1、海信實(shí)施“恢復(fù)利潤(rùn)計(jì)劃”后，他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對(duì)青州海信 等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實(shí)行了戰(zhàn)略性退出，對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有 率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長(zhǎng)的中國電子信息百強(qiáng)中 保持了堅(jiān)挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認(rèn)的市場(chǎng)健康、財(cái)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā) 起了一場(chǎng)“精細(xì)化”運(yùn)動(dòng)。海信已深刻地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)流失在每個(gè)管理環(huán)節(jié)中，特 別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細(xì)化”運(yùn)動(dòng)已在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與 生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、

2、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場(chǎng)營(yíng)銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而 財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終。制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化今年二月，海信彩電獲得了 2000年中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽(yù)稱號(hào)， 成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨(dú)有偶，繼1998年春被中國消費(fèi)者協(xié)會(huì) 確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)再次通報(bào)：海信變頻空調(diào)在 2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會(huì)降下來，而質(zhì)量好了， 服務(wù)成本也會(huì)隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于

3、產(chǎn)品質(zhì)量大幅 度提高，自1992年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了 80%。海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園”的園區(qū)施工已接近尾聲， 預(yù)計(jì)將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對(duì)是世界一流的。目 前，先進(jìn)的制造、檢測(cè)、和設(shè)計(jì)設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。屆時(shí)， 海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個(gè)性化、 差異化”的發(fā)展之路。營(yíng)銷環(huán)節(jié)的精細(xì)化追求經(jīng)營(yíng)質(zhì)量是海信營(yíng)銷的一個(gè)突出特點(diǎn)，在市場(chǎng)占有率和零售額占有率中，它更加看 中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場(chǎng)占有率并不高，但其零售額占有率卻

4、很高， 所以即便是在惡劣的市場(chǎng)環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個(gè)方向努力，包括內(nèi)部 考核手段，并調(diào)整基層的營(yíng)銷思路，主銷高價(jià)產(chǎn)品，使低價(jià)產(chǎn)品只占到20%。據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場(chǎng)占有率。而在空調(diào)產(chǎn) 品中，變頻空調(diào)占到了 80%的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從而提高產(chǎn)品附加值。2000年彩電市場(chǎng)之環(huán)境惡劣有目共睹，價(jià)格戰(zhàn)使海信市場(chǎng)工作的許多潛力沒有發(fā)揮出 來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的吞噬大大降低。在主營(yíng)彩電業(yè)務(wù)的 海信股份公司的考核指標(biāo)體系中1997年回

5、款占了 100%的比重，1998年、1999年分別下降 到75%和50%，到2000年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到30%，而市場(chǎng)管 理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25%，服務(wù)如網(wǎng)點(diǎn)管理、顧客滿意度等占到25%， 業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到10%，財(cái)務(wù)和分公司內(nèi) 部管理分別占到8 %和2%，考核體系中近20項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法。海信的營(yíng)銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)運(yùn)作權(quán)、 人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時(shí)，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制， 時(shí)刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員

6、指標(biāo)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立規(guī)模和方法、控制價(jià)格范圍、監(jiān)督 經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營(yíng)；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日?qǐng)?bào)、庫存周報(bào)、費(fèi)用分析 周報(bào)等了解分公司經(jīng)營(yíng)動(dòng)向。另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實(shí)分公司及其下屬辦事處上 報(bào)的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財(cái)、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場(chǎng)基礎(chǔ)穩(wěn) 定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級(jí)人員的工作效率顯著提高，對(duì)總部的指令反映靈敏、行動(dòng)到位，并 且經(jīng)營(yíng)安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。“精細(xì)化”的市場(chǎng)營(yíng)銷帶來了海信產(chǎn)品在市場(chǎng)上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的 商場(chǎng)覆蓋率只排在第四、五位，但其單個(gè)商場(chǎng)的平均銷量卻居第一、

7、二位。海信空調(diào)也在市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場(chǎng)占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。財(cái)務(wù)管理的“精細(xì)化”本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅(jiān)持“保守”的財(cái)務(wù)政策，與此同時(shí)，海 信的財(cái)務(wù)管理還力求“精細(xì)化”，將各個(gè)環(huán)節(jié)的工作精細(xì)到了極至。在海信每月的干部講評(píng)會(huì)上，一項(xiàng)主要內(nèi)容就是財(cái)務(wù)分析講評(píng)，各種主要產(chǎn)品的毛利率 及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn) 成品等指標(biāo)都在分析之列。通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財(cái)務(wù)狀況，分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，研 究制定相應(yīng)的對(duì)策。據(jù)了解，海信于1997年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公

8、司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用 各控股公司資金使用上的時(shí)間差，使1個(gè)億的資金貸出3個(gè)億的效益。由于資金運(yùn)作效率的 提高，使海信在高速擴(kuò)張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個(gè)億下降 到1999年的8個(gè)億。在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時(shí)間，對(duì)顯 像管可以提前3個(gè)月付款，就可降低支出3%5%。海信的財(cái)務(wù)報(bào)表中一般不允許存在 應(yīng)收賬款，對(duì)代理商一律不再賒銷，只對(duì)零售大商場(chǎng)可能月初鋪底，但月底必須收回。不允 許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺(tái)，而賣到150萬臺(tái)要鋪500 萬

9、元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅(jiān)決不這么干。有人也曾擔(dān)心“在追求健康而犧牲大量的時(shí)間里，市場(chǎng)空間很可能被對(duì)手搶占”，海信 決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占， 我們照樣能搶回來。1969年誕生時(shí)，海信是青島市一家作坊式小廠;1992年由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913 萬元；而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達(dá)22.8億元。在1992至2000年的8年中增長(zhǎng)近33倍，可以說在家電這個(gè)典型的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中，海 信的確創(chuàng)造了一個(gè)國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時(shí)，大量家電行業(yè)的國企卻相 繼