1、可編輯績效考核管理的方法有什么績效考核管理的方法 1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡潔和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般接受圖尺度表填寫打分的形式進行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中選擇出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行確定考核要簡潔易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別選擇、排列的最好的與最差的，然后選擇出其次好的與其次差的，這樣依次進行，直到將全部的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用

2、績效排序表。 3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和（其他）全部人進行了比較，全部被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果支配到分布結(jié)構(gòu)里去。 5、關(guān)鍵大事法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效

3、考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的特殊優(yōu)秀的行為大事或者特殊糟糕的行為大事記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，依據(jù)記錄共同爭辯來對其績效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀看、考核，從而評定績效水平的方法。 7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多接受的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這

4、些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成狀況可以作為評價員工的依據(jù)。 8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是（什么）。 績效考核的常見錯誤 可怕失敗 在許多考核者中，往往有一個固執(zhí)的懷疑員工的績效考核結(jié)果不佳往往會對他們也產(chǎn)生不好的影響，由于他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上好看的既得利益。 當這一問題存在(它消逝在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。緣由可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以可怕影響的可能性無論是為自己還是為被考核者。 推斷規(guī)避 很多人有一種天性，他

5、們不情愿來扮演法官，并創(chuàng)建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工將來的職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負面評價看法時，這種狀況更是簡潔發(fā)生。 一些建設(shè)性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有關(guān)懷的。考核者必需熟識到假如讓問題任其進展最終會比早期檢測和訂正對員工的職業(yè)生涯造成更多的損害。企業(yè)或許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。 評估標準的不全都 不全都的審查和多重標準。一位經(jīng)理可能給某位雇員7分，由于他/她不信任任何人都能得10分，然而，另一位經(jīng)理可能賜予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的分數(shù)，期望這樣的分數(shù)可能會增加員工的信念，并隨之提升該員工的績效。(假如績效考核評

6、級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的沖突，沖突和士氣低落。) 績效考核的原則 1、公正原則 公正是確立和推行人員考績制度的前提。不公正，就不行能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。 2、嚴格原則 考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實狀況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴峻認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。 3、單頭考評的原則 對各級職工的考評，都必需由被考評者的直接上級進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(（成果）、力氣、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實狀況。間接上級(即上級的上級)對直接上級

7、作出的考評評語，不應(yīng)當擅自修改。這并不排解間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得全都，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。 4、結(jié)果公開原則 考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、特長和短處，從而使考核成果好的人再接再厲，連續(xù)保持先進;也可以使考核成果不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能消逝的偏見以及種種誤差，以保證考核的公正與合理。 5、結(jié)合獎懲原則 依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)依據(jù)工作成果的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必需通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 6、客觀考評的原則 人事考評應(yīng)當依據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避開滲入主觀性和感情顏色。 7、反饋的原則 考評的結(jié)果(評語)確定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當