1、第頁 共40頁銷售物流管理1 概述1.1物流的定義：物流科學是以物的動態流轉過程為主要研究對象，揭示了物流活動（運輸、存儲、包裝、搬運裝卸、配送、流通加工、物流信息等）之間存在相互關聯、相互制約的內在聯系。如何理解“相互關聯 相互制約”1.2物流的功能：運輸、存儲、包裝、搬運裝卸、配送、流通加工、物流信息等。必須熟記七個功能1.3物流的分類1.4物流科學的形成和發展1.5生產與銷售（供應）物流的區別由于生產的特殊環境以及需求的特點決定了生產物流與銷售物流的管理手段和工具等有很大的差別。2銷售物流的定義銷售物流，又叫分銷物流（Distribution Logistics）是生產企業、流通企業在商

2、品銷售過程中的物流活動。具體指產品從生產線開始，經過包裝、裝卸搬運、存儲、流通加工、運輸、配送，最后送達用戶或消費者手中的活動。（*）銷售物流伴隨銷售，因此銷售物流既要承接上游生產企業，又要面對用戶或消費者（*）由于商品屬性差異很大，銷售物流在實際運作中具有很強的多樣性。2.1銷售模式與銷售物流銷售模式的種類（*）直銷、代銷、經銷、分銷、網絡銷售 （不等于電子商務，黃豆不等于豆）附加經銷商：是直接經營某種產品的客戶，不代表廠方，經營的產品需要現錢購買；分銷商：是從總經銷商提貨，在各自區域分銷產品的客戶；代理商：是廠家授權在某地區的代表，代行廠家的某些職能，并經銷某種產品的客戶，所經營的產品可以

3、現錢購買，也可以是銷后結帳。2.2基于不同銷售模式下銷售物流的形式（*）生產企業直接面向消費者；生產企業到流通企業，再到消費者。基于不同銷售模式對銷售物流形式的影響（P3）討論：網絡銷售與傳統銷售模式的區別：網絡銷售的兩種模式：B2B B2C（*）；網上銷售退貨比傳統銷售要多-逆向物流（費用遠高于正向物流）網上銷售的配送方式與傳統銷售沒有本質的區別（判斷）網上銷售總結從生產企業到消費者的直接或間接渠道，對物流的影響關鍵是物流運作的環節，即經過多少次的物流活動，而物流活動的每一具體環節及其物流內容在運作原理上都是相通的。（*）不同的是：獲取訂單的方式和物流運作主題 （*）3銷售物流的環節（*）產

4、品包裝（*）不等同于物流包裝，注意成本與應用（物流、促銷、消費者使用）協調產品儲存 供需時空不協調 可獲裝卸搬運（*） 關節（關鍵），不可缺少、方式影響物流成本（裝卸搬運方式直接影響物流作業效率、商品殘次控制和成本）、貨損率 減少次數（裝卸搬運次數越少越好）減少成本 提高效率運輸和配送 方式、工具 批量與成本流通加工 客戶定制 促銷增值網絡規劃與設計 依據銷售戰略和需求規劃物流信息管理信息的共享與及時性（*）客戶服務：銷售物流是企業客戶服務的對外接口和呈現3.1銷售物流管理定義：就是對銷售物流活動的計劃、組織、指揮、協調和控制（*）3.2銷售物流管理的內容1)制定市場戰略和物流戰略。2)規劃物

5、流網絡布局。3)策劃銷售物流總體運作方案。4)設計規劃各個物流網點的建設方案、內部規劃和運作方案。5)策劃設計運輸方案、配送方案。6)策劃設計庫存方案。7)策劃設計流通加工方案。8)策劃設計包裝裝卸方案。9)策劃設計物流運作方案實施的計劃、措施。10)物流運作過程的檢查、監督、控制和統計、總結。11)物流業績的檢查、統計和總結。12)物流人員的管理、激勵。13)物流技術的開發和運用。14)物流客戶服務的方案等。講解物流（終端物流）感知市場變化物流是經濟晴雨表，物流網絡規劃有一定進出門檻3.3銷售物流管理目標*保證銷售物流有效合理地運作。即擴大市場、提高客戶服務水平，又降低成本、提高物流工作效率

6、。3.4銷售物流管理應考慮的因素1)銷售支持和擴大市場。2)客戶服務水平3)提高物流工作質量。4)降低物流成本、提高物流工作效率。5)不斷學習、開發和運用新的物流技術。銷售物流即指滿足客戶或消費者的需要并將生產資料或產品送達需求方的物流過程，就是銷售物流。一方的銷售物流便對應著另一方的外部供應物流。銷售物流即指滿足客戶或消費者的需要并將生產資料或產品送達需求方的物流過程（*）銷售物流外部供應物流（*）討論：不同企業的銷售物流管理有何不同 “一對一”： 簡單 點對點輸送 “一對多” 環節較多 “一對眾” 終端零售業 核心是銷售物流術語POS 銷售撞斷 Point of SaleEOS 電子訂貨系

7、統Electronic Order SystemEDI 電子數據交換系統 Electronic Data Interchange4銷售物流的規劃（*）4.1定義：根據企業自身的發展戰略（目標），對未來一段時期銷售活動所作出的指導方案，是基于整個供應鏈來考慮的。4.2企業物流規劃的常用目標包括：降低經營成本、減少投資金額（不單純指數量）、改進客戶服務（*）4.3銷售物流規劃的特征（*）目的性 服從企業（銷售）戰略；前瞻性 近中遠；動態性 動態調整；綜合性 資源 經濟 技術4.4企業物流規劃的基本原則1)客戶需求驅動原則，企業物流規劃應該首先識別客戶的服務需求，然后定義客戶服務目標，再進行物流系統

8、設計。2)系統總成本最優原則，效益背反3)多樣化細分原則，基于客戶的不同需求及企業自身產品的不同特性、不同銷售水平及不同的銷售渠道等因素制定不同的客戶服務策略。4)延遲原則*，是指分撥過程中將運輸的時間和最終產品的加工時間推遲到收到客戶訂單之后。這也是訂單驅動原則，減少了企業根據需求預測生產而必須保有的庫存以及為保有庫存而進行的調撥運輸。5)大規模定制原則*，強調物流、供應鏈作業活動中的規模經濟效益，主要平衡由于運送時間延長而可能造成的客戶服務水平下降與訂單合并的成本節約之間的關系。6)標準化原則，企業在追求產品品種的多樣性的同時，需要平衡由此帶來的庫存增加成本。如何解決？標準化和延遲概念綜合

9、運用4.5物流規劃的階段規劃準備階段、總體區分階段、詳細布置階段、業務涉及階段5企業銷售物流規劃的內容商業模式商業模式即企業如何從財務上定位自己的物流：一是作為獨立物流公司和利潤中心，即承擔內部物流配送，又承擔社會第三方物流服務；二是作為企業的一個部門，即成本中心，作為后勤支持的保障。設計客戶服務水平和服務成本分析物流服務網絡設計點 現 面（服務范圍）物流管理流程和管理模式、組織結構的設計企業銷售物流有以下主要的模式：企業自己組織銷售物流、第三方物流企業組織銷售物流、自己組織和第三方的結合、用戶自己提貨。管理流程設計，不同功能的物流中心有不同的流程，但是物流概念上卻有著一定的規律。這個規律根據

10、產品屬性、渠道屬性、營業規模、流量預估、系統、設備、組織等方面的不同而不同。管理模式的規劃是有關自營還是外包的抉擇。當不同的產品需要不同的配送模式時，需要確定是將所有的產品集中在一個配送中心還是分別管理、是自主經營還是外包。依據：在一定物流資源投入下，保證一定客戶服務水平（物流運作）順暢實現現代化的物流管理工作建立在標準作業流程的基礎上，作業流程的規劃設計就是管理模式的確立。組織規劃組織規劃與管理模式一一對應庫存戰略和運輸戰略的設計顧客服務水平決定庫存水平，二者又同時影響運輸規劃；運輸與庫存效益背反*物流信息系統的規劃設計物流信息包括：商流 企業物流 資金流（三者組合）關鍵：信息的共享和時效性

11、（除此之外，還應該有安全）物流增值服務流通加工功能的設計未來物流運作發展方向企業利潤增長驅動加速器6規劃的準備（*）物流規劃從了解需求開始，分析需求的方式分為定性和定量兩種，定性的分析可以使用個案研究、定量分析常用到EIQ分析法。6.1個案研究包括兩種證據的來源，直接觀察和有系統的訪談。其特點：具有處理檔案、訪談以及觀察不同種類證據的能力。程序：確立研究主題與目的設計分析單位研究設計單一個案或多個個案研究設計選擇對象研究設計資料收集方法6.2 EIQ分析法（*）EIQ分析就是利用“E”、“I”、“Q”這三個物流關鍵要素，來研究配送中心的需求特性，為配送中心提供規劃依據。該理論由日本鈴木震提出的

12、。其中，E是指“Entry”訂單的數量，I是指“Item”商品的品項數，Q是指“Quantity”訂貨的數量。即是從客戶訂單的品項，數量，訂貨次數等方面出發，進行配送特性和出貨特性的分析。是利用三者之間的關系做出個別和交叉的統計比較。具體物流特性的統計分析指標：EIQ: 訂單總數、總品項數、總出貨數、出貨天數；EN ：單一訂單（最大品種數、最小品種數、平均品種數）EQ：單一訂單（最大訂貨量、最小訂貨量、平均訂貨量）IQ：單一品種（最大出貨量、最小出貨量、平均出貨量）IK：單一品種（最多訂貨次數、最少訂貨次數、平均訂貨次數）EIQ分析法案例分析圖書物流EIQ分析EIQ分析法案例分析圖書物流EIQ

13、分析EIQ分析結論1) 根據EQ分析結果,該圖書物流中心每單出貨數量在1120本之間占總訂單數的72.71% ,確定該物流中心以小批量出貨為主. 且訂單數量隨出貨數量增多呈遞減趨勢,為一般物流中心常見模式,規劃中將訂單進行ABC分類,少數量大的A類訂單作重點管理,出貨作業時,可配合電子標簽揀貨或RF指引揀貨.2) 根據據EN分析結果,出貨品種在在20種以下的訂單數占占79.23% ,且每日出貨平均種類為為1789種,每日平均出單量為為132張,每單平均有有13種品種,確定該物流中心為單一訂單的出貨項數少而產品種類多的模式,出貨作業時,采用訂單揀取方式. 對揀貨區分區規劃,并對不同貨品進行分類處

14、理。3) 根據據IQ分析結果,該圖書物流中心每天出貨品種數在在3500種以下的占占94.52%;按一個物流箱裝60本圖書,以一天出貨貨3500種品種計估,計,一天一個品種出貨量少于于165本,確定為小量出貨式式,相當于3個物流箱,綜合考慮物品特征,規劃中選用了物流箱作為容器,揀貨時采用訂單揀取方式配合批量揀選; 另有有3.76%的種品(種(約有有131項)出貨量大于于165本,相當于3個物流箱以上,此類若是新品或是暢銷品可按品種發貨.4)根據據IK分析果果,每種品種購購5次以下的占占75.32%,每日出貨客戶數大部分是在在1140個間間,平均按每日日27個客戶數進行析析,顯示圖書新品進貨的分配

15、并非配貨到所有客戶,規劃中,配貨區域及存儲空間應考慮到此作業特性.7物流中心的網絡布局7.1物流中心物流布局的目的尋找庫存、運輸、制造成本和服務水平的平衡（利潤最大化）在不確定的情況下，有效地管理供應和需求的庫存有效地利用資源7.2物流中心網絡布局主要關注的方面確定合適的數量（服務水平和成本的平衡）確定位置確定每一個物流中心的大小（吞吐量）在每一個物流中心的產品配置確定供給源的要求確定配送策略，即客戶的分配。7.3物流中心網絡設計應考慮的因素1)物流設施和物流服務水平。目標客戶對反應時間要求越嚴格，物流設施的數量就應該越多，反之，則應該減少數量，擴大每一設施的能力。（*）企業的目標客戶若能容忍

16、較長的反應時間，那么企業就能集中力量擴大每一設施的能力。相反，如果企業客戶群認為較短的反應時間很重要，那么就必須布局在離客戶較近的地方。2)物流設施和成本，企業必須考慮庫存、運輸和其他成本。庫存成本，隨著設施的增加而增加；運輸成本，隨著設施的增加呈現先減后增的趨勢增加倉庫數量就能更接近客戶，從而減少送貨距離。若設施數量增加到一定數目，使批量進貨規模較小時，設施數量的增加會導致運輸費用增加。設施成本。分為固定和可變成本。隨著設施的增加而增加。物流總成本包括供應鏈中的庫存、運輸和設施成本之和。總成本包括上述三類成本，并隨著設施的增加呈現先減后增的趨勢，那么如何確定合理的設施數量呢？7.4物流中心的

17、網絡布局7.4.1多個物流中心的選址（*）多重心法、Cluster 法、混合整數線性規劃法7.5物流信息系統7.5.1信息系統在物流中的地位（*）物流信息就是整個物流運作和管理的神經網絡。影響物流決策的信息：7.5.2 信息系統在銷售物流中的作用（*）1)物流信息系統是整個物流系統的心臟，又是整個物流運作系統的神經網絡，聯系著物流運作和管理的各個環節；2)提高物流運作效率、降低物流成本的主要手段。7.5.3物流信息系統的特點：具有實時化、網絡化、系統化、規模化、專業化、集成化、智能化等特點。7.5.4物流信息系統的層次結構（*）作業系統，是管理控制，決策分析和戰略規劃的基礎，要求信息系統運作的

18、高效性和穩定性；管理控制，重點是績效跟蹤和評估決策分析，重點是軟件工具戰略規劃，注重來自信息的支持，不斷地對物流戰略進行完善7.5.5銷售物流管理信息系統流程7.5.6物流信息系統的基本結構物流信息系統物流管理信息系統小節1、ERP的組成部分2、開發的方法：模塊式和定制式3、系統的選擇上要注意可持續性和靈活性4、接口的重要性8需求分類（*）按照需求的判定以及相對應的管理方式的不同，需求被分為：獨立需求（隨機、不確定）和相關需求（相關）；此外，需求也可分為連續性和間斷性需求。間斷性需求無法預測。獨立需求，是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數量與出現的概率是隨機的、不確定的、模糊的。

19、或者說當對某項物料的需求與其他物料的需求無關時，則稱這種需求為獨立需求。如對成品或維修件的需求就是獨立需求。相關需求，其需求數量和需求時間與其他的就是存在一定的相互關系，可以通過一定的數學關系推算得出。8.1需求特征連續性需求通常有四種表現形式（*）：趨勢性,通常反映一種連續的發展方向，顯示較為穩定的增長或下降。周期性波動，需求隨著商業周期和產品生命周期等因素的變化，呈現出周期性的增長或降低趨勢。季節性變化，此種變化的主要因素有，天氣情況、經常性事件如節假日、財務年度的開始或結束等。隨機性變化，需求因受許多未知因素的影響而發生的不規則變化。8.2需求預測預測的定義，所謂預測，就是人們對某一不確

20、定的或未知事件做出的預計和推測，是科學也是藝術。8.2.1預測的原理（*）可測量、連續性、類推性、相關性、系統性原理8.2.2預測的特點預測是不準確的預測需要誤差的估計經驗和直覺對預測很重要，但也很危險對于較大的物品組合，預測相對更準確時間越短，預測越準確8.2.3預測的作用 需求預測是物流管理決策的基礎和依據8.2.4預測分類按時間跨度來分，預測分為三類（*）：短期、中期、長期預測。類別時間內容短期跨度最多為1年，而通常少于3個月用于補貨、工作安排、所需員工、工作指定和生產水平的計劃工作。中期3個月到3年用于銷售計劃、生產計劃和預算、現金預算和分析不同作業方案。長期3年及3年以上用于規劃新產

21、品、資本支出、生產設備安裝或添置，及研究與發展8.2.5企業需求預測的過程預測的基本邏輯觀察事物發展的變化 研究其中的內在規律根據規律對未來進行判斷需求預測的基本過程：確定預測目標、企業資料的收集、整理和分析、初步預測將來的需求量、調整需求預測的結果執行和評估8.3常見的預測方法預測方法定性、定量、仿真方法8.3.1定性預測屬于主觀判斷，也可稱之為專家意見法。包括：一般預測、市場調研、小組共識法、歷史類比、德爾菲法。一般預測基本觀點：一般預測基于逐步累加來自基層的預測。假設前提：處于最底層、離客戶最近的、最了解產品最終用途的銷售人員最清楚產品未來的需求情況。市場調查有多種調查的方式，一般用于長

22、期預測或新產品銷售預測小組共識（頭腦風暴）采用會議上的自由討論方法，達成小組共識假設群體討論的結果要比任何個人得到的結果好歷史對比（*）類比法可用于很多產品類型，如互補產品、替代產品等競爭性產品。德爾菲法（Delphimethod）（*）德爾菲法依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾菲法的預測步驟（論述）1)選擇具有不同背景的專家組成小組2)通過問卷，從專家處了解信息3匯總專家意

23、見，附上新問題，再次發給專家4)再次匯總，提煉預測結果和條件，再次發給所有專家5)如有必要，再重復上一步驟6)綜合處理德爾菲法案例某公司研制出一種新興產品，現在市場上還沒有相似產品出現，因此沒有歷史數據可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預測，以決定產量。于是該公司成立專家小組，并聘請業務經理、市場專家和銷售人員等8位專家，預測全年可能的銷售量。8位專家提出個人斷，經過三次反饋得到結果如下表所示。優點：簡便易行，具有一定的科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威而隨聲附和或固執己見等情況，同時可以使大家的意見較快統一，參加者容易接受結論，具有一定程度的客觀性。缺點：過程復雜，時間較長。

24、8.3.2定量預測方法時間序列分析，指對過去的需求數據利用一系列的方法進行分析，最終確定一個需求預測值的方法。這種方法假定將來的需求模式同過去的一致，市場條件相對穩定，并且歷史數據真實可靠。常用于短期預測，中長期預測不宜采用。常見的時間序列分析法主要有：簡單移動平均、加權移動平均、指數平滑法等（*）。簡單移動平均法其預測公式為：Di為i周期的實際需求數，i=t-1,t-2,t-3,t-n；N_為移動平均采用的周期數;Ft為t周期的預測值。使用條件：只適用于需求穩定的物品（* ）選擇移動平均的最佳區間很重要（*）例子：簡單移動平均加權移動平均法加權移動平均法的計算公式為：指數平滑法指數平滑法是邏

25、輯性最強且最為簡單的方法，公式如下：Ft=Ft-1+(Dt-1-Ft-1)式中：Ft 新一期的指數平滑預測值;Ft-1上一期的預測值;Dt-1上一期的實際需求;平滑常數（01），值越大，表示近期需求的比重越大；反之，則會受到隨機因素的影響從而造成預測值不穩定。 （*）公式可寫成：Ft=Dt-1+（1-）D t-2+（1-）2D t-3+（1-）nD t-n (2-7)指數平滑法的優點：指數模式的精確度非常高建立指數模型相對容易用戶能了解模型如何進行使用模型無須過多計算由于所用的歷史數據有限，因而所需計算機內存很小因果聯系法因果聯系是指通過某個產品的需求量與自然變量之間存在的因果關系，進行分析預

26、測的一種方法。（*）常見的因果聯系法主要有：回歸分析預測法、經濟模型、投入產出模型等。（*）回歸分析預測法，是在分析市場現有自變量和因變量之間相關關系的基礎上，建立變量之間的回歸方程，并將回歸方程作為預測模型。8.3.3仿真方法仿真是用計算機對真實系統在一定環境下各要素的相互作用進行有條件的模擬實驗，是一種數量分析方法，亦稱模型。（*）9庫存管理的基本概念（*）庫存管理是指優化物資的存儲，以便使企業在合適的時間、以最低的成本，滿足用戶對特定數量和質量產品的需求的管理活動。9.1銷售物流庫存管理內容：分析和評價供應鏈對保持庫存的需求及所需庫存數量；建立庫存監視和供應計劃與控制機制。9.2庫存分析

27、的目的，就是為了確定以下兩個問題：訂貨量多少？何時訂貨？9.3庫存管理的目標，在保持（一定）顧客服務水平同時成本最優（并非最少）9.4持有庫存的功能和風險9.4.1庫存的分類按庫存目的可分為，周轉庫存、安全庫存、季節性庫存或促銷的儲備庫存。9.4.2庫存的功能地域的專業化：原材料地、生產地、市場分開分離：給不確定生產提供緩沖，對于調節工序，保證生產經營活動正常而有效地進行，并獲得良好的經濟效益。平衡供求：季節性生產全年消費安全庫存：供需和完成時間的不確定9.4.3庫存管理的風險（貨損有形無形）主要體現在商品的丟失、過期、保有過程中的商品變質以及商品已經不能適應市場或客戶的需求。保有商品的風險對

28、不同的渠道具有風險的程度也不相同，在買方市場下，一般下游會將庫存轉移到上游（*）9.4.4持有庫存的原因需求預測失誤供應商供貨的不確定性和延遲供應商最小訂貨批量供應商交貨間隔。供應商可能由于進口或生產周期或其他約束條件，使其要以特定的間隔交貨。存貨方法和策略。庫存補充間隔及數量。戰略性庫存：基于商業或其他戰略考慮所囤積的庫存。采購價格優勢：批量采購供應商所給予的價格折扣。用戶提前期短于供應商提前期交貨成本的最小化供應鏈庫存。存在于供應鏈的不同位置，包括在途庫存等，對于進口商品尤為重要預留或預防性庫存（安全庫存）供應鏈庫存牛鞭效應，指沿著供應鏈向上游移動，需求變動程度不斷增大的現象。解決“牛鞭效

29、應”有三種主要途徑：第一種是不用上一級的訂單來估計需求變化，利用信息技術將市場需求信息提供給供應鏈的各級，使各級能根據市場需求確定訂單的大小和安全庫存。第二種方法是削減供應鏈的級數，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效應”不明顯。第三種方法是采用賣方管理的庫存，從根本上消除“牛鞭效應”。企業自己不保持任何庫存，讓供應商管理其產品的庫存。9.5庫存成本（*）主要包括：庫存持有成本，是指為保持庫存而發生的成本，分為固定成本（與庫存數量無關，如倉庫折舊、人員固定工資等）和變動成本（與庫存數量有關，如占有資金的應計利息、破損和變質損失、保險費用等）。庫存持有成本包括（組成）資金占有成本、存儲空間成本、庫存服務

30、成本、庫存風險成本（庫存貶值、損失）。訂貨成本，指向供應商發生采購訂單而進行的各種活動費用。缺貨成本在途庫存持有成本，主要考慮資金占有成本及鮮活農產品的風險成本。庫存控制的定義，以控制庫存為目的的相關方法、手段、技術、管理及操作過程的集合。持有庫存的目的：把庫存控制在最佳數量，盡量用最少的人、物、財力把庫存管理好，獲取最大的供給保障。9.6庫存控制要素企業的選址和選產，企業選址一定意義上是庫存對象的供應條件的選擇，即該供應條件能否保證或滿足某種方式的控制。庫存的地點訂貨，訂貨頻次和訂貨批量是決定庫存水平的非常重要的因素。運輸，有時庫存控制不能達到預期目標并不是控制本身或訂貨問題，而是運輸的提前

31、或延誤。信息，監控信息的采集、傳遞、反饋是控制的一個關鍵。管理，庫存控制系統并不靠一條流水線、一種新技術工藝燈硬件系統支持，而是靠管理。9.7庫存合理化的標志質量，商品儲存最重要的就是要保證在商品儲存期間，商品的質量不會降低，這是完成儲存功能的根本要求，只有這樣，商品最終才能夠銷售出去，商品的使用價值才能通過物流之后得以最終實現。在儲存中增加了多少時間價值或是得到了多少利潤，都是以保證質量為前提的。所以，在儲存合理化的主要標志中，為首的應當是質量標志。庫存數量，一般以訂單滿足率和庫存周轉天數兩個指標進行控制和評價。在保證功能實現前提下有一個合理的數量范圍。目前管理科學的方法已能在各種約束條件的

32、情況下，對合理數量范圍做出決策，但是較為實用的還是在消耗穩定、資源及運輸可控的約束條件下，所形成的儲存數量控制方法 .庫存持有時間，具體衡量往往用庫存周轉速度。在保證功能實現前提下，尋求一個合理的儲存時間，這是和數量有關的問題，儲存量越大而消耗速率越慢，則儲存的時間必然長，相反,則必然短。因此,商品存儲必須有一個合理的時間范圍，不能過長，過長則意味著商品積壓，造成商品成本的增加。在具體衡量時往往用周轉速度指標來反映時間標志，如周轉天數、周轉次數等.庫存結構，一個結構合理地庫存，既不會有暢銷品的缺貨，也不會有滯銷品的積壓。結構合理的庫存，既不會有暢銷品的缺貨，又不會有滯銷品的積壓。從被儲物不同品

33、種、不同規格、不同花色的儲存數量的比例關系對儲存合理性的判斷。尤其是相關性很強的各種物資之間的比例關系更能反映儲存合理與否。由于這些物資之間相關性很強，只要有一種物資出現耗盡，即使其種物資仍有一定數量，也會無法投入使用。如：照相機和膠卷就是這樣的關系。地區分布，指不同地區儲存的數量比例關系。企業不同的市場區域對于商品的需求是不同的。因此，不同的地區所儲存的商品的數量也應該不同。各個區域的倉庫只有根據商品的需求儲存適量的產品，才能真正實現商品儲存的經濟性和合理性，不至于造成浪費。庫存費用，倉租費、維護費、保管費、損失費、資金占用利息支出等，都能從實際費用上判斷儲存的合理與否。9.8庫存管理的策略

34、目標銷售物流的庫存管理策略制定必須基于銷售策略和客戶發展策略，即在物流總成本最低，服務水平最優的前提下制定。9.8.1庫存管理策略的影響因素客戶服務策略；產品要求；運輸策略；時間要求；競爭表現；訂貨/供應商的表現9.9庫存管理方法選擇的要素和評價9.9.1影響庫存管理方法的因素（*）需求類型；企業運作反應方式（拉動、推動）；按訂單存貨和按倉庫存貨；單獨管理和系統化管理。9.9.2庫存管理方法的評價客戶滿意度、延期交貨、庫存周轉次數。整個銷售物流部分的庫存管理策略直接和客戶服務水平和庫存成本相關。庫存管理的主要功能之一就是防止缺貨。引起缺貨的原因：需求、供應和訂貨周期的不確定。9.10庫存計劃與

35、訂貨9.10.1訂貨策略（*）決定什么時間對庫存進行檢查，補充以及每次訂貨的數量。相關決策變量：1、T-檢查周期；2、R-訂貨點；3、Q-訂貨批量；4、S-最大庫存確定訂貨批量（訂多少貨）案例：訂貨批量的確定。J 女士是某藥店的主管，在接到總公司要求消減庫存的通知后，她開始著手這方面的工作。面對店里銷售的幾百種藥品，J女士非常了解，盲目的動作會對銷售產生不良的影響，所以她打算從店里銷售比較好的樂敦眼藥水著手進行試驗，并把取得的經驗加以總結推廣。根據去年的情況，該眼藥水的年銷售量約在在2400盒，扣除節假日等，日平均銷售量在8盒左右，每盒的進價為5元。每次訂貨的完成周期平均是在在10天左右，而從

36、配送中發 發1輛車送貨的費用為為300元。在與其他員工的協商中，大家提了3了3種不同的方案，而這3種方案看上去又各有利弊。JJ女士感到很困惑，于是便找到你來咨詢：1、哪個方案好？2、到底如何來策劃并實施這項工作？9.11訂貨模型經濟訂貨批量（Economic Order Quantity,EOQ）9.11.1 EOQ模型的假設需求速率保持不變補給完成周期保持不變（瞬間到貨）不考慮購買數量折扣（單位貨物的價格、運輸費用固定）不允許缺貨貨物的補充瞬間完成只有一種貨物不考慮資金限制例題EOQ的延伸運輸率對總成本的影響數量折扣其他EOQ調整（批量生產、多產品購買、有限的資本、運輸成本要求）間斷訂貨批量

37、總庫存成本對于訂貨批量的變動缺乏敏感性，即訂貨批量的變化對年訂貨成本和庫存保管成本的影響不是很大。9.12安全庫存1)服務水平的確定2)估計安全庫存量所要考慮的因素9.139.14日常庫存管理9.14.1日常庫存跟蹤分析主要應用庫存ABC管理法（*）定義：又叫庫存分類控制法，把物品按品種和占用資金大小分類。ABC分類法的庫存策略（*）ABC分類法的依據 年使用總費用是最常用的分類依據 其它的分類指標有： 缺貨后果 供應的不確定性 過期或變質的風險 ABC分類法需要注意的問題ABC分類法一定需要分為3 類嗎？不是例題CVA管理法比起起ABC分類法有著更強的目的性。兩種方法應結合使用，可以達到分清

38、主次，抓住關鍵環節的目的。在對成千上萬種商品進行優先級分類時，不得不借用用ABC分類法進行歸類。9.14.2單品層次的庫存管理ABC和CVA的不足不足以解決同一產品組中不同存儲單元的差異問題；只有單品管理才能真正的進行庫存的預測和管理。隨著信息系統的發展，單品庫存管理越來越成為可能。只有單品庫存管理才能真正地進行庫存的預測和管理，可以最大程度地平衡產品的庫存結構。（*）9.14.3 促銷的影響促銷的分類限量促銷一般制造企業經常使用，這種商品訂貨相對較簡單，只要足額訂貨即可；限時促銷一般零售企業，這種促銷商品訂貨難度較大，一般采用分批訂貨的方法；正常促銷一般根據企業過往的促銷經歷，適當的在日常銷

39、售上加倍即可。注：兩類比較特殊產品的促銷蔬果類和家電類生鮮商品的促銷，特別是對保質期要求相對較高的商品，如葉菜，這種商品銷售特點是根據商品鮮度的變化，隨時進行打折銷售，原則上不保留庫存；家電，在促銷時，消費者會根據需求選擇在促銷時進行購買，從而造成井噴式的銷售增長。庫存訂貨在促銷時變化也就相應擴大。9.14.4新品訂貨新品市場反應很難預測，有必要進行單品管理，庫存管理的策略是基本鋪貨和二次補貨。9.14.5庫存監控在日常庫存分析中要注意高庫存商品，滯銷商品、新品、退貨商品等庫存及缺貨率分析。1）高庫存商品，還需要分清是商業囤貨、訂貨過多、新品還是滯銷庫存。每種商品對應的庫存策略類別庫存策略商業

40、囤貨需要提醒相應的采購或銷售，按計劃執行銷售訂貨過多需分析原因并調整訂貨策略，已經產生的高庫存需要聯系相關部門采取行動，避免長期積壓新品需分析該商品是否適合市場滯銷商品進行相應淘汰2）退貨，庫存管理部門需要分析退貨原因，及時調整品類管理策略及訂貨策略3）缺貨率分析，零售企業缺貨分為兩種：一種是確實供應商未能滿足，另一種是配送中心或店鋪有貨而貨架上缺貨（這是一個復雜的過程）。生產企業缺貨一般是由于預測的不準確造成的。9.14.6倉庫庫存管理倉庫庫存管理的最基本任務是保證商品的準確性和安全性，即在庫商品保證不丟失、不損壞、不變質。為保證上述任務的完成，需做以下幾方面工作：1商品保質期管理（出貨管理

41、先進先出、先到期先出，壽命短的產品；進貨管理，在進行收貨，收貨人員必須檢查商品質量和保質期是否符合收貨要求。企業要制定相應的收貨保質期標準，標準要留出商品保存、賣出及客戶使用保留時間。）2庫存記錄管理庫存記錄的準確性直接影響訂貨的準確性。銷售物流庫存記錄內容主要包括：物品的標記和分類；物品的位置；單位成本和實價；可互換或代用的物品；儲存年限；物品入庫日期；發出日期；供應來源；庫存金額和數量。3盤點盤點分為定期盤點（一般企業在每年的年初確定當年的盤點計劃。不同企業及根據配送中心的規模確定不同的盤點間隔，最少一個月，最多一年。定期盤點需要停止倉庫的運作，和財務一起進行，是比較徹底的盤點方式）和動態

42、循環盤點（配送中心規模較大，品種繁多，特別是零售企業，在日常的倉庫管理中，適用此種盤點方法。動態循環盤點有利于及時修正錯誤和發現問題，庫存管理更能夠獲得準確的庫存信息，進而使訂貨更加準確）。9.14.7庫存財務管理庫存具有實物和財務屬性，在企業中，這二者寄相互分離又相互聯系。1財務記錄管理，存貨計算方法分為估價法和存貨流動法2庫存取得的計價外購存貨，進價和與其有關的采購費用及稅金。自制存貨，需要根據各種制造成本確定商品的成本價格，相當于進價。委托加工存貨，包括所有發生的費用。3庫存出貨的計價先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法（適用于數量少而價值大的貨物）9.14.8異常庫存管理包括

43、，殘次管理、退貨、客戶暫存商品、已售未提客戶暫存商品與已售未提的區別客戶購買商品后，企業送貨上門時，由于客戶臨時更改時間而導致未送達的貨物，暫時存放在倉庫，需要與客戶溝通具體送貨時間，及時清理，提高倉庫利用率；已售未提，客戶購買商品并不立即要求送貨，而是等待一段時間，雖然商品已經銷售，但實際庫存并未降低， 依然占有。次部分庫存是企業為提高客戶服務質量所造成的的必然成本，但需盡快清理，否則占據大量倉庫資源。庫存管理和倉庫管理的區別庫存管理注重記錄和紙上作業；倉庫管理注重現場管理。9.15協同庫存管理供應商管理庫存（VMI（ （*） 定義：即用戶將庫存決策權代理給供應商，由供應商決定何時補貨、補多

44、少貨 目的：使用戶和供應商成本最優VMI的形式 貨和貨權都在供應商處 貨在用戶處，但貨權屬于供應商 貨和貨權都在用戶處，供應商管理庫存進行補貨VMI實施的條件（*） 上下游企業的戰略合作伙伴關系前提 合理的框架協議保障 先進的信息技術基礎VMI的優點 減少庫存、縮短提前期，降低運作成本，提高供應鏈的持續改進能力，降低采購訂單、發票、付款、收費等交易成本。VMI的問題（*） 對于企業信任要求較高，加大了供應商的風險例題實施目標1、雀巢對家樂福物流中心產品到貨率達達90%；2、家樂福物流中心對零售店面產品到貨率達達95%；3、家樂福物流中心庫存持有天數下降至預設標準；4、家樂福對雀巢建議訂貨單修改

45、率下降至至10%等具體的目標。實施步驟階段一：可行性評估、認可階段二：方案實施1、評估評估：雙方的運作方式與系統在合作上的可行性。具體：合作前雙方評估各自的運作能力與系統整合與信息實時程度等以及彼此配合的步調是否一致，來判定合作的可行性。2、認可認可：高階主管承諾與團隊建立具體：雙方在最高主管的認可下，由部門主管出面協議細節以及取得內部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對映的窗口，開始進行合作。3、密切的溝通與系統建立雙方合作的人員開始進行至少每周一次密集會議討論具體細節，并且逐步建置合作方式與系統。包括補貨依據、時間、決定方式、評量表建立、系統選擇與建置等。4、同步化系統與自動化流程不斷的

46、測試，使雙方系統與作業方式與程序趨于穩定，成為每日例行性工作，并針對特定問題做處理。5、持續性訓練與改進回到合作計劃的本身，除了使相關作業人員熟練作業方式和不斷改進作業程序外，對庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進，而長期不斷進行下去，進一步會針對促銷性產品做策略研礙。系統建置針對數據傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網絡的方式來進行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統部份，則是采取外購產品的方式來建置。雀巢先前有評估過Manugistics和Infule等公司的產品，最后選用Infule的EWR的產品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及其它國家雀巢公司的建議，

47、以及系統可以滿足其計劃需求等因素所做的決定。日常運作1、每日日9:30前家樂福用用EDI方式傳送結余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至至EWR的銷售數據庫系統中，并產生預估的補貨需求，系統將預估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生所謂的建議訂單。3、10:30前雀巢公司以以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4、10:30-11:00家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改 (量與品項)后回傳至雀巢公司。5、11:00-11:30 雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨。實施效果1、目標對比2、合作關系前：過去與

48、家樂福是單向的買賣關系，顧客要什幺就給他什幺，甚至是盡可能的推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致賣得好的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量。后：這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進供應鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃。3、增值雀巢在原來與家樂福的VMI計劃上也進一步考慮針對各店降低缺貨率，以及促銷合作等計劃的可行性。9.16聯合庫存管理（JMI（*）JMI是在在VMI的基礎上發展起來的上下游企業權利、責任平衡和風險共擔的庫存管理模式JMI強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃

49、，每個庫存管理者都考慮相互之間的協調性，使各節點之間的需求預期保持一致。JMI優點JMI將傳統的多級別、多節點的庫存管理轉化為核心企業的庫存管理聯合庫存可使供應鏈庫存層次簡化和運輸路線得到優化聯合庫存管理系統把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，提高了供應鏈的穩定性這種庫存控制模式也為其他科學的供應鏈物流管理如連續補充貨物、快速反應、準時化供貨等創造了條件9.17有效消費者反映（ECR（*）銷售商與供應商為消除系統中的不必要成本和費用并給客戶帶來更大的效益而進行密切合作的一種供應鏈管理戰略。 ECR是一種觀念不是技術，強調拉式系統 ECR的推廣對象主要以快速消費品和食品雜貨為

50、主ECR的實施重點包括：需求面的品類管理改善和供給面的物流配送方式改進等。 ECR的基礎構架分為4大領域：需求管理、供應管理、驅動力、整合力應用ECR的基礎架構 需求管理：有關商品與服務需求方面的認知和管理，影響消費者的滿足、銷售量和市場占有率等。需求策略與能力商品組合最佳化促銷最佳化新商品倒入最佳化合作創造消費者價值協同情報管理鎖定目標消費者差異化方案供應管理：有效提高供應能力的認知供應策略與能力有效供給：自動訂貨、持續補貨、合理運輸和庫存整合需求導向的供給操作最佳化：增加運作信任度的管理方法 驅動力：共同識別標準、交換信息標準、全球數據 整合力：協同計劃與預測以及成本/利潤與價值計量ECR

51、的預期效益減少庫存成本降低商品售價降低缺貨率提升銷售ECR的觀念凡是對消費者沒有附加價值的環節必須排除確定供應鏈內的合作體制和結盟關系實現準確即時的信息流，以信息代替庫存10銷售物流客戶服務10.1銷售物流服務的含義銷售物流服務圍繞市場需求，在最有效和最經濟的成本前提下，為客戶提供滿意的產品和服務的活動。10.2銷售物流服務的意義（*）物流服務已成為企業經營差別化的重要一環物流服務起著連接廠家、批發商、零售商和消費者的紐帶作用10.3銷售物流客戶服務要素關鍵是確定客戶服務政策交易前、中、后10.4銷售物流服務的基本特點（*）產品的可得性，主要有以下指標：缺貨頻率、訂單滿足率、發出訂貨的完成狀況

52、。運作績效，是指根據客戶的訂單送付貨物所需要的時間，主要指標有：運作速度、持續性、靈活性。服務可靠性，是一個綜合指標。10.5銷售物流客戶服務的重要性（*）服務-損失函數根據田口玄一的說法，隨著服務（質量）偏離目標值，損失會遞增，遞增的速度會逐漸增加例題P78所允許的實際送貨時間與目標送貨時間的偏越大，那么每次送貨的流程控制越低；如果實際值不允許與目標值有絲毫偏差，控制成本就會很高（*）缺貨導致的銷售損失10.6銷售物流渠道10.6.1定義（*）銷售物流渠道又叫分銷渠道，是指產品從生產企業運送到消費者或客戶手中所經過的路線及經營機構。10.6.2發展分銷渠道的原因（*）中間商對其代理的區域市場

53、較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫客戶廠商迅速打開市場；分銷商對本地客戶的資信情況和投資環境更為了解，可以幫助廠商規避投資和交易風險，同時減少構建網絡的費用，降低整體銷售成本；分銷商一次性訂購批量產品，因而大大減輕了廠商的壓力。10.6.3分銷商的優勢減少交易次數使分銷成本最小化、交易規范化；為買賣雙方搜索市場資源提供了便利；降低財務風險10.6.4銷售物流渠道的類型（*）直接銷售物流渠道、間接銷售物流渠道、代銷渠道10.6.5銷售物流渠道的選擇和維護目前，較多的是間接銷售物流渠道，特別是分銷商模式（*）選擇經銷商考慮的方面：硬件、軟件10.6.6渠道的評價指標定性方法（一個關系和信息）

54、渠道成員協作的程度；渠道成員矛盾沖突的程度；所需信息的可獲取程度定量方法（負面指標）每單元的分銷成本；履行訂單的出錯率、商品的破損率10.7訂單管理宗旨：充分利用現有資源及創新，在成本最優的情況下向客戶提供最好的服務原則：綜合平衡成本和服務制定合理的訂單10.7.1訂單管理流程訂單準備、訂單傳輸（基本方式包括人工、電子、傳真機方式和網絡訂單、EDI訂單）、訂單錄入（檢查所需商品是否可得）、訂單履行、訂單處理原則（預先安排處理順序，先到先處理，時間最短原則）、訂單狀況報告（主要包括：在整個訂單周轉過程中跟蹤訂單；與客戶交接訂單處理進度、交付時間等方面的信息）、訂單管理中的相關事項（主要內容包括：

55、MOQ、訂貨批量和價格、付款優惠、配額系統、客戶訂單的取消和補充、多點送貨）、電子商城的客戶訂單。10.8物流客戶服務的績效評價指標10.8.1銷售物流服務水平的確定 （*）確定銷售物流服務水平的一個常用方法是將競爭對手的服務水平作為標桿。確定服務水平的原理：根據客戶的缺貨反映確定、成本和收益的權衡、ABC分析與帕累托定律、客戶服務與80/20原則10.8.2銷售物流客戶服務評價指標1)客戶滿意度。2)物流客戶服務評價指標還可以根據服務要素分為交易前要素、交易中因素和交易后因素。3)B2C客戶服務指標11銷售物流的配送管理11.1配送基本概念配送定義：在經濟合理區域范圍內，根據客戶的要求，對物

56、品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業，并按時送達指定地點的物流活動。（*）銷售物流的配送流程分類（*）：一般配送流程；有加工功能的配送流程11.2降低配送成本的策略對配送的管理就是在滿足一定的客戶服務水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高客戶服務水平，或在一定的客戶服務水平下使配送成本最小。混合策略（*）：指配送業務由企業自營和外包相結合差異化策略合并策略：兩個層次：配送方法上的合并和共同配送延遲策略（*）實施延遲策略的企業應具備以下幾個基本條件產品特征、生產技術特征、市場特征延遲策略常采用兩種實施方式：生產延遲（或稱形成延遲）和物流延遲（或稱時間延遲）標準化策略11.3

57、流通加工定義：流通加工指物品從生產地到使用地的過程中，根據需要施加包裝、分割、計量、分揀、刷標志、檢標簽、組裝等簡單作業的總稱。流通領域的生產活動增加商品的附加價值，流通增值服務的一部分流通加工不改變產品的基本形態和功能，只是完善。既屬于加工又屬于物流，是生產加工在物流領域的延伸，使流通領域為了更好的服務在職能上的擴大，也是延遲策略在物流領域的實現。（*）流通加工與生產加工的區別？11.3.1流通加工的地位 （*）有效地完善流通；是物流中心的重要增值服務；國民經濟中重要的產業形態11.3.2 流通加工的作用改變功能，促進銷售，提高效益；提高原材料和設備的利用率；提高物流效率，降低物流成本；促進

58、物流合理化。11.3.3流通加工的類型（*）：為彌補生產領域加工不足而進行的流通加工；為適應多樣化需求的流通加工；為保護產品所進行的流通加工；為提高物流效率，方便物流的流通加工；為促進銷售的流通加工；為提高原材料的利用率和加工效率的流通加工；為便于運輸使物流合理化的流通加工；生產流通一體化的流通加工：散裝水泥中轉倉庫裝袋11.3.4流通加工的合理化加工和配送結合；加工和配套相結合；加工和合理運輸相結合；加工和合理商流相結合；加工和節約相結合11.3.5流通加工的管理流通加工生產資源流通加工屬于生產管理，與運輸、儲存等流通環節的管理區別較大（*）在生產管理中特別要強調生產的計劃管理，提高生產的均

59、衡性和連續性，充分發揮生產能力，提高生產效率（*）流通加工評價指標：1）增值指標：增值率；2）品種規格增加率；3）資源增加量指標新增出材率、新增利用率流通加工產品質量管理主要通過客戶滿意度來衡量11.4銷售物流的運輸與配送管理11.4.1配送的類型按配送物品的種類和數量分類（*）大批量配送；小批量、多批次配送按配送時間和數量分類（*）定時配送；定量配送；定時定量配送；定時定線路配送；加急訂單配送一般一個企業的配送是以上多種形式的組合，而非單一的配送方式。11.4.2運輸網絡設計（*）直接運輸網絡，直接運輸網絡在零售店的規模足夠大，每次的最佳補給都與卡車的最大裝載量相接近的情況下行之有效。多落點的直接運送，又叫送奶路線的運送，即一個提貨點配送到多個送貨點或者多個提貨點到一個送貨點所經過的路線。通過配送中心運輸，供應商將貨物運送到配送中心，再配送到銷售網點。交叉理貨適于大規模可預測商品,要求建立配送中心,確保進出貨物兩個方面的運輸都能夠獲得規模效益。通過配送中心的多地點送貨，每家進貨規模都很小，配送中心就可以采用11.4.3運輸配送路線選擇基本類型（*）：起訖點不同的單一路徑規劃（最短路線問題）多個起訖點的路勁問題（運輸問題）求解方法： 單純形法表上作業法起點和終點相同的路徑規劃（旅行商/貨郎擔問題）一般