1、218/218國(guó) 立 清 華 大 學(xué)碩士論文模塊制程之精實(shí)流程改善-以光電模塊及IC測(cè)試為例Lean Process Improvement for Module Processes- Using Optronics Module and IC Testing as Examples TOC o 1-3 h z u 所不 工業(yè)工程與工程治理所 組不 工程治理組學(xué)號(hào)姓名 9534620 熊君凱 指導(dǎo)教授 朱詣尹 博士 中華民國(guó) 九十七 年 六 月模塊制程之精實(shí)流程改善以光電模塊及IC測(cè)試為例研究生： 熊君凱 指導(dǎo)教授： 朱詣尹 博士國(guó)立清華大學(xué)工業(yè)工程與工程治理研究所 摘要 本研究探討議題為探討

2、臺(tái)灣光電模塊與IC測(cè)試廠(chǎng)如何利用精實(shí)流程改善的觀(guān)念提升自身生產(chǎn)的績(jī)效與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。由于傳統(tǒng)的流程改善多把焦點(diǎn)放在能產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作上，忽略了其它不具附加價(jià)值的動(dòng)作以及潛藏的生產(chǎn)白費(fèi)。因此本研究從精實(shí)消除白費(fèi)的精神動(dòng)身，提出精實(shí)流程改善的方法，強(qiáng)調(diào)從白費(fèi)面執(zhí)行生產(chǎn)流程之改善，去除一切不必要的白費(fèi)與不具附加價(jià)值的動(dòng)作。 探討對(duì)象選取臺(tái)灣光電模塊與IC測(cè)試公司，包括了LCD面板、背光模塊、光收發(fā)模塊與IC測(cè)試的代表性個(gè)案，除了利用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地收集數(shù)據(jù)的方式驗(yàn)證改善的成效以外，也采取個(gè)案訪(fǎng)談的途徑深入分析個(gè)案公司如何進(jìn)行精實(shí)流程改善、改善過(guò)程中會(huì)遇到哪些阻礙問(wèn)題、改善的改善方法、改善范圍等構(gòu)面，最后將

3、結(jié)果歸納成一整合模型，具體呈現(xiàn)各個(gè)構(gòu)面之間的關(guān)系。最后提出導(dǎo)入精實(shí)流程改善的流程架構(gòu)，講明企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)用本研究提出之模型導(dǎo)入精實(shí)流程改善。本研究的結(jié)果將有助于企業(yè)找出以后改善的契機(jī)和機(jī)會(huì)，加快改善過(guò)程中摸索的時(shí)刻，同時(shí)依循著導(dǎo)入的流程一步步讓公司朝精實(shí)的目標(biāo)邁進(jìn)。關(guān)鍵詞：光電模塊(Optronics Module)、精實(shí)流程改善(Lean Process Improvement)、生產(chǎn)周期時(shí)刻(Cycle Time)、精實(shí)生產(chǎn)(Lean Production)Lean Process Improvement for Module Processes- Using Optronics Modu

4、le and IC Testing as ExamplesStudent： Chun-Kai Hsiung Advisor： Dr. Yee-Yeen ChuDepartment of Industrial Engineering & Engineering ManagementNational Tsing Hua UniversityAbstract The issues in this research discuss how optronics module and IC testing factories in Taiwan enhance their production perfo

5、rmance and competitive advantage with lean process improvement. Originally, traditional process improvement concepts always focus on value-added parts so that overlook other non value-added motions and wastes. Our research applys spirit of lean to process improvement, that is eliminate all kind of w

6、astes and non value-added motions within the manufacturing process. Researching objective companies are located on optronics module and IC testing industries in Taiwan, including LCD panel, Backlight, SFP transceiver module products. This research not only uses date collection for proving improvemen

7、t performance, but also analysis how companies improve their manufacturing process with lean through inverviewing methods. We finally generalize and clarify the relationships between improvement scopes, programmes, wastes and performance and show it by an integrate model. This research also construc

8、ts an process flow which collocates an practical case to prove that our research results can indeed help enterprises accelerate improving speed and dig out improveing chances.Keywords: Optronics Module, Lean Process Improvement, Cycle Time, Lean Production志謝辭 在清大工工求學(xué)的這兩年是我求學(xué)過(guò)程中最充實(shí)的兩年，從一年級(jí)的修課到之后的選定論文

9、題目、寫(xiě)論文過(guò)程中遇到的挫折、解決問(wèn)題的歡樂(lè)、過(guò)程盡管特不辛苦，也經(jīng)歷了多次的彷徨，但現(xiàn)在回想起來(lái)都成了甜蜜的回憶。 在那個(gè)地點(diǎn)要特不感謝我的指導(dǎo)教授朱詣尹教授，在寫(xiě)論文的這一段時(shí)刻里不吝給予我論文考慮的方向與內(nèi)容上的修改，如此的訓(xùn)練讓我在情況的考慮上面能看的更全面與深入；此外也要感謝提供我實(shí)際個(gè)案的陸寄學(xué)長(zhǎng)、榮縣學(xué)長(zhǎng)、玉卿學(xué)姊和謙達(dá)，因?yàn)橛心銈兎窒韺?shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)與做法，讓論文能更具可看性。 因此也要感謝我的爸媽與家人在我求學(xué)期間的支柱，讓我能夠無(wú)憂(yōu)無(wú)慮的用心念書(shū)，不用擔(dān)心其它的雜事，也容忍我在新竹念書(shū)專(zhuān)門(mén)少能夠回家的任性；還有女朋友懿嬋這兩年來(lái)容忍我每天寫(xiě)論文不能出去玩的遺憾，最后要感謝905研

10、究室共同打拚的伙拚阿達(dá)、晶姊及璇哥還有其它在職的學(xué)長(zhǎng)、姐們，最后這段時(shí)刻大伙兒互相討論論文，三更半夜不睡覺(jué)趕進(jìn)度的革命情感是沒(méi)有任何東西能夠取代的，希望你們畢業(yè)后都有好的進(jìn)展。 熊君凱 謹(jǐn)志于 新竹清華大學(xué) 民國(guó)九十七年仲夏目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc202260133 摘要 PAGEREF _Toc202260133 h 2 HYPERLINK l _Toc202260134 圖目錄 PAGEREF _Toc202260134 h 7 HYPERLINK l _Toc202260135 表目錄 PAGEREF _Toc202260135 h 8 HY

11、PERLINK l _Toc202260136 第一章緒論 PAGEREF _Toc202260136 h 9 HYPERLINK l _Toc202260137 1.1研究背景 PAGEREF _Toc202260137 h 9 HYPERLINK l _Toc202260138 1.2研究目標(biāo) PAGEREF _Toc202260138 h 10 HYPERLINK l _Toc202260139 1.3研究範(fàn)圍和限制 PAGEREF _Toc202260139 h 11 HYPERLINK l _Toc202260140 1.4 研究方法與流程 PAGEREF _Toc202260140

12、 h 11 HYPERLINK l _Toc202260141 第二章文獻(xiàn)探討 PAGEREF _Toc202260141 h 13 HYPERLINK l _Toc202260142 2.1 組立和模組製程連結(jié)的特性 PAGEREF _Toc202260142 h 13 HYPERLINK l _Toc202260143 2.2 流程的定義和內(nèi)涵 PAGEREF _Toc202260143 h 15 HYPERLINK l _Toc202260144 2.2.1 企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering, BPR) PAGEREF _Toc202260144

13、 h 16 HYPERLINK l _Toc202260145 2.2.2 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement , BPI) PAGEREF _Toc202260145 h 19 HYPERLINK l _Toc202260146 2.2.3 持續(xù)改善(Continuous Improvement , CI) (Kaizen) PAGEREF _Toc202260146 h 21 HYPERLINK l _Toc202260147 2.3 精實(shí)生產(chǎn)(Lean Production) PAGEREF _Toc202260147 h 25 HYPERLINK l

14、 _Toc202260148 2.3.1 精實(shí)生產(chǎn)的沿革(Evolution of Lean production ) PAGEREF _Toc202260148 h 25 HYPERLINK l _Toc202260149 2.3.2 精實(shí)生產(chǎn)包含的元素(Elements of Lean Production ) PAGEREF _Toc202260149 h 30 HYPERLINK l _Toc202260150 2.3.3 比較豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)和精實(shí)生產(chǎn)的差別 PAGEREF _Toc202260150 h 33 HYPERLINK l _Toc202260151 2.3.4 精實(shí)流程改

15、善 PAGEREF _Toc202260151 h 35 HYPERLINK l _Toc202260152 第三章 研究方法 PAGEREF _Toc202260152 h 39 HYPERLINK l _Toc202260153 3.1 研究模式和方法 PAGEREF _Toc202260153 h 39 HYPERLINK l _Toc202260154 3.2 資料蒐集 PAGEREF _Toc202260154 h 41 HYPERLINK l _Toc202260155 3.4 名詞定義與解釋 PAGEREF _Toc202260155 h 45 HYPERLINK l _Toc2

16、02260156 第四章 個(gè)案分析與討論 PAGEREF _Toc202260156 h 47 HYPERLINK l _Toc202260157 4.1 A公司案例 PAGEREF _Toc202260157 h 47 HYPERLINK l _Toc202260158 4.1.1 A公司案例流程改善 PAGEREF _Toc202260158 h 48 HYPERLINK l _Toc202260159 4.1.2 A公司流程改善成果 PAGEREF _Toc202260159 h 57 HYPERLINK l _Toc202260160 4.2 C公司案例 PAGEREF _Toc202

17、260160 h 58 HYPERLINK l _Toc202260161 4.2.1 C公司案例流程改善 PAGEREF _Toc202260161 h 59 HYPERLINK l _Toc202260162 4.2.2 C公司流程改善成果 PAGEREF _Toc202260162 h 65 HYPERLINK l _Toc202260163 4.3 L公司案例 PAGEREF _Toc202260163 h 66 HYPERLINK l _Toc202260164 4.3.1 L公司案例流程改善 PAGEREF _Toc202260164 h 67 HYPERLINK l _Toc20

18、2260165 4.3.2 L公司流程改善成果 PAGEREF _Toc202260165 h 72 HYPERLINK l _Toc202260166 4.4 IC產(chǎn)業(yè)流程改善案例E公司 PAGEREF _Toc202260166 h 74 HYPERLINK l _Toc202260167 4.5 案例綜合討論 PAGEREF _Toc202260167 h 79 HYPERLINK l _Toc202260168 4.5.1 案例整合模型 PAGEREF _Toc202260168 h 79 HYPERLINK l _Toc202260169 4.5.2模型與文獻(xiàn)的比較 PAGEREF

19、_Toc202260169 h 86 HYPERLINK l _Toc202260170 4.5.3模型驗(yàn)證 PAGEREF _Toc202260170 h 88 HYPERLINK l _Toc202260171 第五章 研究結(jié)論與建議 PAGEREF _Toc202260171 h 91 HYPERLINK l _Toc202260172 5.1 研究結(jié)論與討論 PAGEREF _Toc202260172 h 91 HYPERLINK l _Toc202260173 5.2 後續(xù)研究與建議 PAGEREF _Toc202260173 h 91 HYPERLINK l _Toc2022601

20、74 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc202260174 h 93 HYPERLINK l _Toc202260175 附錄一 訪(fǎng)談紀(jì)錄 PAGEREF _Toc202260175 h 100 HYPERLINK l _Toc202260176 附錄二 後續(xù)訪(fǎng)談紀(jì)錄 PAGEREF _Toc202260176 h 109圖目錄 TOC h z t 圖,1 HYPERLINK l _Toc202587835 圖1-1 研究流程圖 PAGEREF _Toc202587835 h 12 HYPERLINK l _Toc202587836 圖2-1 LCD生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc20258

21、7836 h 15 HYPERLINK l _Toc202587837 圖2-2 企業(yè)流程改善的步驟 PAGEREF _Toc202587837 h 21 HYPERLINK l _Toc202587838 圖2-3 持續(xù)改善標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作過(guò)程 PAGEREF _Toc202587838 h 23 HYPERLINK l _Toc202587839 圖2-4 精實(shí)生產(chǎn)包含的元素 PAGEREF _Toc202587839 h 32 HYPERLINK l _Toc202587840 圖2-5 豐田/本廠(chǎng)的JIT技術(shù)產(chǎn)生過(guò)程 PAGEREF _Toc202587840 h 33 HYPERLINK

22、 l _Toc202587841 圖2-6 動(dòng)作浪費(fèi)示意圖 PAGEREF _Toc202587841 h 36 HYPERLINK l _Toc202587842 圖3-1 生產(chǎn)流程改善研究模式 PAGEREF _Toc202587842 h 41 HYPERLINK l _Toc202587843 圖3-2 論文研究流程圖 PAGEREF _Toc202587843 h 45 HYPERLINK l _Toc202587844 圖4-1 舊有流程和改善後流程比較圖 PAGEREF _Toc202587844 h 50 HYPERLINK l _Toc202587845 圖4-2 Phase

23、1&Phase2直傳路徑圖 PAGEREF _Toc202587845 h 51 HYPERLINK l _Toc202587846 圖4-3 舊有生產(chǎn)排程缺失示意圖 PAGEREF _Toc202587846 h 54 HYPERLINK l _Toc202587847 圖4-4 拉式生產(chǎn)概念下的每日生產(chǎn)排程 PAGEREF _Toc202587847 h 55 HYPERLINK l _Toc202587848 圖4-5 資訊系統(tǒng)關(guān)係圖 PAGEREF _Toc202587848 h 55 HYPERLINK l _Toc202587849 圖4-6 Phase1直傳JI資訊流 PAGER

24、EF _Toc202587849 h 56 HYPERLINK l _Toc202587850 圖4-7 Phase2直傳JI資訊流 PAGEREF _Toc202587850 h 57 HYPERLINK l _Toc202587851 圖4-8 直傳率和每月產(chǎn)出示意圖 PAGEREF _Toc202587851 h 58 HYPERLINK l _Toc202587852 圖4-9 C公司改善前生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc202587852 h 61 HYPERLINK l _Toc202587853 圖4-10 C公司改善後生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc202587853 h

25、63 HYPERLINK l _Toc202587854 圖4-11 SFP產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖(以SFP CWDM Transceiver產(chǎn)品為例) PAGEREF _Toc202587854 h 66 HYPERLINK l _Toc202587855 圖4-12 L公司SFP產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 PAGEREF _Toc202587855 h 68 HYPERLINK l _Toc202587856 圖4-13 利用共用零件延遲產(chǎn)品間的差異 PAGEREF _Toc202587856 h 70 HYPERLINK l _Toc202587857 圖4-14 延緩包裝的生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc2

26、02587857 h 71 HYPERLINK l _Toc202587858 圖4-15 2007年SFP產(chǎn)品直通率推移圖 PAGEREF _Toc202587858 h 73 HYPERLINK l _Toc202587859 圖4-16 2007年SFP產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)達(dá)交率圖表 PAGEREF _Toc202587859 h 73 HYPERLINK l _Toc202587860 圖4-17 E公司改善前檢驗(yàn)流程 PAGEREF _Toc202587860 h 75 HYPERLINK l _Toc202587861 圖4-18 E公司改善後檢驗(yàn)作業(yè)流程 PAGEREF _Toc202587

27、861 h 76 HYPERLINK l _Toc202587862 圖4-19 分工檢驗(yàn)產(chǎn)出批數(shù)統(tǒng)計(jì)表 PAGEREF _Toc202587862 h 77 HYPERLINK l _Toc202587863 圖4-20 四個(gè)個(gè)案之精實(shí)流程改善模型 PAGEREF _Toc202587863 h 80 HYPERLINK l _Toc202587864 圖4-22 企業(yè)導(dǎo)入精實(shí)流程改善流程圖 PAGEREF _Toc202587864 h 89表目錄 TOC h z t 表,1 HYPERLINK l _Toc202587888 表2-1 BPR定義整理 PAGEREF _Toc202587

28、888 h 17 HYPERLINK l _Toc202587889 表2-2 實(shí)行BPR的具體績(jī)效 PAGEREF _Toc202587889 h 18 HYPERLINK l _Toc202587890 表2-3 BPR、BPI、Kaizen的特色及差異比較 PAGEREF _Toc202587890 h 24 HYPERLINK l _Toc202587891 表2-4 大量生產(chǎn)和精實(shí)生產(chǎn)的比較 PAGEREF _Toc202587891 h 26 HYPERLINK l _Toc202587892 表2-5 消除浪費(fèi)的對(duì)策 PAGEREF _Toc202587892 h 29 HYPE

29、RLINK l _Toc202587893 表2-6 精實(shí)生產(chǎn)包含的構(gòu)面整理 PAGEREF _Toc202587893 h 32 HYPERLINK l _Toc202587894 表2-7 豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)和精實(shí)生產(chǎn)的比較 PAGEREF _Toc202587894 h 34 HYPERLINK l _Toc202587895 表2-8 精實(shí)改善的六大構(gòu)面及改善手法 PAGEREF _Toc202587895 h 37 HYPERLINK l _Toc202587896 表2-9 個(gè)案精實(shí)改善手法及內(nèi)涵整理 PAGEREF _Toc202587896 h 38 HYPERLINK l _To

30、c202587897 表3-1 各研究方法適用場(chǎng)合 PAGEREF _Toc202587897 h 39 HYPERLINK l _Toc202587898 表3-2 不同資料來(lái)源的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc202587898 h 42 HYPERLINK l _Toc202587899 表3-3 受訪(fǎng)者清單整理 PAGEREF _Toc202587899 h 44 HYPERLINK l _Toc202587900 表3-4名詞定義與解釋整理 PAGEREF _Toc202587900 h 46 HYPERLINK l _Toc202587901 表4-1 C公司流程改善前各站點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)工

31、時(shí) PAGEREF _Toc202587901 h 62 HYPERLINK l _Toc202587902 表4-2 各站點(diǎn)流程改善事項(xiàng) PAGEREF _Toc202587902 h 64 HYPERLINK l _Toc202587903 表4-3 C公司流程改善後各站點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) PAGEREF _Toc202587903 h 65 HYPERLINK l _Toc202587904 表4-4 E公司資料檢驗(yàn)及外觀(guān)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表 PAGEREF _Toc202587904 h 76 HYPERLINK l _Toc202587905 表4-5 E公司FQC各產(chǎn)品所佔(zhàn)比例統(tǒng)計(jì)表 PAGER

32、EF _Toc202587905 h 76 HYPERLINK l _Toc202587906 表4-6 採(cǎi)用分工檢驗(yàn)前後平均班生產(chǎn)力比較表 PAGEREF _Toc202587906 h 78 HYPERLINK l _Toc202587907 表4-7 採(cǎi)用分工檢驗(yàn)前後出錯(cuò)率比較表 PAGEREF _Toc202587907 h 78 HYPERLINK l _Toc202587908 表4-9 改善問(wèn)題與改善方法的連結(jié) PAGEREF _Toc202587908 h 85 HYPERLINK l _Toc202587909 表4-10 改善方法與消除浪費(fèi)種類(lèi)的連結(jié) PAGEREF _To

33、c202587909 h 85 HYPERLINK l _Toc202587910 表4-11 消除浪費(fèi)種類(lèi)與改善績(jī)效的連結(jié) PAGEREF _Toc202587910 h 86緒論研究背景流程改善與精實(shí)生產(chǎn)一直是臺(tái)灣各產(chǎn)業(yè)熱烈探討的議題之一，由于現(xiàn)今的制造要求日趨嚴(yán)格，不管在交期準(zhǔn)時(shí)達(dá)交或生產(chǎn)效率上都必須不斷作提升和改善，才能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。 選擇模塊制程之精實(shí)流程改善作為研究主題有幾個(gè)要緊的緣故：其一是組織的分工造成流程連結(jié)上的問(wèn)題，盡管TFT-LCD的模塊制程改善差不多有相當(dāng)多的文獻(xiàn)討論。然而大多數(shù)的研究多以數(shù)組(Array)、組立(Cell)、模塊(Module)制程作區(qū)分，討論單一制

34、程的改善，甚少討論到不同段制程的連結(jié)議題(Jeong et al., 2001)。例如Cell和Module制程由于生產(chǎn)特性差異極大，造成不同制程段的連結(jié)往往十分沒(méi)有效率，鏈接的部分必須靠大量的庫(kù)存來(lái)平衡兩邊的生產(chǎn)。傳統(tǒng)Cell生產(chǎn)的半成品必須先入到倉(cāng)庫(kù)，等待后段制程預(yù)備接著加工時(shí)再重新拉出庫(kù)房重新將面板入Cassette和上機(jī)臺(tái)，如此一來(lái)不但造成包含生產(chǎn)成本的增加、生產(chǎn)周期時(shí)刻(Cycle Time)居高不下，更造成包含庫(kù)存和搬運(yùn)上的白費(fèi)。因此本研究希望能用各生產(chǎn)線(xiàn)的實(shí)際案例，描述精實(shí)流程改善的具體作法，同時(shí)從精實(shí)生產(chǎn)消除白費(fèi)的角度進(jìn)行改善。 第二個(gè)緣故是傳統(tǒng)的流程改善往往把焦點(diǎn)放在能產(chǎn)生附

35、加價(jià)值的動(dòng)作，然而這一部分的比例只占整個(gè)生產(chǎn)流程的一部分，這往往限制了改善的空間和機(jī)會(huì)，或是讓改善的成效打了折扣，也讓改善的機(jī)會(huì)沒(méi)有方法整體的掌握(Ibrahim, 2005)；反觀(guān)從精實(shí)的角度檢視流程改善能夠進(jìn)一步發(fā)覺(jué)生產(chǎn)流程中不具附加價(jià)值的動(dòng)作，消除一切不必要的白費(fèi)。最后，精實(shí)生產(chǎn)盡管差不多為大眾所熟知，幾個(gè)要緊的精實(shí)生產(chǎn)技術(shù)也差不多進(jìn)展的十分成熟，然而這些技術(shù)卻不一定在任何情境下都一體適用，考量到情境的不同而可能不同重點(diǎn)的作法(陳光辰，1993；Papadopoulou et al, 2005)。因此本研究也希望能探討整合多個(gè)個(gè)案的精實(shí)流程改善作法，從流程的構(gòu)面探討臺(tái)灣的光電模塊與IC測(cè)

36、試產(chǎn)業(yè)如何消除生產(chǎn)的白費(fèi)、具體的改善方法以及阻礙的范圍，希望能作為后續(xù)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行精實(shí)流程改善之參考與依據(jù)。 本研究選取的案例包含了臺(tái)灣光電產(chǎn)業(yè)TFT-LCD、背光模塊、光收發(fā)模塊以及IC測(cè)試產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商，這些個(gè)案包含了許多共通的相同點(diǎn)，彼此之間也有相異處與其多樣性，選擇這些個(gè)案之現(xiàn)時(shí)期改善緣故包括:推動(dòng)精實(shí)改善的焦點(diǎn)差不多上放在生產(chǎn)流程上面，探討單一流程項(xiàng)目在生產(chǎn)的過(guò)程中如何進(jìn)行精實(shí)改善。產(chǎn)品皆以模塊方式呈現(xiàn)，且運(yùn)作的形態(tài)皆為B2B的模式，亦即最終顧客都不是最終的消費(fèi)者而是產(chǎn)業(yè)鏈上其它的公司。個(gè)案的生產(chǎn)包含了組裝、測(cè)試等不同的型態(tài)，改善的范圍也不盡相同，討論面足以涵蓋不同的情況。個(gè)案皆處于

37、產(chǎn)品的成長(zhǎng)期與成熟期，讓個(gè)案之間能夠涵蓋此兩期間。研究目標(biāo)Roberto(1998) 認(rèn)為精實(shí)企業(yè)的概念包括了精實(shí)開(kāi)發(fā)、精實(shí)采購(gòu)、精實(shí)制造和精實(shí)配銷(xiāo)四個(gè)方向，不管是那個(gè)方向的精實(shí)，在進(jìn)行改善時(shí)都能夠從流程與設(shè)備、制造規(guī)劃與操縱、人力資源、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供貨商關(guān)系、顧客關(guān)系這六大構(gòu)面著手。本研究是以精實(shí)制造的角度動(dòng)身，探討精實(shí)流程改善是否確實(shí)能達(dá)到預(yù)期的改善績(jī)效，同時(shí)利用多個(gè)實(shí)際案例整合出臺(tái)灣光電與IC測(cè)試產(chǎn)業(yè)進(jìn)行精實(shí)流程改善消除的白費(fèi)、改善方法以及阻礙范圍。具體的研究目標(biāo)包含以下幾項(xiàng)：利用模塊廠(chǎng)的實(shí)際案例，藉由精實(shí)生產(chǎn)消除白費(fèi)的最終精神架構(gòu)出新的生產(chǎn)方式及流程，省去不必要的入庫(kù)/出庫(kù)手續(xù)和白費(fèi)，同

38、時(shí)利用實(shí)際的數(shù)據(jù)驗(yàn)證精實(shí)流程改善的具體績(jī)效。利用光電模塊廠(chǎng)及IC測(cè)試公司的代表性個(gè)案，探討企業(yè)在進(jìn)行精實(shí)流程改善時(shí)所采納的方法，同時(shí)對(duì)比這些手法和文獻(xiàn)所提的精實(shí)改善方向及方法是否有所差異。利用實(shí)際個(gè)案的分析和比較，整理出企業(yè)在進(jìn)行精實(shí)流程改善時(shí)會(huì)受到哪些改善問(wèn)題的阻礙?不同企業(yè)面臨的改善問(wèn)題是否相同? 同時(shí)詳細(xì)分析企業(yè)在遇到不同改善問(wèn)題時(shí)因應(yīng)的改善方法。1.3研究范圍和限制本研究的研究范圍以臺(tái)灣光電產(chǎn)業(yè)和IC測(cè)試的代表性個(gè)案為主，探討個(gè)案公司的精實(shí)改善作法，改善的焦點(diǎn)放在精實(shí)制造的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和生產(chǎn)流程，同時(shí)利用分不用品質(zhì)(Q)、成本(C)、交期(D)作為績(jī)效衡量的指標(biāo)。數(shù)據(jù)搜集的期間為三至五個(gè)月

39、不等，最長(zhǎng)為一年。不同的企業(yè)衡量的指標(biāo)略有差異，但都包含在QCD這三大類(lèi)指標(biāo)當(dāng)中。在研究的過(guò)程中面臨的限制如下:個(gè)案所探討的信息和數(shù)據(jù)為特定一段時(shí)刻收集所得，可能會(huì)受時(shí)空環(huán)境改變的阻礙以致產(chǎn)生誤差。本研究個(gè)案系針對(duì)特定產(chǎn)業(yè)的其中一段生產(chǎn)流程作探討，因此可能會(huì)忽略范圍外上、下游的變動(dòng)造成的阻礙。本研究選取的案例公司產(chǎn)品皆位于量產(chǎn)的時(shí)期，研究結(jié)果可能無(wú)法同時(shí)涵蓋位于新產(chǎn)品導(dǎo)入等其它時(shí)期之企業(yè)本研究數(shù)據(jù)的搜集期間有限，加上訪(fǎng)談對(duì)象之個(gè)人觀(guān)點(diǎn)與看法之不同，可能讓研究的成果與實(shí)際情形有些許的落差1.4 研究方法與流程 本研究首先針對(duì)光電產(chǎn)業(yè)A公司的精實(shí)流程改善案例進(jìn)行探討，分析A公司流程遇到的問(wèn)題以及具

40、體改善的手法與改善事項(xiàng)，同時(shí)利用實(shí)際的數(shù)據(jù)驗(yàn)證改善的成效；另一部分則是藉由整合多個(gè)個(gè)案的精實(shí)流程改善作法，從流程的構(gòu)面探討臺(tái)灣的光電模塊與IC測(cè)試產(chǎn)業(yè)如何消除生產(chǎn)的白費(fèi)、具體的改善方法以及改善范圍，希望能作為后續(xù)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行精實(shí)流程改善之參考與依據(jù)。本研究之研究方法采納比較性個(gè)案研究的方式，選取業(yè)界實(shí)際案例進(jìn)行個(gè)案研究。在次級(jí)資料收集方面，針對(duì)個(gè)案公司進(jìn)行精實(shí)流程改善的實(shí)際數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)作為分析的基礎(chǔ)，以了解精實(shí)流程改善的具體績(jī)效與成果。研究流程如圖1-1所示：本論文預(yù)期分成五章，第一章先界定研究范圍，同時(shí)分述研究動(dòng)機(jī)與目的；第二章則是針對(duì)幾個(gè)相似的改善概念例如流程再造、流程改善、持續(xù)改善以及精實(shí)

41、生產(chǎn)進(jìn)行文獻(xiàn)探討，整理國(guó)內(nèi)外中英文文獻(xiàn)及各種參考資料；第三章研究方法闡述整個(gè)研究的策略與流程，以研究架構(gòu)為基礎(chǔ)進(jìn)展本研究之研究模式；第四章分述個(gè)案公司的案例同時(shí)進(jìn)行個(gè)案間的整合與比較；第五章為結(jié)論與后續(xù)研究建議。界定研究範(fàn)圍界定研究範(fàn)圍文獻(xiàn)探討建立與確認(rèn)研究架構(gòu)個(gè)案資料蒐集結(jié)論研究動(dòng)機(jī)研究目的分析個(gè)案改善成果比較個(gè)案間關(guān)聯(lián)性圖1-1 研究流程圖 文獻(xiàn)探討2.1 組立和模塊制程連結(jié)的特性 組立和模塊差不多上面板產(chǎn)業(yè)中的重要制程，模塊的涵義是最終產(chǎn)品是由數(shù)個(gè)次組件所組成，每一個(gè)次組件都能夠視為標(biāo)準(zhǔn)化的零組件，假如將定義延伸到制程上，代表此制程應(yīng)該能合理的分解出許多子制程。模塊制程可透過(guò)三種方法達(dá)成

42、:制程延遲、制程重排、制程標(biāo)準(zhǔn)化(黃毓瑩，2001；李榮縣，2007)。 面板產(chǎn)業(yè)的模塊制程是將驅(qū)動(dòng)IC、印刷電路板、背光模塊等次組件組合成最終的面板模塊；背光模塊的模塊制程則是結(jié)合了包括導(dǎo)光板、反射片、擴(kuò)散模、鋁背板等組件；SFP光收發(fā)模塊制程則是由TOSA發(fā)射器、ROSA接收器、印刷電路板等零組件組裝而得；應(yīng)用到IC測(cè)試的E公司則是希望能藉由制程的重排達(dá)到模塊制程的概念。 光電產(chǎn)業(yè)是臺(tái)灣重點(diǎn)進(jìn)展的產(chǎn)業(yè)之一，和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)并稱(chēng)為臺(tái)灣的兩兆雙星。臺(tái)灣在光電產(chǎn)業(yè)也許沒(méi)有最先進(jìn)的技術(shù)能力，不是那個(gè)產(chǎn)業(yè)的先行者，然而靠著其它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)例如低廉的成本、政府政策的支持、優(yōu)秀的人力資源、持續(xù)的資本投資等領(lǐng)先

43、其它各國(guó)，因此反而讓臺(tái)灣在那個(gè)產(chǎn)業(yè)有自己的利基，成為優(yōu)秀而且反應(yīng)迅速的追隨者。因此近年來(lái)專(zhuān)門(mén)多的學(xué)術(shù)研究也都將焦點(diǎn)放在光電產(chǎn)業(yè)上(洪秀琬，2006)。 Cell段制程能夠簡(jiǎn)單的分成液晶面板前段配向制程和后段基板組立制程兩個(gè)部分。前段制程要緊是將玻璃制作的薄膜晶體管組件數(shù)組基板和彩色濾光片基板通過(guò)個(gè)不加工以后，進(jìn)行對(duì)組。對(duì)組后的面板再通過(guò)烘干、液晶注入、偏光板貼附等步驟完成此段制程。由于Cell制程是采取批量的處理方式，因此具有批量機(jī)臺(tái)的特性，Cell前段制程也是瓶頸的所在(林毓淳，2004)。Module段制程則是接著Cell完成的半成品，接著加工并與其它零組件包括驅(qū)動(dòng)IC、印刷電路板(PWB

44、)、背光模塊(Backlight)等進(jìn)行組裝，使之成為一個(gè)TFT-LCD模塊，由于需要組合的零組件專(zhuān)門(mén)多，因此物料的規(guī)劃變成本段的重點(diǎn)之一(許運(yùn)達(dá)，2005)。 Cell和Module段由于兩邊是由完全不同的部門(mén)負(fù)責(zé)，Cell的最終目標(biāo)在把當(dāng)月的訂單在時(shí)限內(nèi)消化掉，至于做完的半成品要如何接續(xù)到Module不是要緊的考量目標(biāo)，反而考慮到連結(jié)問(wèn)題對(duì)Cell來(lái)講是多了一條限制式；對(duì)Module來(lái)講，前段的來(lái)料充足才是要緊的考量，越高的庫(kù)存反而能夠確保來(lái)料的順暢。這也是什么緣故Cell和Module的中間存在著大量的庫(kù)存之要緊緣故。 也因?yàn)椴煌蔚闹瞥谈饔懈髯缘奶匦裕珻ell和Module段的特性有著

45、特不大的差異，因此相關(guān)的研究大多只針對(duì)單一制程段的特性做深入的探討。廖志豪 (2005) 針對(duì)Cell制程在同投入批與割型下，構(gòu)建期望配對(duì)模式，并依此組合模式分析之結(jié)果，同時(shí)考慮期望配對(duì)與制程加工時(shí)刻（cycle time），建一模式衡面板組制程之有效產(chǎn)出，并在最大化生產(chǎn)制程之有效產(chǎn)出下，決定整個(gè)制程之重要決策，如割型、暫存區(qū)容、投入批等；李佩嫻(2005) 考慮同的基板割方式與投入批大小，在已知一制程上之薄膜晶體管陣基板與彩色光片的基板個(gè)以及各個(gè)基板上品與品的位置分布下，求出其最大的動(dòng)態(tài)產(chǎn)出；李俊升(2003) 在深入討論了各種集批法則的優(yōu)劣之后，進(jìn)展出一同步化集批法則(Synchroniz

46、ed Batching Heuristic)，以因應(yīng)不同之生產(chǎn)績(jī)效指針需求；陳子立(2003) 探討模塊廠(chǎng)在已知確定性訂單與各物料的供給狀況下，考慮產(chǎn)能限制，如何能夠排出同時(shí)滿(mǎn)足顧客的需求以及減少庫(kù)存的排程問(wèn)題；Shin et al. (2004) 針對(duì)模塊段的平行機(jī)臺(tái)排程問(wèn)題以及不同產(chǎn)品的換線(xiàn)時(shí)刻和次數(shù)，發(fā)產(chǎn)出一啟發(fā)式的算法，希望能最小化總延遲時(shí)刻(Total Tardiness)以及換線(xiàn)次數(shù)。 我們不難發(fā)覺(jué)這些研究的焦點(diǎn)都放在其中一個(gè)制程段做深入的探討，鮮少有提到不同制程間的連結(jié)問(wèn)題，只有Jeong et al. (2001) 的研究同時(shí)包含了Cell和Module兩個(gè)制程段如圖2-1所示

47、，其將TFT基板和彩色濾光片的對(duì)組視為一個(gè)批量機(jī)臺(tái)的生產(chǎn)特性；對(duì)組之后一直到Module段結(jié)束視為序列機(jī)臺(tái)的生產(chǎn)方式，同時(shí)針對(duì)這兩種不同的生產(chǎn)特性分不進(jìn)展出適合的啟發(fā)式算法求解。盡管有談?wù)摰紺ell和Module的連結(jié)部分，然而只將其當(dāng)作序列機(jī)臺(tái)生產(chǎn)的一部分大概過(guò)于簡(jiǎn)化，也忽略了現(xiàn)況下在兩制程段連結(jié)時(shí)所遇到的問(wèn)題。圖2-1 LCD生產(chǎn)流程資料來(lái)源: Jeong et al. (2001)2.2 流程的定義和內(nèi)涵 流程(Process)能夠被定義為：任何一種或一群活動(dòng)投入資源，在投入的資源上面增加其價(jià)值、最后產(chǎn)出給內(nèi)部或外部的顧客的過(guò)程。(Harrington, 1991) 制造流程則是指硬件和

48、軟件資源互相結(jié)合產(chǎn)生最終產(chǎn)品，一直到產(chǎn)品被包裝完成為止，這中間不包含后續(xù)的運(yùn)送和配銷(xiāo)等流程。 有專(zhuān)門(mén)多的類(lèi)似的觀(guān)念或?qū)I(yè)名詞都和本研究要探討的流程改善十分類(lèi)似，例如流程再造(Process Reengineering)、流程重設(shè)計(jì)(Process Redesign)、持續(xù)改善(Continuous Improvement)和Kaizen等，這些概念雷同卻又不完全一樣，以下幾個(gè)小節(jié)將針對(duì)這些概念分不做一探討和厘清。 2.2.1 企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering, BPR) 企業(yè)流程是一群在邏輯上互相相關(guān)的工作，運(yùn)用組織資源得到企業(yè)想要的結(jié)果(Kettin

49、ger et al, 1995)。企業(yè)流程再造那個(gè)名詞是首先由Hammer在1990年提出的，他認(rèn)為企業(yè)之因此要再造是因?yàn)樵趯?zhuān)門(mén)多情況下，單純投資舊有的流程，希望能夠藉由信息科技的輔助加速運(yùn)作的效率是沒(méi)有用的，只有再造新的流程才有方法重獲新生(Hammer, 1990)。隨后在Hammer和Champy合著的書(shū)中，他們將BPR具體定義為：利用全然性的考慮、劇烈的重設(shè)計(jì)現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到劇烈的成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等相關(guān)成果。(Hammer & Champy, 1993) BPR強(qiáng)調(diào)從全然去考慮問(wèn)題，也確實(shí)是要強(qiáng)迫我們厘清最差不多的問(wèn)題核心，不斷問(wèn)自己要做什么、要如何做、什么緣故要用這種

50、方式，如此一來(lái)將有助于我們認(rèn)清問(wèn)題的本質(zhì)。因此BPR更強(qiáng)調(diào)徹頭徹尾的再造，而不僅僅是改變表面的層次，只有劇烈的再造才有機(jī)會(huì)重獲新生。此外BPR也把焦點(diǎn)放在整個(gè)流程的運(yùn)作而非單一的站點(diǎn)，亦即BPR是以流程導(dǎo)向(Process-Oriented)的觀(guān)點(diǎn)動(dòng)身，只有整個(gè)流程都正常的運(yùn)作才有機(jī)會(huì)達(dá)到預(yù)期的成果。 在Hammer和Champy之后，有特不多的學(xué)者開(kāi)始投入BPR的研究，也針對(duì)了BPR提出了自己的定義和看法。Davenport and Short (1990) 認(rèn)為BPR是一套工作流程，用以設(shè)計(jì)和分析組織內(nèi)部或是不同組織之間的關(guān)系；Alter (1990) 認(rèn)為BPR是一套方法論，利用信息科技

51、全面的檢視原有的企業(yè)流程同時(shí)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；Senn (1991) 認(rèn)為BPR能協(xié)助找出限制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和效率的問(wèn)題所在；Grover and Malhotra (1997) 認(rèn)為BPR是讓我們從問(wèn)題的全然下手，用激烈的手段去考慮和檢視問(wèn)題和自己的做法，而不只是做小范圍的修修補(bǔ)補(bǔ)；Robbins et al. (2003) 認(rèn)為BPR是把焦點(diǎn)放在大范圍的變革，舍棄原有的工作形式同時(shí)重新設(shè)計(jì)整個(gè)工作流程；Ulbrich (2006) 則認(rèn)為BPR是一套方法論，從流程導(dǎo)向的觀(guān)點(diǎn)再造原有的組織和規(guī)定；Tai and Huang (2007) 認(rèn)為BPR重建原有流程和信息科技，同時(shí)重新分析和設(shè)計(jì)組織內(nèi)部

52、和跨組織部門(mén)的功能。我們將這些學(xué)者關(guān)于BPR的定義整理成表2-1所示: 因?yàn)槿蚧母?jìng)爭(zhēng)、顧客的需求和各國(guó)政府的法令規(guī)章等因素，假如企業(yè)想要在如此子高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下生存，勢(shì)必需要不斷的改變和調(diào)整自己的步伐以因應(yīng)環(huán)境的變動(dòng)，BPR的精神正好符合企業(yè)所需，因此自從BPR的概念被提出之后，在專(zhuān)門(mén)短的時(shí)刻之內(nèi)就被推廣開(kāi)來(lái)，許多企業(yè)都希望自己的公司也能利用BPR著手改造公司內(nèi)部的流程，進(jìn)而提升企業(yè)的利潤(rùn)。 Ranganathan et al. (2001) 以新加坡的企業(yè)為對(duì)象，研究企業(yè)實(shí)行BPR的意愿和比率，研究結(jié)果發(fā)覺(jué)有高達(dá)50.4%的企業(yè)差不多實(shí)行或正在實(shí)行BPR；另外有29.1%的企業(yè)打算在以

53、后1到3年推動(dòng)BPR；若以推動(dòng)的優(yōu)先級(jí)來(lái)看，有37%的企業(yè)打算優(yōu)先針對(duì)制造部門(mén)進(jìn)行再造；CSC Index (1994) 也針對(duì)北美224家公司的研究結(jié)果發(fā)覺(jué)有高達(dá)72%的公司曾經(jīng)或正在參與BPR。表2-1 BPR定義整理提出學(xué)者年代BPR定義Davenport and Short1990BPR是一套工作流程，用以設(shè)計(jì)和分析組織內(nèi)部或是不同組織之間的關(guān)系A(chǔ)lter, A.E1990利用信息科技全面的檢視原有的企業(yè)流程同時(shí)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)Senn. J1991BPR能協(xié)助找出限制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和效率的問(wèn)題所在Hammer & Champy1993利用全然性的考慮、劇烈的重設(shè)計(jì)現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到

54、劇烈的成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等相關(guān)成果。Grover and Malhotra1997從問(wèn)題的全然下手，用激烈的手段去考慮和檢視問(wèn)題和自己的做法，而不只是做小范圍的修修補(bǔ)補(bǔ)Robbins and Coulter2003BPR是把焦點(diǎn)放在大范圍的變革，舍棄原有的工作形式同時(shí)重新設(shè)計(jì)整個(gè)工作流程Ulbrich2006從流程導(dǎo)向的觀(guān)點(diǎn)再造原有的組織和規(guī)定Tai and Huang2007BPR重建原有流程和信息科技，同時(shí)重新分析和設(shè)計(jì)組織內(nèi)部和跨組織部門(mén)的功能資料來(lái)源：本研究整理 企業(yè)會(huì)對(duì)BPR抱持著如此大的興趣和熱忱事實(shí)上并不令人意外，由于在新加坡和北美這些地點(diǎn)的人力等成本居高不下，假如想要持續(xù)在

55、高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中保有競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必得從流程面去尋求解套；因此BPR確實(shí)能夠帶給企業(yè)正面的績(jī)效。Kettinger et al. (1995) 的研究發(fā)覺(jué)BPR能夠關(guān)心企業(yè)在成本、品質(zhì)、顧客中意度、彈性、創(chuàng)新和股東權(quán)益等方面有良好的表現(xiàn)；Tai and Huang (2007) 利用臺(tái)灣的企業(yè)做為研究和數(shù)據(jù)搜集的對(duì)象，研究發(fā)覺(jué)工作流程改造 (Work Flow Remold) 和組織的績(jī)效表現(xiàn)呈現(xiàn)正相關(guān)，那個(gè)地點(diǎn)所講的組織績(jī)效包含了運(yùn)作績(jī)效 (Operational Performance) 和財(cái)務(wù)績(jī)效 (Financial Performance) 兩個(gè)構(gòu)面。Guimaraes (1997) 的

56、研究發(fā)覺(jué)實(shí)行BPR的企業(yè)能夠從再造的過(guò)程中提升績(jī)效7%到100%，確切的績(jī)效表現(xiàn)要視企業(yè)實(shí)行BPR的具體內(nèi)容和推行時(shí)刻長(zhǎng)短等變量而定。此研究也整理出BPR到底能夠在哪些具體方向獲得良好的績(jī)效，內(nèi)容如表2-2所示: BPR的績(jī)效盡管顯著，然而也伴隨著高達(dá)70%的失敗率，因此BPR的進(jìn)展歷程呈現(xiàn)S型的曲線(xiàn)，亦即一開(kāi)始十分狂熱，等發(fā)覺(jué)失敗率過(guò)高的缺點(diǎn)時(shí)又迅速冷卻下來(lái)，只是近年來(lái)因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)的進(jìn)展，當(dāng)企業(yè)能善用信息系統(tǒng)的輔助來(lái)推動(dòng)BPR項(xiàng)目的話(huà)，就能有效降低失敗的機(jī)率。表2-2 實(shí)行BPR的具體績(jī)效 MeanSt.D.1. Machine resources (more efficient use)2

57、.770.682. Customer satisfaction (quicker response to customer requests)3.430.793. Productivity (decreased cycle time, inventory, or cost)3.140.744. Profitability (increased economic growth)2.930.635. Quality (improved products/services and related information)2.810.646. Labor resources (improved emp

58、loyee morale and productivity)3.570.857. Sales team (focused resources to meet needs of unique customer groups)3.320.908. Information technology (improved to quickly address customer changes)2.570.649. Sales and marketing processes (more cost-effective)2.870.72Scale: 1= not at all, 2= minor extent,

59、3= moderate, 4= major extent, 5=great extent資料來(lái)源：Guimaraes (1997)2.2.2 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement , BPI) 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement, BPI)的概念最初是在1991年由James Harrington所提出的。BPI能夠被視為一系統(tǒng)化的方法論，藉由企業(yè)流程操作的改變，協(xié)助整個(gè)組織提升績(jī)效表現(xiàn)。BPI要緊考量的方向是讓企業(yè)的流程更加簡(jiǎn)化，讓整個(gè)流程更加有效率、效能。改善的焦點(diǎn)放在減少無(wú)謂的白費(fèi)和官僚主義，以期能讓內(nèi)部和外部顧客獲得

60、滿(mǎn)足。BPI對(duì)一公司而言之因此重要是因?yàn)楣疽獫M(mǎn)足的不只是外部顧客(External Customer)而已，內(nèi)部各單位和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，也確實(shí)是內(nèi)部顧客(Internal Customer)的滿(mǎn)足也極為重要，BPI能關(guān)心公司改善企業(yè)流程之間的作業(yè)流暢度，如此的改變對(duì)生產(chǎn)流程而言大約可降低30%到50%的成本支出；對(duì)非生產(chǎn)流程而言更能夠達(dá)到80%的程度(Harrington, 1991)。 Lientz et al. (2000) 認(rèn)為執(zhí)行BPI必須將焦點(diǎn)放在企業(yè)的關(guān)鍵流程 (Critical Processes) 上面，也確實(shí)是此流程的績(jī)效好壞對(duì)企業(yè)的收入和成本阻礙甚巨者，不管是生產(chǎn)流程、顧