公司在發展瓶頸或者危難時，及時換帥，請來合適的CEO,最終力挽狂瀾復興 企業的例子，也是佐證了上述觀點的。諸如1983年的IBM聘請郭士納作為CEO以及1983 年海爾電器任命張瑞敏為總經理，他們的領導力和領導特質，與公司

3、所處的階段以及這個階 段所需要管理者具備的領導力和特質是非常匹配的。下表是長期以來一些咨詢公司總結出來的企業家勝任力模型的5個維度和20多個要素:編號五個維度要素1個性特征自信、果斷、堅韌執著、誠信、社會責任感2認知特征靈活應變、綜合分析能力、判斷推理能力、敏銳的洞察 力、信息搜集、技術專長3管理特征捕捉和創造市場機會、勇于承擔風險、危機意識、關注 質量、主動性4成就特征創新能力、學習能力、培養和發展人才、團隊建設能力、 文化整合能力、戰略規劃能力、尊重員工、關注員工福 利5影響特征公關社交能力、合作精神、影響力作為人力資源的管理者，在管理人員特別是中高層管理者的招募中，首先要明確適合公司發

4、展階段的領導力模型，然后在人員甑選過程中，將領導力和領導特質作為一個重要的選擇因 素進行匹配，方能避免錯誤的人才選擇。2、企業發展的不同階段，面對的問題是不同的毋庸置疑，企業在從初創到成長再到成熟的過程中，每個階段所經歷和面對的問題是不 同的，但從企業間對比來看，相同發展階段經歷和面臨的問題又往往是相同的或類似的。 比如說，處于初創期階段的企業，往往都會面臨以下問題1）現金流問題:初創期企業所面臨的問題很多，但最重要、最現實的問題就是現金流。公司一開，不管做什么生意，馬上就要花錢，從房租、人工、設備購買以及市場推 廣，甚至一出門辦事，就要花交通費，電話一拿起來，就要花通訊費，方方面面都 要用到

5、錢。而這時公司的收入是有限的，于是，常常就會出現現金流短缺的問題2）團隊磨合問題。生意不是一個人的生意，而是一個團體的生意，干活不可能只有一 個人在干活，而是一班人在干活。初創企業，往往是一個人牽頭，拉上自己原來的 同事、同學、親屬或者行內原來打過交道的生意伙伴一起來開創一個新事業。各人 性格不同，做事方式不同，在一起就必須有一個磨合的過程。3）商業模式調整問題。在開辦企業之前，創業者心中肯定有一個創業計劃，我要做什 么生意、怎么做、如何做、如何賺錢，這就是商業模式的問題。但是一進入市場， 往往發現與自己原來的了解和判斷有差異，必須要及時調整和優化；4）產品或服務的提升問題。有時候，一件產品或

6、一項服務進入市場之后發現存在有很 多問題，客戶的滿意度低，比如質量差、操作復雜、攜帶不方便、維修困難等等， 這就說明這個產品還沒有完全經過市場的檢驗，必須改進。筆者職業經歷所服務的公司以及后期咨詢過程中所接觸的公司，大多為成長期的公司， 現就此類公司存在的問題做個歸納和總結，如前所述，大量的中國企業已進入成長期階 段，剖析這個階段的企業還是有現實意義的：1）組織架構或人員配置不健全：初創期艱苦創業的傳統，造了組織的緊湊和由此帶來 的嚴重的人員配置不齊，所謂一個蘿卜幾個坑，這時候企業在管理運營方面已經吃 緊，人手明顯不夠，但是，在補充足量人手后，企業老板會發現，人力成本大幅上 升，但是由此帶來的

7、利潤增加卻是微乎其微，并因此而質疑和困惑。2）內部流程和授權不清晰：從初創期，跨入成長期，企業的規模和經營體量發生了變 化，而企業往往還停留在一切老板說了算的階段，所有的問題，最終歸結到老板那 里拍板，嚴重影響了企業效率和正確決策的做出。內部流程和授權體系也是不清晰 的。3）部門間壁壘：從初創期的模糊部門，公司一盤棋，到成長期的部門建立和分工，企 業往往走向另外一個極端，就是產生了部門壁壘。這個現象非常像人類家族的情況， 父母和一群子女，一家人其樂融融，但當子女長大各自成家后，各家歸各家，大家 的觀念會被淡旺，矛盾和家庭間壁壘就產生了。4）中高層人員的績效管理拯待加強：成長期的企業往往是中高層

8、管理人員的績效管理 要么是走形式、要么是不清晰，而這種狀況往往會造成企業管理層傾向官僚，并滋 生出企業政治斗爭的土壤。5）全面預算管理差：帶著初創期的慣性，傾向于不確定性，而對確定性的預測、計劃 和預算不認可，或者認為市場不可預估，不支持全面預算管理；6）中高人員的中長期激勵體系不健全：成長期的企業往往由于企業的規模、盈利能力 等原因，往往還沒有構建針對中高層人員的長期激勵體系，3、企業從一個階段向另一個階段上升轉化，本身是要經歷一場管理變革的面對上述問題，處于成長期中的企業往往會期望通過引進人才即所謂空降兵或者通過第 三方管理咨詢公司來解決這些困惑或問題。針對這兩種方法，企業其實面臨著以下風

9、險:1）在沒有完整的長期激勵的體系支撐，空降兵的歸屬感堪憂;專門為其設定激勵體系， 會傷害原有團隊成員，并造成原有成員與空降兵的對抗；2）授權和風險控制體系不完善，給空降兵過多的授權有風險，不足夠的授權往往又無 法推展工作；3）管理咨詢公司進來，構建了一整套的體系，在執行和落地方面又碰到抵抗，結果是 花了錢的咨詢結果，躺在文件柜力睡覺。以上種種，是不是企業就沒有辦法了呢？其實企業請職業經理人也好，請第三方咨詢公 司也好，說到底只是解決了方法的問題，就是解決了應該怎么做的問題。企業要真正的 從初創期走入成長期，要完成的是不單單是流程或者授權的變革，而是完完全全的管理 變革。變革管理的對象應該是管理層、基層員工、產品、服務以及與之相關的流程，因為組織 中必須管理層首先認識到變革的重要性、必要性和緊迫性，才能主動變革,這樣才能領導 組織中的每一位成員積極參與變革管理。管理變革中最最重要的是人的觀念，特別是管 理層人員的觀念變革，否則，任何變革無論引入的體系多優秀、引進的人才多能干，最 終都注定是要失敗的。革的陣痛和波動4革的陣痛和波動4、企業發展時期不同，需求的管理人才、要求的管理體系