1、全球化戰略案例（李元旭）作者: 日期:案例仁海爾電器進軍卡羅來納州2003年.X很女英國公司總裁看中J中國的廉價勞動力.試圖將制適業轉向中國時，中國最知名的企 業之一一海爾卻對此此實施了有效的反擊。海爾將其一部分冰箱制造轉到南卡羅來納州哥倫比亞東北部的 一些小城鎮.由美國匸人生產.目的是想讓海爾像惠而浦和美泰克一樣成為關國家喻戶曉的品牌并且這 樣做也可以節約運輸費用。對于一個年收入85億芙元的公司這個新分廠是海爾開拓在英國的前景所邁出的重要一步。分廠于 2000年建成造價4000萬關元目的是為了靈敏地回應關國零售商的需求。海爾公司的一位資深副總經 理戴維帕克斯說,零售商們的存貨址小,但現貨售完

2、后.他們希望可以及時補充.而從亞洲紺運需要長達 6星期的時間。帕克斯說：“分廠的建立非常合理.為你使用船運時，你同時也做了一些無用之功在國 外建立分公司不僅可以節約金錢.而且是國家和民族的驕傲。中國政府的目標是使中國有至少50家公司進 入全球500強.但根據目前的官方數據，僅有11家公司在500強之列。2003年.海爾公司使其總裁張瑞敬先生備受媒體關注。張先生常說自己是中國的杰克.韋爾奇，他將 缺乏生機的國有企業轉變成生機勃勃的家用產品巨人的事跡已經被制作成電影。許女中國人崇拜的對象已 由革命家轉向主管人員.所以張瑞敬先生從某種總義上說成了中國的英雄。海爾英國分廠的成立是經濟和 文化雙方面的勝

3、利。但是，想從患而浦和芙泰公司于中贏得市場并不容易。貿易APPIianCe的編輯施 安娜.里奇說：“人們傾向于購買他們熟知的品牌.在美國，每個人都知道惠而浦.茨泰克和Frigidaire, 親人們是購買他們的僚親或祖僚購買的品牌J“有些人甚至不能正確說出他們所購買的產品（海爾）的名字海爾的里奇女七說在自已的家中捕 有一個連品牌也說不清楚的商品，也不是件壞爭J很參情況下，人們將HaIer （海爾）讀成HIger （U!）o 海爾這個來自于中國青島品牌已經在英國的貨架上取得了一定的位置。根據麥肯錫家管埋咨詢公司的數據，海爾在英國銷售三年以后，它已經取得了茨國微型冰箱銷售雖的1/3,而且它僅僅用了一

4、年的時 間就取得了英國冰酒柜一半的銷售市場。2002年，海爾的銷售址10萬臺，占類國冰箱銷售雖的2弔，截止 到2005年.海爾已經取得關國冰箱市場1/10的銷售雖。癸國人發現海爾的性價比很商。在捕有6000人口的小城市卡姆登此地的英國公司女處于緊縮或停產的狀態這陳舊的工廠僅能提供 200個必需的1：作崗位。海爾公司在此地的廉員基木是關國人.所以文化差界極小。在工廠的內部有很篡 從天花板上懸下來的條幅，用中文或英文寫著標語（例如：“永遠不要對市場說不S讓人們深深地感受到 中國公司的存在。每個辦公室都有張瑞敬先生親筆簽名頒發的證書。海爾公司支付給、“I地的英國操作工人 稍箏于10英元1小時.是中國

5、丄人水平的10倍，并且提供健康福利。唐納.福特納是一名X地的匸人， 她在三年之前開始為海爾公司工作。剛開始.她在一些中國技師的抬導下匚作雖然她不太聽得熾他們帶 有口音的英語但是這些技師可以向她演示操作過時程。在該分廠建立時.人力資源部主管杰拉爾徳.里 夫斯帶領10位匸人的小姐到中國青島總部.他發現中國丄人紀律性極強“他們在每天的總結會上都站成 極其整齊的隊列，我永遠也不可能讓我的員工站成那樣。”他說。而總經理艾倫.古伯斯基則在此行中發現 管理中的“戰略經濟訊元”方法，此方法在青島的海爾公司得到廣泛的應用。這種方案將每個匸人為成一 個獨立的單元獎勵那些發明為公司省錢方案的匸人，反之則處罰那些浪費

6、公司資源的人。“我想讓每個1： 人明白，公司給他們丄資.而他們也應該為公司做相應的貢獻。”占伯斯基先生說。目前他還要尋求如何 將這項方案有效地應用 I対為兩國的經濟法律不同。“例如，在芙國你不可能在不給加班費的情況下讓工 人加班J他說。吳四海（29歲.CFO）是海爾總部在茨國分公司留下的惟一的匸作人員。他說：財務是關鍵，老總希 望能夠確定財務在正常運轉。“帕克斯先生說該分公司每周都要與青島總部進行三四次對話，而且經常由青 島總部進行新產品的設汁，但是卡姆登也經常將憑見反饋給總部。在中國銷售的冰箱通常要比在矣國銷售 的要小因為中國家庭的房子通常嬰比芙國的小。雖然海爾總是在國內宣傳其在羌國市場上所

7、取得的成就 但是卻不愿透露它在矣國到底盈利箏少。麥肯錫在上海公司的一些名顧問保羅.高說.中國公司在國外的高速發展是非常正常的現國外的 好消息自然會使這個品牌在國內顯得更為強大。“中國的學者說，國有企業的領導更愿總做一些對于他們有 政治總義而非經濟總義的爭情C像海爾這樣的國有或半國有企業的r層管理人員一般很大程度由政府分配。“他們只對政府領導者負責而并不對股民負責。”耶魯大學管理學院的Chen 2hwu說。盡管中國政府為 了鼓勵外資.沒有將所有的補助給國有企業，但是卻有國有銀行給它們提供低息貸款。其他一些同樣希望占有國外市場的中國企業卻并沒能效仿海爾，它們深知市場的風險性。幾乎壟斷國 內電視市場

8、的康佳公司在關國市場上虧損三年之后.于兩年前關閉了其在迭戈的銷售部和宣傳部。那時. 中國政府對于中英企業合作的熱情大大縮減C羅杰趙先生木已與上海的一家電視制造商SV. A建立了 合資企業生產產品向英國市場銷吿是后來發現他與合作伙伴的目的不一致，他的目標是盈利另一方希 望獲得政治榮譽。對于海爾為什么在關國建立分公司？羅杰趙先生的解釋是：“實際上在墨西哥建立分公司更明智,但是 對于中國人，如果沒有向茨國拓展市場就不是真實意義上的拓展。W討論問題：每爾在茨國建立分公司的策略、市場動機以及經濟動機是什么？你認為茨國公司為什么會在中國投資？影響海爾在英國拓展與和英國公司在中國拓展的政治和文化因素是什么？

9、案例2:萬向集團：開拓國際市場2003年9丿J 30日，萬向集團宣布收購茨國的洛克福德電午有限公司33. 5%的股份成為這家公司的最 大股東。成立于1890年洛克福徳歷史悠久，是世界上轎牟轉軸（在汽牟生產中廣泛使用的一種零件）的發明 者和最大的供應商。洛克福徳占笑國汽牟制造商轎午轉軸市場70b的份額。那么為什么這樣一家占有市 場領先優勢和令人卷敬的英國公司會被中國公司收購呢？對于萬向集團道爭會主席魯冠球來說，這樣的收購是很正常的C隨著人力結構的老化和拖沓的匸作氛 困，洛克福徳公司自從1998年以來一直處于虧損狀態。萬向集團的進入幫助它重組資源，這樣的選擇對于 雙方都有利。在這個收購發生前20年

10、的1984年，X時作為蕭山小匸廠的萬向集團簽了第一份出口合同。在1994年 時，萬向集團也才剛剛在芙國注冊萬向英國有限公司，這家公司的負責人是一名中國的海外留學生。在2003 年時.萬向已經把產品銷往世界各地.并且在歐英收購了十幾家公司：真正成為了一家跨國公司。但是魯冠球不僅僅滿足于此。200彳年他打算在靈國再收購2家公司和在中國再收購4家公司：“天 天有人跑過來問我們是否有興趣合作，每天都是這樣59歲的魯冠球并沒有掩飾自己的野心：“我承認我們的公司需要海外擴張。中國的公司與國外公司相 比，在管理和技術方面還有很長的路耍走。但是我們可以和他們結成聯盟因為我們有自己的資源J 白手起家魯出生于一個

11、貧窮家庭中學畢業后開了一家米和而粉加匚作坊，接肴還開了一家農用機具的修理鋪。 這個修理鋪制造犁、耙等農具。1979年以后，魯總識到他的工廠不能處于一種亳無目標的狀態否則永遠 沒有機會長大。他決定放棄其它的產品而專門做汽車配件。從19So年到1989年.魯為公司建立了生產和管理程序。在那些年鋼鐵價格増長f 130%,煤炭價格 増長了 500紀但是，魯的產品價格保持不變，他的生總每年以40%的速度增長，員匸的收入也增長了 6倍。在1983年3 Jj 14 EL利用自家責任QJ里的樹木（價值2萬元）作為抵押.魯與為地的村委會簽了一 份建立汽車配件廠的三年合同。在合同期的三年中.每年魯都超額完成了合同

12、任務。在第一年.就超過了 合同 1, 510. OOO 元。在1998年魯以1500萬元的價格從、地政府于中回購J汽午配件廠的股份。然后他開始收購一些小 工廠，把他們并為一個大集團。在接下來的兩年，他通過收購股份、兼并等方式收購了 8家虧損的匸廠。 然后成立杭州環球汽車配件丄廠。事業起飛1990年到1999年見證了萬向集團的誕生和成長。在1990年10丿J 6日，浙江省政府正式批準了萬向 集團的成立。新的萬向集團會“慢慢地形成卡丹型U配件.勻速湍等產品生產線然后在其它領域嘗試投 資。”在1991年11丿J.萬向前朝有限公司（萬向集團的子公司）在深圳股票交易市場進行IP0。在1996年, 、“I

13、萬向集團進行重組時，前朝收購了 7家汽牟配件公司60%的股份C雖然投入不大但在很短的時間內， 萬向集團就取得了這些穩步増長的公司的控制權生產能力得到了很大的提升。1992年12 ）,萬向集團重組了領導班子成立了一個新的管理委員會魯成為主席和總經理。1991 年，萬向集團規定董爭長在公司決策方面具有最商的權力。同時萬向集團對下屬公司進行J改革，使得 他們成為獨立的法人C從那時起.集團總部只是專注于發展、成長和組織的協調C現在.萬向集團的生產線從零配件延伸到模具。它的主要產品占據了中國70%的市場份額.萬向還是 GM和福特的供應商C國際擴張之路萬向集團在走向國際化的道路上比其它的中國企業走得更遠。

14、在1980年代的早期魯就開始考慮在國 外銷售產品的可能性，但是沒有搞明白怎樣才能進入這些市場。、“I時他參加J一年度的廣交會C1981年的春天，Zeller集團的一個采購商拜訪了萬向。在經過仔細考察后.這個采購商決定與萬向簽 訂超過3萬件汽午配件的訂單。在1995年早期萬向與ZelIer簽了一份新合同，約定在接下來的5年中, 萬向每年出口 200, Ooo件汽午配件。萬向走上了國際擴張之路。萬向集團的產品價廉物芙，Zeller耍求萬向所有的出口只能通過他們代理。如果萬向答應的話，ZelIer 就會増加采購雖，并且提供技術支持和培訓、先進的設備、市場知識和其它好處C如果萬向拒絕這個排他 條款的話

15、，Zeller就會從其它地方尋找供應商減少萬向的定購雖。魯堅決地拒絕了這樣的要求因為他寧愿少賺錢也不愿總給ZeIIer獨家出口權：“我們是中國唯一出 口全球通用標準汽車配件的工廠。我們經過艱苦努力才打開了通向外面世界的窗戶因此我們不能把這個 讓給別人。從19S7年以來，來自20 個國家和地區的顧客下了訂單。雖然這些訂單的數量很小.但是國 際市場是不斷變化的，我們在行動時應該有遠見，我們只有抓住自主權才能夠走的更遠。”對于出口的堅持使得萬向集團沒有淪為外國公司的加匸廠。1991年，在一個公開講話中魯與大家分 宇了他是怎樣做出這個決定的：“如果我們接受了這個條款.我們就失去J向整個世界學習的機會：

16、首先. 我們就沒有機會與其它的國外公司接觸.這樣就會失去對進一步開發國際市場的信息和機會：其次，我們 就會受制于人：第三，如果有不利的爭情發生，他們會拋棄我們因此會關上我們國際擴張的大門J因為萬向集團不同總這樣的條款.eller JF始減少萬向的訂單。威脅要停止所有的定貨。萬向的倉庫 里積壓了成干上萬的全球通用標準的汽牟配件.由此帶來了現金流問題和利潤的下降。但是萬向在威脅而前沒有退縮C公司開發了 60種新產品，把市場擴大到J 18個國家，包括日木、總 大利和德國。就在那年.公司岀口急速増長到230萬芙元。eller在沒有發現更好的供應商之后，在這年 年底前又開始與萬向做生意了。萬向美國公司萬

17、向國際擴張的轉折點發生在1993年。這年的9 Jb萬向矣國公司準備在芙國的肯達基州成立在那 里，公司的總經理倪平正在攻讀博七學位。萬向集團的國際發展沒有合適的人才。由于國家對于資木流動 的控制萬向不能夠向國外匯款。倪平是以2萬英元起家的。在1991年萬向芙國公司在芝加哥正式成立。3年后.萬向英國公司銷售收入超過1000萬芙元。同 年，萬向歐洲和萬向南矣公司也成立C 1997年8丿,萬向接到J關國通用汽牟公司的訂單，成為中國第 一家為世界級的汽車制造商供貨的汽車配件企業。作為萬向集團的前哨，萬向集團的國外公司從一開始就采用科學的管理制度C首先，萬向采用、,1地的 管理過程。所有的萬向海外公司都有

18、與國際慣例相符合的管理標準C會計和法律問題則有、1I地的會汁師爭 務所和律師爭務所來承擔 I大I此公司可以取得十地顧客的信任，從而與他們建立良好的關系。萬向在中國 和海外的公司分別承擔了生產商和分銷商的角色他們互彼此獨立。其次.萬向英國公司嘗試通過經理的基金項目來進行所有權改革。雖然初始投資是以萬向集團的名義 進行的，但是如果利潤超過26.58弔的話.超過的部分便可轉為經理基金，屈于這個公司的管理者所有。同 時，基金也可以轉為公司的股份。基金的目的是増加累枳的資產。第m 萬向利用當地的融資渠道。萬向美國公司的快速増長很快吸引了十地銀行的目光。他們不但在 資金方面予以支持把萬向的信用限制從500

19、萬笑元提商到8000萬美元而且他們對于公司的發展也提出 了一些意見和建議。比如說，萬向芙國公司提出購買附近的一家商爾夫球場。X地的一家銀行在經過調査 后同總萬向的建議，然后給它們提供信貸來購買商爾夫球場。在很短的時間內.這個球場帶來了豐厚的回 報。第四.萬向依整、Ii地的人才。、萬向英國公司開始建立的時候，很多人建議從國外派員工過去，但是 萬向發現派遣中國員丄的間接費用將會非常臥 特別是機會成木。因為中國員工對于片地的情況需要一段 時間熟悉.而這可能需要1到2年時間，這可能會失去很女發展機會。(Iir1I地的員丄雖然總味著較商的 直接費用.但是這些人對于X地的環境.法律、文化和市場等都較為熟悉

20、。有r以前的經驗和現在的網絡, 對于萬向來說與頊客溝通就容易多了成功的機會也會很拓。在萬向英國公司近1000名員工中.只有兩名是從中國招聘的，大部分是從“I地招聘的，其中有關國人. 英國人、徳國人和墨西哥人。半時時任中國副外長的李榮星視察公司的時候開玩笑地說：“你這個公司簡直 就是一個小聯合國L第五.萬向投資于地的研發。萬向在海外建立了研發中心以追蹤國際昴新的信息和技術。通過使用 U地的資源.萬向集團能夠把全球市場的準確信息帶到中國.國內匸廠能夠生產一些適合國際最新潮流的 產品。有了靈活和效的管理制度萬向美國公司成長很快.成為萬向集團國際擴張的據點。在2003年，萬 向芙國公司取得了銷皆收入2

21、億3千萬關元的業績。萬向集團越來越熟悉國際市場.并且加快JZ成長的步伐。半萬向集團芙國公司成為集團海外的商業中 心和投資平臺時，它在萬向集團中的地位變得比以前更為重要。主要的兼并1997年7丿J.萬向集團收購了 AS公司60%的股份并且建立了萬向歐洲承軸公司。AS公司是一家銷售 公司，在歐洲市場上銷售各種承軸。為了進一步滲透歐洲市場.萬向購買了 AS公司并把它變為萬向在歐洲 的一個據點。2000年4 JJ,萬向收購了以前的顧客2eller公司。Zeller公司成立于1923年是靈國汽車配件的前 三強企業。萬向集團十年正是通過2eller公司才把產品打入類國市場。在與萬向集團的第一筆交易的10

22、年后，ZelIer公司開始走下坡路.萬向集團提出收購要約。由于Zeller公司的嚴重虧損.老板決定出售 同總萬向集團可以以市場價格的三分之二購買2eller公司的設備。在2000年4丿,萬向購買了整個ZelIer 公司，并且獲得了設備、品牌、技術專利和全球的銷售網絡。在2000年IOJh萬向收購f LT公司21%的股份，成為它的最大股東。LT公司是芙國報大的汽午中 心部件的供應商，與萬向集團合作了多年。后來，萬向集團在北類有J自己的生產和組裝能力。在2001年8丿J.萬向收購了 UA：公司21%的股份成為它的最大股東。成立于1981年的UAl公司專 注于制造和銷售剎乍部件是芙國最大的汽乍剎乍部

23、件供應商。UAI公司的顧客包括羌國主要的汽車部件 連鎖店和采購集團。有一半的產品是以自己的品牌IJBP進行銷售的.還有另外一半是以OEM產品的形式進 行銷售的。它在1994年12 成為NASDAQ上市公司。2001年，由于國際競爭激烈、生產成木高以及海外 投資的損失使得UAl公司陷入困境。與此同時.萬向集團建立了新的剎車部件生產線希望能夠在海外找到技術和生總的平衡點。對干萬 向集團來說，購買UAI公司可以帶來至少四個好處;萬向可以通過向I；Al公司出口來銷售更女的產品：萬向 可以繼承UAI公司的產品和技術平臺：UAl品牌可以介紹到中國：萬向可以平衡UAI公司在關國的銷售網 絡。另外因為I；Al

24、公司是羌國NASDAQ上市公司，購買UAl公司的股票總味著間接地進入關國的資木市 場。萬向集團在2001年8丿J成功地購買了 UAI公司21%的股份成為它的最大股東和董事會的聯合主席。 該職位被賦予58. S的投票權，以確保對于公司的控制。這是第一例國內的民營企業購買國外的上市公司。 通過對人員結構、產品線和激勵機制的調整，萬向僅僅在6個丿J內就把UAl公司變成一個贏利的公司。2003年9丿J 30日，萬向集團成功地收購了洛克福徳電車有限公司33.5%的股份成為它的第一大股 東。洛克福徳電吃有限公司成立于1890年.是英國翼型動力杠的發明者和昴大的供應商，占了芙國市場份 額的70%。除了重型的

25、員重動力杠之外，洛克福徳電午有限公司還為重型卡午生產機械和水力的有關設備。 女年以來.洛克福徳電午有限公司就以強大的技術能力和測試于段聞名世界。萬向集團在1995年開始與洛克福徳電午有限公司接觸 X時洛克福徳電午有限公司處于公司的黃金時 期：它是行業里的老大、幾乎沒有競爭對于*由于海灣戰爭它成為芙國國防部主要的供應商C在1998年.洛克福德電午有限公司發生了改變，公司開始虧損。百年公司處于無活力狀態。雖然從技 術和品牌方面講，它仍然有一些優勢.但是公司和人員太老了。通過與洛克福徳電花有限公司的幾年接觸萬向集團成為該公司的戰略合作伙伴。在2000年.U雙方 討論以兼并形式進行合作的時候，另外兩家歐洲企業也對洛克福徳電車有限公司感興趣但是最后還是選 擇了萬向。2003年9丿J 30日，萬向成為洛克福徳電吃有限公司昴大的股東.持有該公司33.5%的股份。這次兼 并不僅提升了萬向的技術斥力、品