1、EPC總承包工程治理思考1EPC 總承包模式的工程治理進展EPC 20 60 年月的美國，其后廣泛應用于世界各國的電力、石油、化工、冶金、 20世紀90 年月，EPC 總承包模式已成為國際工程工程承包的主流模式，2022 年國際土木工程師聯合會(FIDIC)公布了特地用于1984年我國政府提倡工程工程實施總承包模式，經過近 30 年的進展，EPC 總承包模式得到廣泛的應用，也積存了一些閱歷和業績。總承包模式的工程治理主要特征EPC總承包是指工程業主將工程的設計、選購、施工、試運行等建設全過程，總體發包給一家具有相應資質的總承包企業。總承包企業對工程建設的全過程負責，協調設計、選購、施工之間的關

2、系。充分發揮設計的主導作用，并在設 HSE的綜合把握，在工程各個環節實現無縫連接，提高工作效率。傳統承包模式的工程治理特征我國傳統承包模式即“設計招投標建筑”模式的工程治理將設計、施工等工作分別托付不同單位擔當完成，而這些工作又是依次進展。在這種模式下極少涉及簡潔的設備及 廣泛地在世界各地承受，因而治理方法成熟，各方對有關程序生疏，而且業主可以較深層地參與到工程治理中。總承包與傳統承包模式的工程治理特征分析比照為了更進一步了解 EPC 總承包與傳統承包模式的工程治理特征及其優勢，下面將兩者列表分析比照，見表 1。總承包模式的工程治理優勢1 EPC 總承包模式具有以下特別優勢:充分了解業主的需求

3、和想法，依據工程特征制訂科學合理可 (1)在總承包工程治理中，業主僅在總工期、總投資、質量、安全等方面進展宏觀管控，削減了審批環節，提高了效率，并進一步利用了總承包的資源，發揮了工程治理的制造性和(2)充分利用了總承包的資源責任體系，杜絕、削減了傳統工程治理中的設計、選購、施(3)業主不用聘請與工程相適應的專業人才，組建工程治理團隊，節約了業主的人力資源本錢。3EPC 總承包模式的工程治理要點伴隨著改革開放的進展，EPC總承包企業日漸增長，在市場競爭日趨猛烈的環境下，EPC總承包模式的工程治理在為參建方提高利潤的同時，也暴露出了一些風險和缺乏。主要表現為:很多企業對EPC 總承包模式的工程治理

4、生疏不夠，固守打算經濟時代的落后觀念，一些總承包企業在開展 EPC 總承包工作時不具備相應的組織機構和治理體系，缺乏相應的工程治理閱歷。照舊沿用傳統承包模式的工程治理，加上我國相應的治理體系不健全，總承包企業缺乏與之相適應的EPC 總承包模式的工程治理特點和優勢以及面臨的簡潔環境，提高工程治理力氣和風險把握水EPC 應著重抓好以下幾個治理要點。設計治理選購、施工相融合。大型簡潔工程的設計、選購、施工三者 有著親熱關系，存在相互制約的規律關系，每一個溝通環節 對工程的進展都具有重要意義，對下一步工作的開展都有一 定的影響，因此應實行設計先行的指導措施。發揮設計的龍頭和引導作用在工程工程開展初期進

5、展方案設計的征集時，往往中標 方案并非是最優方案，甚至存在確定的弊端。因此應組織相 關專家對方案設計的先進性、科學合理性和工程的總投資、總工期、工藝流程等進展嚴格的審核和充分論證，該階段的 工作將會對工程的質量、本錢、工期等把握和后期運營乃至 :理論是實踐的向導，在總承包工程治理中更是如此。設計文件不僅是選購 文件編制、設備訂貨和安裝的依據，也是施工方案編制、指 EPC 總承包企業應充分利用自身資源，盡早地開展設計工作為后續 選購和施工供給有利條件。整合資源實現設計、選購、施工深度穿插EPC 總承包模式的核心治理理念就是充分利用總承包企業的資源，變外部被動把握為內部自主溝通，協同作戰， 實現設

6、計、選購、施工深度穿插，高效發揮三者優勢，并形 成互補功能，消滅、削減工作中的盲區和模糊不清的界面， 簡化治理層次，提高工作效率。實踐說明提前讓施工分包單 位介入，施工圖設計時有效吸納施工人員的意見，樂觀承受 ;有利于節約工期，削減變更和索賠，提高效率，增加效益。加強設計優化EPC 總承包工程中所占比例通常在 5%以內，而其中 60%70%的工程費是由設計所確定的工程量消耗的，可見優化設計對整個工程本錢把握的 重要性。為了維護雙方的利益，對業主而言，這里強調的是總承包企業為了獵取更高的利潤，往往會選擇在施工階段進 行大量的優化設計，使其作為降本增效、提高利潤的有效措 :對優化 設計工程量作出限

7、制，譬如15%以內賜予考慮，假設超過15% 則不予認可。關注現場設計我國企業走出國門承包工程工程，經常會遇到由于語言、文化和行為習慣的差異給雙方帶來的溝通及信息傳遞障 礙。在溝通過程中，通常是翻譯人員和少數的設計人員作為 信息傳遞的中介，這種溝通方式和不同國家的語言差異經常 造成信息傳遞缺失和理解分歧。同時，一些設備工藝和裝修 設計僅靠施工大樣圖很難滿足現場作業。從整個工程全局控 制和專業設計集成治理考慮，現場設計不行或缺。加強選購治理，提高選購效率在總承包工程工程建設中，工程選購主要由詢問效勞和 承包企業及設備主材等組成，占整個工程本錢最高的選購往 往是設備(60%)，提高選購效率、優化選購

8、方案是本錢把握EPC 總承包企業選購體系不夠健全，制度不夠完善。選購工作涉及較多部門，選購部 門需跨部門協調。公開選購的工程則要提前與當地交易平臺 做好溝通，做好時間安排，力爭與交易平臺簽署框架協議， 爭取時間上的優先，費用上的優待。不斷完善企業選購程序和相關制度，建立完善合格的供給商數據庫，建立長期的合 作伙伴關系。實踐說明:EPC 總承包模式的背景下，工程治理要想提高效率、壓縮選購時間、避開推諉扯皮、降低成 本，應從設計(技術)、施工、商務、造價、財務等抽取人員組建選購小組，并做好分工和規定其職責和權限的工作。同 時，企業高層領導的支持也至關重要。強化風險治理EPC總承包模式之所以受歡送的

9、緣由之一，是業主沒有足夠的技術力氣、工程治理力氣、工程風險治理力氣，而實行這種模式，業主可實現以最少的投入獵取最大的產出，盡可能地將全部風險轉嫁給 EPC 企業的力氣和閱歷預防、削減、消滅工程建設過程中存在的各Hastak 等應用層次分析法，認為風險應從宏觀、市場和工程本身三個其中宏觀風險包括政治經濟的穩定性;市場層面的風險包括技工程層面的風險包括設計、安全、質量、環境保護、后期保障等1。Han 等爭辯了國際工程總承包市場投標決策時需要考EPC 總承包工程模式面臨的主要風險由宏觀經濟風險、政治風險、法律風險和工程建設的其他險構成2-3。EPC 總承包企業從投標估算開頭到工程竣工移交業主全過程均

10、面臨各種風險。 工程治理過程中，在工程每一個階段都需要對風險進展識 別、分析、應對和監控。既要識別和應對隨著工程進展和環 境變化消滅的風險，也要關注風險條件變化準時剔除過去 查普曼等在工程治理中提出習慣做法可以看做風險治理。譬如在工程治理打算編制、協調和里程碑確實 (溝通失敗等)實行一般性應對措施4。俗話說:制造效益靠設計，防范風險靠合同，合同治理是風險治理的重要手段。 合同治理的主要工作除了常規措施之外還應重視以下幾點:(1)科學地劃分分包標段，合同范圍和責任劃分應盡量詳 細，合同簽署后召集相關單位和人員進展合同交底。對遺漏和分歧導致的界面模糊等應進一步明確，做好約談記錄，作(2)在合同簽訂

11、時切忌為了中標承建工程 人工價格的調整條件和方法。包括變更計價方式和優先挨次及確認時間。(3)合同中應將該工程的設備、材料框架協議及名單品牌價格進展限制，不能任由業主要求最高價商品，使(4)總承包企業在投標報價前要做好 稅收法律法規等，正確地評估風險。(5)在合同談判時，盡量與業主合理地分擔風險，在招標選購階段和施工階段可將風:建筑安裝工程一切險、不行預見的風險等，轉嫁給分(6)索賠治理是工程治理風險EPC 提出了工程索賠的思路5-6。總承包企業應正確地生疏工程工程索賠，它不是利潤增加點，而是利潤的保證點。因此在合同中應明確以下五個原則:必要原則;賠償原則;最小原則;引證原則;時限原則，以便日

12、后索賠發生時處理。 在制定索賠策略，編寫索賠報告，跟蹤索賠進展狀況。索賠涉及建設高效的工程團隊 因此運用國際 EPC 專業技術背景、豐富的從業閱歷以及經濟、法律、治理方面的學問，一專多能、一能多職的復合型治理人才。工程經理是工程治理團隊的靈魂，是工程治理的關鍵人物。他的綜合素養對工程成敗起著至關重要的作用，因此現代工程治理對工程經理的要求是僅有技術力氣是不夠的，他要懂技術、善治理、會經營，具備PMI工程學問治理學問體系指南規定的九個方面根本力氣。在進展工程治理籌劃時，工程經理應依據工程治理總目標，合理地劃分 WBS，依據每個成員的特點合理分工，確定工作程序和考核機制。在建立制度的同時，還要做好

13、心情治理，領導和鼓舞整個工程治理團隊及重 要利益相關者，朝著實現工程總目標不斷努力，同時制造良 好的工作環境和快活的工作氣氛，提高工作績效。建立良好的合作伙伴關系，化解主要利益相關者沖突EPC總承包模式的主要利益相關者為業主、政府建設主管部門、監理(詢問)公司、設計分包單位、施工分包單位、設備貨物的供給單位和清關代理效勞單位等。總承包企業要與各個利益相關者建立良好的合作關系，有效地集成設計、EPC 7-10其統計結果顯示:方式下的工程工程平均實際工期比打算提前 %;變更、爭議 20%54%;客戶的滿足度26%;團隊成員關系得到顯著改善(業主和承包商認為的明顯改善分別為61%71%1。調查說明E

14、PC 總承包企業在工程治理過程中引入伙伴關系方式能夠提高效益。EPC總承包企業應對不同的利益相關者實行不同的方式。以obetSMiles 的爭辯較具有代表性，其伙伴關系方式下的關系根底是:承諾，公正，信任，持續，并建立問題準時反響和解決系統12。GarolynnBlack 等認為最高治理層支持、溝通、相互信任和工作組會議是四個最具代表性的伙伴關系關鍵成功因素13。在工程預備階段，EPC 總承包企業應編制有效可行的“利益相關者治理規劃”。開展工作要本著雙 贏的合作理念。當沖突和沖突產生時，應有切實有效的預控 和解決方案，清楚地界定工程治理愿景和目標。通過籌劃和 舉辦有益的活動加強情感溝通這一點尤為重要。由于，國際 工程工程性質打算工程成員及合作伙伴都是長時間遠離家庭，通過溝通，可以使他們逐步了解對方的文化和觀念，尊 重對方宗教信仰，把握好事情原則和機敏性。所以，主動加 強情感溝通，有利激發利益相關者的樂觀性。4 結語改革開放以來，