1、5步法實效薪酬體系構建-1第一頁，共45頁。高效實用的薪酬管理理念1薪酬設計第一步:崗位管理體系建設薪酬設計第二步:崗位評價2薪酬設計第四步:薪酬結構設計35薪酬設計第五步:考評體系設計薪酬改革推行策略薪酬設計第三步:套檔套級467課程內容第二頁，共45頁。企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPI與其他各經營管理模塊的對接企業卓越績效戰略模型KPI指標體系落實對接戰略人力資源管理機制薪酬管理體系如何幫助企業獲得競爭優勢第三頁，共45頁。如何定義工作如何實現有效配置憑什么選拔適合于戰略和企業文化的員工,有效地進行人員配置如何激勵和實現有效管理，讓崗位上的任職

2、員工更加高效、努力地做好本職工作卓越績效如何激勵與管理如何讓企業、部門、崗位職責清晰，并確保目標一致事人薪酬管理體系如何幫助企業獲得競爭優勢第四頁，共45頁。薪酬管理體系如何幫助企業獲得競爭優勢公司發展戰略部門職能部門職能部門職能部門職能崗位說明書崗位職責：1.2.34基本任職資格：學歷工作經驗專業職稱崗位分類歸級表崗位評價 分數崗位歸級表業務流程分析、機構改革崗位分析崗位設計崗位評價公司年度方針（經營）目標企業年度關鍵績效指標體系財務類客戶類流程類成長類組織（部門）績效管理年度績效考核部門關鍵績效指標月度季度績效考核關鍵績效指標分解月度、季度重點工作任務員工績效管理年度績效評價員工年度績效考

3、核崗位考核崗位綜合任職行為素質考核年度綜合評價崗位工資定級員工現工資水平崗位分類歸級表個人基本任職資格現狀分析新崗位工資等級員工工資管理月度核算根據月度績效評價結果實施部門內部二次分配，核算月度績效工資年度晉檔根據年度員工績效考核結果與崗位考核結果實施崗位工資晉檔。周期晉級周期性的員工崗位綜合素質評價核算部門月度、季度績效工資總額月度績效工資總額：據部門月度或季度績效考核結果，核算部門績效工資總額，并根據部門員工績效考核結果，實施部門內部二次分配。年度績效工資總額：根據企業關鍵績效指標與部門績效考核的結果，確定公司年度績效工資系數，核算各部門績效工資總額。公司年度經營分析與評價員工月度考核工作

4、計劃關鍵績效指標員工月度考核工作計劃關鍵績效指標員工月度考核工作計劃關鍵績效指標月度績效考核崗位聘任管理內部競聘崗位聘任綜合考核崗位聘任第五頁，共45頁。高效實用的薪酬管理理念1薪酬設計第一步:崗位管理體系建設薪酬設計第二步:崗位評價2薪酬設計第四步:薪酬結構設計35薪酬設計第五步:考評體系設計薪酬改革推行策略薪酬設計第三步:套檔套級467課程內容第六頁，共45頁。定崗工作-運作流程分析物流信息流市場需求管理“主計劃”管理供貨管理市場銷售管理倉儲&配送流程支持供應商市場客戶生產聯合計劃原輔料原輔料生產計劃反饋成品、半成品機會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務商業戰略質量31567 庫存水平&運送

5、(成品、半成品、原輔料)生產能力長期&中期 供應需求銷售預測招聘,評估 &培訓系統支持組織/結構原輔料生產2材料供應4成品生產組織結構應分工明確，協調有序生產管理物流控制物流控制第七頁，共45頁。定崗工作-核心職能討論內部運營職能生產管理工藝管理制絲卷包質量控制設備管理成本費用控制采購庫存配送/物流計劃管理營銷職能行政支持行政職能財務職能人力資源職能信息技術職能市場職能銷售職能服務職能根據明確的生產流程，進一步討論企業組織結構的核心職能銷售預測銷售訂單人力支持客戶反饋市場信息財務支持 IT支持行政支持安全管理第八頁，共45頁。高效實用的薪酬管理理念1薪酬設計第一步:崗位管理體系建設薪酬設計第二

6、步:崗位評價2薪酬設計第四步:薪酬結構設計35薪酬設計第我五步:考評體系設計薪酬改革推行策略薪酬設計第三步:套檔套級467課程內容第九頁，共45頁。10何謂崗位評價 所謂崗位評價，就是根據工作分析的結果，按照一定的標準，系統地測定每一崗位在整體組織結構中相對價值的技術體系。崗位評價是為了確定一個職位相對于組織中其他職位的不同作用所進行的正式地、系統地比較和評價，評價結果將決定支付給每個崗位的薪資水平，而不管任職者是誰。第十頁，共45頁。設計制度234選定評價小組成員涉及崗位數占總崗位數的10%以上對所有崗位評價小組成員進行實操性的培訓總結分析和研討評價方案崗位試評價方案驗證總結試評價中反映出的

7、問題，對評價方案的因素設計，權重分配進行修改和完善對評價崗位的效度和信度進行分析提出崗位評價方法確定崗位評價組織形式確定評價小組成員選擇要求編制崗位評價管理辦法編制崗位評價操作手冊5正式評價崗位評價培訓和理念宣導部門分組評價評價小組對標桿崗位評價數據統計歸集前期準備1組織機構梳理崗位分析崗位說明書編制薪酬調查以5步法進行崗位評價第十一頁，共45頁。項目啟動成立項目小組協商制訂詳細的項目計劃,明確各階段目標和時間表召開項目動員會，介紹項目目的，時間安排及配合事項組織機構優化由人力資源部牽頭負責組織機構優化經過反復多輪的調研和深入研討交流確定組織機構優化方案提交公司領導審核、確認崗位說明書編制以組

8、織機構為基礎，進行崗位說明書編制確定崗位說明書模板和各部分定義和描述規范組織系列相關的崗位說明書培訓，并進行審核修訂薪酬調研根據項目目標和內容確定深入調查的內容和方法與企業主要部門負責人和部分一線員工深度訪談，了解企業現狀通過問卷獲取更大范圍信息；與有關人員訪談，獲取關鍵信息設計制度崗位試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第十二頁，共45頁。方法選擇成立項目小組雙方協商制訂詳細的項目計劃,明確各階段目標和時間表召開項目動員會，介紹項目目的，時間安排及配合事項要素定義關鍵成功要素選擇明確各要素定義和應用范疇選擇最能區分崗位的要素權重分配企業性質企業戰略導向要素區分崗位價值

9、的能力等級設計工資差距遞增幅度總體分值設計制度崗位試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第十三頁，共45頁。崗位ABCDEA+-+B-+-C+D-E-+-+9等經理財務經理、采購經理、行政經理8等科長、工程師人事科長、總務科長、設備工程師、設計師7等組長、技術職員組長、設備管理、電氣維修、工藝技術6等管理職員人事管理、財務、質量管理、采購、客服5等輔助人員宿舍管理、司機、文員、質檢、倉管、總務組織影響力人員管理職責大小責任領域溝通關系職責范圍任職資格解決問題難度環境條件工作復雜程度排序法通過感性認識和非量化分析，根據簡單的工作崗位描述來進行比較適用于較簡單和崗位少的中小型

10、企業包含四個基本步驟：崗位分析、選擇并確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將所有等級進行排列、確定崗位等級分類法各種級別及其結構提前就建立，參照級別定義，套進合適的級別系列主要是定義等級，它必須使兩種等級之間的技術水平和責任差別能顯而易見，要能使兩種等級之間的崗位分配保持平衡盡管分類法要依據基本因素，但崗位評價卻要依據崗位整體評分法采用系統的比較，通過清楚明確的定義要素來客觀地確定崗位等級，是量化的，減少了主觀成分它的適應性較強，要素的選擇面較寬，可適用于較大規模的企業可知道每個崗位的價值構成要素及比例關系穩定性強設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451第十四頁，共45頁。15級別1、工作責任分

11、數評分說明1.1 決策責任因素4321因素定義：以在正常工作中，需要參與企業決策的層次及對決策結果承擔的責任作為判斷基準。主要從事事務性或操作性工作，一般不影響他人,僅對自己的工作結果負責。主要工作對象為人，參與基層工作討論，僅對自己的工作結果負責，但與他人工作有相互性影響。其工作決定直接影響工作組整體工作，并對工作組工作結果負責。（相當于班組長或主管級管理人員）需要做一些大的決策，但須與其他部門負責人共同協商方可，對一個部門整體工作結果負責。(相當于科長、副科長級管理人員) 0-2324-3940-5556-70級別1.2 直接成本/費用控制責任54321因素定義：指在正常執行工作的情況下，

12、因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等經濟損失方面所承擔的責任。不太可能造成損害工作疏忽，可能造成一些損失，但若事前妥善的防范，損失可以避免工作疏忽，造成損失，必須在事前詳細規劃及設定預防措施工作疏忽，可能造成重大損失，所以需花許多時間在預防工作上工作決策上的錯誤，將造成企業嚴重的損失及聲名傷害0-1718-2526-3334-4142-50級別1.3 指導監督責任因素87654321因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監督職責，其責任的大小根據直接監督指導人員的數量決定，即：直接與間接監督管理下屬的總數。無下屬，無監督指導責任。無下屬，原則上只對自己負責，但有時與本崗位有關工作有一

13、定的指導。直接與間接管理人數3人及以下。直接與間接管理人數4-l0人。直接與間接管理人數1l-20人。直接與間接管理人數2l-49人。直接與間接管理人數50-79人以上。直接與間接管理人數80人以上。 01-23-45-67-89-1011-1213-15級別1.4 內部協調責任因素=略=評分法崗位評價范例第十五頁，共45頁。崗位評價方法設計包括四個步驟選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級給每個要素等級確定分值知識9%一職位至少需要具備的理論性和專業性知識分值要求1(2)對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2(15)對一種職能的基本程序和操作有一定的工作知識3(28)對數種職能有

14、基本的工作知識，并對一種職能有較深入的了解第十六頁，共45頁。17工作責任決策責任/安全責任/成本控制責任/指導監督責任/協調責任/工作結果責任/組織人事責任知識技能學歷要求/專業知識技能/工作經驗/語言文字運用能力/專業技術知識/管理知識/創新與開拓/綜合能力工作環境職業病或危害性/工作時間特征/工作地點穩定性/工作環境投資產出工作強度工作壓力/腦力辛苦程度/工作緊張程度因素/體力辛苦程度/工作復雜性因素加工選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級給每個要素等級確定分值崗位評價方法設計第十七頁，共45頁。評價因素權重子因素分數分配評價因素權重子因素分數分配工作責任3601.1 決策

15、責任60知識技能2802.1 崗位學歷/資質551.2 成本費用控制責任502.2 工作經驗501.3.1指導監督責任（數量）252.3 語言文字表達能力301.3.2指導監督責任（跨度）252.4 專業知識技能451.4 內部協調責任302.5 開拓與創新551.5 外部協調責任302.6 綜合能力451.6 組織人事的責任551.7 制度、法律的責任501.8 安全管理責任 35工作強度2403.1 決策壓力因素60工作環境1204.1 職業危害性303.2 腦力辛苦程度554.2 工作條件舒適程度353.3 工作體力強度454.3 工作地點穩定性303.4 工作復雜性404.4 工作時間

16、特征253.5 工作緊張程度40選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級給每個要素等級確定分值崗位評價方法設計第十八頁，共45頁。19級別1、工作責任分數評分說明1.1 決策責任因素4321因素定義：以在正常工作中，需要參與企業決策的層次及對決策結果承擔的責任作為判斷基準。主要從事事務性或操作性工作，一般不影響他人,僅對自己的工作結果負責。主要工作對象為人，參與基層工作討論，僅對自己的工作結果負責，但與他人工作有相互性影響。其工作決定直接影響工作組整體工作，并對工作組工作結果負責。（相當于班組長或主管級管理人員）需要做一些大的決策，但須與其他部門負責人共同協商方可，對一個部門整體工作

17、結果負責。(相當于科長、副科長級管理人員) 0-2324-3940-5556-70級別1.2 直接成本/費用控制責任54321因素定義：指在正常執行工作的情況下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等經濟損失方面所承擔的責任。不太可能造成損害工作疏忽，可能造成一些損失，但若事前妥善的防范，損失可以避免工作疏忽，造成損失，必須在事前詳細規劃及設定預防措施工作疏忽，可能造成重大損失，所以需花許多時間在預防工作上工作決策上的錯誤，將造成企業嚴重的損失及聲名傷害0-1718-2526-3334-4142-50級別1.3 指導監督責任因素87654321因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監督

18、職責，其責任的大小根據直接監督指導人員的數量決定，即：直接與間接監督管理下屬的總數。無下屬，無監督指導責任。無下屬，原則上只對自己負責，但有時與本崗位有關工作有一定的指導。直接與間接管理人數3人及以下。直接與間接管理人數4-l0人。直接與間接管理人數1l-20人。直接與間接管理人數2l-49人。直接與間接管理人數50-79人以上。直接與間接管理人數80人以上。 01-23-45-67-89-1011-1213-15級別1.4 內部協調責任因素=略=選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級給每個要素等級確定分值崗位評價方法設計第十九頁，共45頁。20 評價小組由1215名成員組成成員的

19、代表性成員的素質要求正直誠實，公正客觀具有較好的群眾基礎熟悉公司及各部門崗位情況有一定的文化層次，至少有高中以上學歷水平 設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十頁，共45頁。21 進行培訓,培訓的目的是為了了解崗位評價概念明確崗位評價的目的及意義明確崗位評價的程序掌握評價工具應用方法培訓一般和標桿崗位的評價一起進行標桿崗位評價的結果可以作為正式崗位評價時重要的參考依據。設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十一頁，共45頁。22 為了保證崗位測評結果的可靠性和有效性，在崗位評價方法基本確定之后，應進行必要的信度和效度的分析和

20、檢驗。保證評價結果能夠公平體現崗位的相對價值。 效度 信度評價方法驗證保證評價方法能夠在一定的條件下反復使用，并能夠可靠保證評價結果的相對穩定。 設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十二頁，共45頁。效度評估15017526727829889050100150200250300350ABCDEF點值9000500100015002000250030003500ABCDEF元27505502008002001001450165024502650試評價崗位點值試評價崗位工資水平以5步法進行崗位評價設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451第二十三頁，共45

21、頁。信度評估050100150200250300350ABCDEF試評價崗位點值050100150200250300350第二次評價第一次評價兩次評價結果誤差不超過10設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十四頁，共45頁。 評價時分成三個小組，第一小組負責所有四個要素的評價，第二小組負責1、4兩個要素評價，第三個小組負責2、3兩個要素評價。設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十五頁，共45頁。 評價過程 閱讀崗位說明書 對崗位認識進行交流 依據崗位評價量化評分表對每個因素進行討論形成統一意見后各自評分評價工具 崗位任職規范

22、匯總表 標桿崗位分值記錄表 崗位評價評分表設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十六頁，共45頁。 1、專家對評價結果進行技術修正2、統計評價結果3、形成崗位評價序列表序號部門崗位平均評價分值22技術部技術員450.2 23財務部財務主辦445.2 24財務部會計主辦444.7 25工程部電工班長443.5 26工程部機修班長441.6 XX公司崗位評價序列表（例）設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十七頁，共45頁。 評價結果由公司高層領導進行最終確認，如發生對評價結果質疑情況，則由領導組和項目組共同研究調整 對評價結果進

23、行調整時需關注以下三種情況公司戰略發展傾向對崗位價值的影響崗位市場價值對崗位內部價值的影響 公司薪資制度平穩過渡對崗位的影響評價結果的確認及調整設計制度試評價方案驗證正式評價前期準備23451以5步法進行崗位評價第二十八頁，共45頁。崗位評價的關鍵成功要素崗位的職責定位 崗位說明書是崗位評價的主要信息來源評估小組成員 成員對崗位的了解、理解及專業知識和職業化水平是崗位評價的關鍵標準建立 標準決定了崗位價值的戰略導向第二十九頁，共45頁。高效實用的薪酬管理理念1薪酬設計第一步:崗位管理體系建設薪酬設計第二步:崗位評價2薪酬設計第四步:薪酬結構設計35薪酬設計第我五步:考評體系設計薪酬改革推行策略

24、薪酬設計第三步:套檔套級467課程內容第三十頁，共45頁。薪等薪級12345612940-970970-10001000-10301030-10601060-10901090-112011760-790790-820820-850850-880880-910910-94010640-660660-680680-700700-720720-740740-7609520-540540-560560-580580-600600-620620-6408430-445445-460460-475475-490490-505505-5207370-380380-390390-400400-410410-4

25、20420-4306310-320320-330330-340340-350350-360360-3705268-275275-282282-289289-296296-303303-310崗位評價點值分布表第三十一頁，共45頁。薪酬區間薪酬等級安保部經理安全主管保衛主管安全管理員保衛班長優秀區(A區)472005575497536503250370005425482535503150268005275467534503065166005125452533502995良好區（B區）460254675415030652785358754525405029952715257254375395029

26、252645155754250385028552575合格區（C區）451253950355026452365349753850345025752295248253750335025052235146753650325024352185成長區（D區）442503350299522352035341503250292521851985240503150285521351935138502995271520351835學習區（E區）436502855257519351735335502785250518851685234502715243518351635133502645236517851585

27、寬帶薪酬設計:例:第三十二頁，共45頁。級內薪酬（區）檔調整根據員工的績效表現和任職資格對應的技能與素質的提升，直接主管可以針對任職者提出薪酬級內晉升1-2檔的要求，其標準為：薪酬等級寬帶區薪酬晉升標準學習區成長區合格區良好區優秀區ABCDE10級任職資格：試用期或培訓期員工，基本勝任本崗位要求，部分資格待觀察或待提升。績效表現：培訓期或試用期間，試用總體績效目標達標。任職資格：具備崗位所必不可少的任職資格和掌握本專業技能。績效表現：重要工作平均達標率85%，其他工作達標。任職資格：已經達到崗位任職資格規定的所有要求和技能要求。績效表現：在績效期內完成了公司設定的基本目標。任職資格：崗位規定的

28、各項素質、技能優良，并能較好地發揮這些素質和技能。績效表現：所有項目達標，部分項目超標。任職資格：各項素質技能優良，部分素質行為在企業內被視為典范。績效表現：大部分績效指標超額完成，并體現良好的發展潛力。晉級晉檔如何設計第三十三頁，共45頁。高效實用的薪酬管理理念1薪酬設計第一步:崗位管理體系建設薪酬設計第二步:崗位評價2薪酬設計第四步:薪酬結構設計35薪酬設計第我五步:考評體系設計薪酬改革推行策略薪酬設計第三步:套檔套級467課程內容第三十四頁，共45頁。薪酬模塊之間的比例設定高彈性薪酬結構,適用:中彈性薪酬結構,適用:低彈性薪酬結構,適用:第三十五頁，共45頁。薪酬模塊之間的比例設定,如:

29、20%40%60%80%100%30%30%40%固定工資績效獎金長期激勵高層管理人員中層管理人員基層管理人員專業人員后勤人員60%30%10%70%30%20%80%90%10%第三十六頁，共45頁。高效實用的薪酬管理理念1薪酬設計第一步:崗位管理體系建設薪酬設計第二步:崗位評價2薪酬設計第四步:薪酬結構設計35薪酬設計第我五步:考評體系設計薪酬改革推行策略薪酬設計第三步:套檔套級467課程內容第三十七頁，共45頁。考評指標如何設計關鍵績效指標職責性指標勝任素質指標工作態度指標否決性指標第三十八頁，共45頁。變動收入與績效的關系：基于績效管理系統，評估員工的個人績效水平，與部門績效掛鉤的綜合績效水平，確定適用獎金比例運用獎金系數調整整體獎金水平，獎金系數將根據公司整體目標完成情