1、4月高檔物流管理員考試題 全國高檔物流管理員資格證專業知識考試試卷(J) 全國物流經理資格認證專業知識考試試卷(之一)一、單選題(每題1分，共20分。請將對的選項的序號填入括號內)1、在物流作業過程中，努力實現最小變異核心意義在于( )。A、提高運營效率 B、保證質量 C、減少風險 D、減少成本2、在物流承諾完全履行之前，客戶價值從( )角度看并沒有完全實現。A、所有權讓渡 B、使用權占用 C、實現目的的條件 D、基本構造3、物流系統的功能要素是指物流系統所具有的( )。A、運營手段 B、基本能力 C、實現目的的條件 D、基本構造4、物流構成公司價值鏈的基本活動，是公司獲得競爭優勢的關鍵。物流

2、活動的最大作用在于( )。A、減少消耗，減少成本 B、增長利潤 C、提高服務水平 D、提高效率5、從理論上說，公司將物流業務外包的基本前提是( )。A、外包后可以分擔風險 B、公司可以進行業務重組 C、外包方具有相應條件 D、公司可以擬定核心業務6、在實現供應商管理庫(VMI)的狀況下，采購是以( )的方式完畢的。A、定量訂貨 B、擬定訂貨點 C、供應商自動補貨 D、準時化(JIT)7、在實行供應鏈管理的狀況下，對于有多種用途、價值低的商品比較適合采用( )的庫存管理措施。A、自動補給 B、共同管理 C、供應商管理 D、銷售商管理8、配送需求籌劃(DRP)運用了物料需求籌劃(MRP)的編制原理

3、和措施，其信息輸入的起點是( )。A、物流作業進度籌劃 B、銷售商的銷售預測 C、補充訂購日期和數量 D、實際擬定的訂單9、“第四方物流”概念是安德森征詢公司提出并注冊的，其基本含義是指（ ）運用分包商來控制與管理客戶公司的點到點式供應鏈運作。A、規模較大的物流公司 B、征詢機構 C、實力較強的第三方物流提供者 D、綜合集成者10、物流系統的設計應以（ ）為中心。A、庫存戰略 B、運送戰略 C、設施分布 D、顧客服務11、區域物流平臺是物流活動有關、協調發展的基本條件，對于公司來說具有( )。A、核心競爭力的作用 B、公共產品性質 C、專用資產性質 D、投資開發的必然12、作為物流設施，配送中

4、心處在物流系統中( )位置。A、物流準備過程的末端 B、干線物流過程中終點 C、末端物流過程中起點D、末端物流過程中終點13、在采購過程中，供方資格確認應當在（ ）階段完畢。A、詢價 B、供方選擇與評價 C、采購合同管理 D、制定采購籌劃14、商品檢查是國際貿易和物流活動的重要環節，也是國際貨品買賣合同中的一種重要內容。按照通行原則，對于裝運；糧油食品、冷凍品等易腐爛變質食品出口的船艙由（ ）實行檢查。A、買方向檢查疫機構提出申 B、賣方向檢查疫機構提出申請 C、承運人向檢查疫機構提出申請 D、檢查檢疫機構強制15、生產延遲所體現的基本原理是( )。A、有效的風險預測 B、保證產品數量的精確性

5、 C、準時化 D、地理因素約束16、國內通用商品條形碼原則采用EAN條形碼構造，重要是由13位數字及相應的條形碼符號構成，其中前綴碼有三位數，國際物品，編碼協會統一分派給國內的前綴碼有( )種。A、690 B、691 C、692 D、69317、國際物流的原則化規定較高，目前，美國、歐洲基本實現物流工具、設施的統一原則，如托盤采用( )，這樣可以大大減少物流費用和轉運的難度。A、10001200毫米 B、12001500毫米 C、15001800毫米 D、16001200毫米18、所謂自動化配送，就是能達到運用計算機來排定投送地點與行駛路線，亦即按每次不同的狀況，決定最具有效率的配送方式。然而

6、，雖然是由計算機擬定出來的配送籌劃，由于都市地區交通混亂的狀況，也很難百分之百按照籌劃進行。因此進行配送設計時盡量將( )，使籌劃更有彈性19、自動分揀系統(Automated Sorting System)是二次大戰后在美國、日本的物流中心廣泛采用的一種技術，目前已經成為發達國家大中型物流中心不可缺少的一部分，自動分揀系統事實上采用的是（ ）。A、流水線作業方式 B、成批輪流作業方式 C、定制化作業方式 D、單件小批量作業方式20、根據汽車貨品運送規則和公路貨品運送合同實行細則，承托雙方彼此之間規定補償的時效從簽注貨運事故記錄次日起不超過（ ）天。A、30 B、60 C、90 D、180二、

7、多選題（每題1分，共15題，共15憤怒。每題的備選答案中有兩個或兩個以上是對的選項，請將對的選項的序號填入題中括號內）1、按照作用和功能劃分，物流活動可以分為（ ）。A、宏觀物流 B、微觀物流 C、供應物流 D、地區物流 E、生產物流 F、銷售物流 D、國際物流2、在評估不同的物流系統時，公司管理人員分析的重點集中于系統的( )。A、環境因素變化 B、自動化倉庫作業 C、經濟性問題 D、彈性問題 E、生產設備投資問題3、物流活動從職能上看涉及（ ）。A、運送管理 B、物流籌劃管理 C、儲存管理 D、物流質量管理 E、物流技術管理 F、裝卸搬運管理 G、配送管理4、下列有關訂購點決策描述對的的有

8、（ ）。A、訂購前置時間越長，訂購點越大 B、使用率越高，訂購點越高 C、服務水平越低，訂購點越高 D、使用率與訂購前置時間變動越大，訂購點越高 E、使用率越高，訂購點越低5、制造商訂購成本可分為（ ）。A、存貨空間費用 B、裝置成本 C、資金成本 D、轉運成本 E、占用成本6、從物流的技術角度看，物流原則可以分為（ ）。A、公司原則 B、產品原則 C、技術原則 D、管理原則 E、社會原則7、在多種工廠/多種市場物流系統中，公司面臨的最佳化任務是（ ）。A、短期最佳化 B、長期最佳化 C、在既定的工廠、倉庫基本上使運送成本最小 D、決定設備的數量與區位，使總分銷成本最小 E、使總倉儲費用最小8

9、、根據供應鏈的功能模式，可以把供應鏈劃分為（ ）。A、物理有效性供應鏈 B、動態供應鏈 C、反映性供應鏈 D、“拉式”供應鏈 E、“推式”供應鏈 F、平衡供應鏈9、對整個供應鏈響應和效率水平生產作用的驅動手段涉及（ ）。A、分銷中心 B、配送中心 C、庫存 D、運送 E、信息 F、資金10、在國際物流中，商品的外包裝上一般應印刷或粘貼的標志涉及（ ）。A、商標 B、運送標志 C、批示標志 D、檢查標志 E、警告標志 F、多維條碼11、綠色包裝是指不會導致環境污染或惡化的商品包裝，按照國際通行原則，綠色包裝要符合（ ）的原則。A、減量化 B、反復使用 C、再循環使用 D、可降解 E、集裝化12、

10、按配送公司互相關系劃分，配送可以分為（ ）。A、成套配送 B、倉庫配送 C、共同配送 D、商店配送 E、加工配送13、在物料需求籌劃中，物料清單（BOM）文獻反映的內容涉及（ ）。它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期。A、物料之間的技術附屬關系 B、物料之間的數量關系 C、工藝流程 D、時間周期E、產品功能構造 F、產品質量指標14、要實現EDI的所有功能，需要多方面的條件，這些條件可以概括為（ ）。A、業務流程原則 B、通信原則 C、語義語法原則 D、物流管理原則 E、物流設施、設備原則15、從公司經營過程角度劃分，庫存可以分為（ ）。A、加工中和在途庫存 B、常常性庫存 C、安全庫存 D

11、、季節性庫存 E、積壓庫存 F、商業庫存。三、判斷題（每題1分，共10題，共10分。請將判斷成果填入題后的括號中，對的的填“ ”，錯誤的填“”，全選“ ”或全選“”本項不得分。）1、供應鏈是一種利益集合體，強調公司間的戰略合伙關系，供應鏈管理是通過對供應鏈上的各個公司的物流、信息流、資金流控制，使各個公司實現物流成本最低化的目的。（ ）2、物流成本的增長與物流服務水平的提高成正比關系。（ ）3、由于公司競爭已從公司之間的競爭發展到供應鏈的競爭，這就需要實行有效的供應商管理，對供應商進行管理的核心是消除信息不對稱，增強互相信任。（ ）4、第四方物流與第三方物流的區別在于服務對象不同。（ ）5、在

12、招標采購當中，投標人可以在文獻截止日期后15日內撤回、補充或修改已提交的投標文獻。（ ）6、名義庫存量是指庫存量與在途庫存量之和。（ ）7、多式聯運合同兩個以上承運人，因此多式聯運合同事實上是數個運送合同的組合。（ ）8、保稅倉庫是經海關監管下，寄存已按規定領取了出口貨品許可證或批件，已對外買斷結匯并向海關辦完所有出口海關手續的貨品的專用倉庫。（ ）9、物流目的成本是指根據估計可實現的物流營業收入扣除目的利潤計算出來的成本，它是目的管理思想在成本管理工作中應用的產物。（ ）10、迅速反映系統（QR）和高效率消費者反映系統（ECR）的共同點是運用技術手段避免公司戰略的不擬定性。（ ）四、分析闡明

13、題（每題5分，共2題，共10分。）1、試述物流增值服務的餓基本內容和形式。2、簡要闡明集裝化的條件。五、計算、綜合分析和案例題（第一題12分，第二題15分，第三題18分，共45分。）（一）題目1 1999年至，金象大藥房從最初的6家連鎖店發展成為遍及全國13個省、20個都市的216家連鎖店，在全國醫藥連鎖業排名第四。金象之因此可以擁有如此強大的擴張勢頭，與其先建合理的物流系統，后發展連鎖網絡的方略是分不開的。 金象在此前是批發與零售藥店共同使用一種配送中心，當時配送中心的倉儲面積為4000平方米。金象被國家藥物監督管理局擬定為首批全國跨省連鎖試點公司后，擬定公司的發展目的為35年內發展500家

14、連鎖門店：5內發展為800家連鎖門店。 考慮到當時配送中心的狀況和金象連鎖將來發展的近遠期目的，本著既不能過度超前，又不能設計一種即將落后的物流系統，采用分步實行的原則，金象建立了1.5萬平方米配備較合理的物流中心和與800家連鎖門店物流配送相匹配的計算機信息系統。幾年來金象連鎖的實踐已證明，連鎖公司要發展，物流系統是基本，信息系統是保障，沒有規模化和規范化的合理物流系統做后盾，連鎖的擴張和發展是非常脆弱的。也正由于有合理的物流系統的支持，金象才有今天的飛速發展。 醫藥零售連鎖公司的物流管理重要是對醫藥商品流通的管理，涉及配送中心和連鎖門店的設立，商品在時間和空間變化過程的管理以及物流信息系統

15、管理。合理化物流是對物流系統的設備配備和一切活動進行調節治進，使其趨于提高效率、保證效益的優化過程，最后目的是使公司實現盡量低的物流成本，獲得盡量高的物流服務水平（效率）， 從而保證公司利潤最大化。金象覺得，合理化的物流最后就是要尋找一種既能讓終端客戶滿意的服務水平，又能兼顧連鎖公司利益的平衡點，使公司得到最佳的綜合經濟效益和有效率的系統，即“物流系統的投入與產出之比”。物流系統的產出是物流服務，產出的多少可以用服務水平和那里高下來衡量和評價；物流系統的投入是為提高物流服務所消耗的活勞動與物化勞動的總和，體現為物流成本。因此，以最低的物流成本達到可接受的物流服務水平，或以可接受的物流成本達到最

16、高的服務水平，這樣的系統就是既有效益又有效率的合理化物流系統。 配送中心作為連鎖公司這個大系統中的一種子系統，必須一方面保證連鎖公司整體的賺錢性，這就規定配送中心將服務放在首位。金象連鎖配送中心是公司自己的，是不賺錢的，它的合理化是以保證整個連鎖系統的利潤最大化為前提的。這種合理化一方面保證為整個連暢性，從而實現整個連鎖公司的規模效益。在此基本上，對配送中心的物流子系統進行優化，使各環節之間互相協調，減少揮霍，提高作業效率；引入合適的科技手段，選擇合適的運送方式，使子系統的總成本最低。金象的具體整合措施如下： （一）物流中心非核心性工作以“外包”的形式進行管理。將裝箱、運送等業務委托“第三方物

17、流”負責，其主線目的是為了提高作業效率，減少、明晰物流成本，轉移經營風險。實現專業化物流配送服務，提高了服務質量和水平，配送的破損率和商品的及時達到率得到了明確的保證。 （二）通過協調節體供應鏈，采用集團公司批發與連鎖零售共同實行大批量的統一聯合采購，在較大范疇內選擇有利資源，獲得較大的價格優惠。同步，規模運送與合理配送的實現，可減少物流成本，從而實現連鎖公司的價格優勢。 （三）對物流系統進行整體優化、合并，減少不必要的物流活動。一方面，對高額率配送的商品采用同一層整零合并，減少商品分揀中的作業揮霍、時間揮霍；另一方面，根據各門店實際銷售額的不同，明確門店的配送頻率，提高設施、運送工具使用效率

18、，解決連鎖門店在庫存調節、商品養護等非銷售業務上的承當，從而可以提高連鎖門店的銷售專業化水平，實現連鎖公司資源的優化配備。此外，合理化物流規劃了運送時間和路線，在某一成本范疇內，最快地送達藥物，減少各連鎖門店訂貨的前置時間，有效地減少了連鎖門店的庫存量，不僅減少了庫存費用，并且減少了對庫存商品的管理作業，提高各連鎖門店的銷售專業化水平。 （四）由于醫藥零售連鎖業的規模和商品種類數量的約束，并非具有較高的機械化、自動化限度和較先進的專業技術經驗的物流系統，才干保持一定的服務水平和較大限度的保障陪送商品的質量。金象物流中心的機械化和自動化限度并不高，但在限定成本的基本上有效地提高物流效率，同樣可實

19、現連鎖經營高效、節省、優質的服務。它所提供的高效物流服務，對于公司規范化、規模化和現代化建設起著至關重要的作用。提高服務水平，同步減少物流成本的合理化物流方式，是一種動態漸進的整合過程，是可以實現的，也是合理化物流的最高原則。金象在這方面進行了嘗試：（一）保持原服務水平或合適減少服務，使成本下降。這也許是許多連鎖公司普遍采用的減少成本式合理化物流是方式。（二）建立高效完善的信息化、自動化和現代化的配送中心，這樣雖然成本增長了，但如果能對連鎖公司長遠利益起作用的話，也不失為一種高效率的合理化物流方式。 金象覺得，在保證連鎖公司整體利潤最大化的前提下，充足運用連鎖公司既有的資源，對物流系統進行再造

20、，使系統中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。 根據以上狀況回答問題。1、從行業特點出發，分析闡明金象大藥房物流管理中所存在的核心問題。（6分）2、解釋闡明物流系統效益和效率的概念和互相關系，根據金象大藥房的狀況，分析闡明影響其物流系統效益和效率互相關系的重要因素。（6分）(二)題目2 1月，當第三方物流對于國內的許多生產、流通公司還只是個概念的時候，物美作出了一種大膽的決策，它與黃天百公司簽訂了一份為期7年外包物流合同。當時，物美在通過幾年的迅速擴張后，綜合超市和便利店的數目逐漸增多，底時已達到近200家，物流配送的瓶頸在此時凸現出來。但與國內其她老式的商業公司不同，物美是一家完全

21、靠對國有公司進行租賃、托管、改制等方式，從一家店開到幾十家再到上百家店的連鎖零售公司，沒有其她公司與生俱來的倉儲、運送和人力等資源，因此在物流的外包還是自營這個話題的考慮上，物美便有里選擇的空間。對于這一決策問題，物美集團高層也都爭論過，但后來人們還是一致覺得物美真正關懷的不是物流，而是怎么把店鋪經營好，怎么把商品選擇好，把對消費者的服務做好，因此最后決定引進第三方物流，以盼望可以再短期內提高物流配送的效率。 當時與物美談判的尚有一家北京本地的物流公司和一家聲名顯赫的跨國物流公司，但物美最后還是選擇了以零售配送著稱的和黃天百。和黃天百是香港和記黃鋪集團與英國天百美達公司的合資公司。作為英國一家

22、大型物流服務商，天百美達的主業就是零售業物流。和黃天百的管理人員覺得：“和黃天百的優勢就是經驗，有行業經驗，我們的諸多客戶都是零售商。” 早在，涉及物美在內的許多國內零售物流先行者就非常明確地意識到，連鎖零售物流遠比工業物流復雜的多，例如定單數量大、頻率高同步有時間規定，有些小型的便利店甚至規定一天送貨兩次；供應商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀，還要解決諸如贈品、退貨等啰嗦問題；貨架上的商品新增汰換的頻率高，不同商品尚有不同的保質期，需要有針對性的保質期管理等等。如果沒有行業經驗，這些工作對于物流公司來說，幾乎是不也許完畢的任務。考慮到這些因素，選擇擁有零售業物流經驗

23、的和黃天百，應當是物美當時所能作出的最佳選擇之一。 和天黃百的到來，變化了過去物美的配送中心沒有系統、沒有客戶管理和手工操作的局面，在過去，如果某個人有點意外，那整個倉庫就癱瘓了，但目前只要拿著號碼，任何一種人進去都可以找到想要的商品，比過去的效率提高了許多。然而，這些變化并未給物美帶來多少快樂，由于成本之高出乎她們的意料。物美覺得，雖然比較早地引進第三方物流，但還沒有經驗可談，按照和黃天百的做法，成本的代價已完全超過想象，并且磨合的過程也是很復雜的。雙方合伙中存在著分歧。 按照合同，和天黃百承當的第三方物流只限于管理工作，成本是開放式的，和天黃百在這里所花的每一分錢都是物美的。自和天黃百接管

24、后，物美方面在系統、設備和庫房改造上已投入了很大一筆錢，并且，目前由于信息系統、人事托管、成本概念等存在很大差別和分歧，實際運作成本還在繼續提高。此外，與第三方物流合伙還增長了許多看不見的協調成本，這也是物美沒有想到。為了進一步改善流程，和天黃百但愿進一步到公司的各個環節，提出需要和物美的人、財務過程、生產過程、經營過程、管理過程全面接觸和配合。然而這種距離的變化，同步也意味著磨擦和成本，這讓本已對成本問題非常敏感的物美上下感到“焦急不安”。 但事實上，曾經雄心勃勃想通吃中國零售業物流的和天黃百也不無苦衷。和天黃百在最初與物美洽談合伙中，曾無條件地接受物美提出的托管物美的車隊和司機、托管北京糧

25、食公司東南郊糧庫30多名員工的規定。這30多名員工原是物美租賃糧庫時接管下來的，目前成了和黃天百的員工的規定。整個配送中心加上管理人員共80多人，糧庫和車隊的員工居然占去和天黃百一半人數。雖然解雇她們中任何一種人，也要物美批準才行。這在和黃天百的歷史上還是第一次。和天黃百覺得，與國外公司合伙，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供應鏈的技術提高，但在物美，由于客戶的經營理念的差距，供應鏈的技術很難提高，更多的時間是花在人員、公司溝通上，物美內部溝通采用聯系單，這無形增長了管理承當。 合伙兩年，和黃天百為物美的300多家便利超市做起了物流配送的服務，隨著合伙的進一步進一步，新的問題又浮現

26、了。和黃天百覺得，物美并沒有像國外的許多零售公司同樣，專門設立一種供應鏈管理部門與第三方物流公司進行對接。因此，和黃天百目前只限于與物美物流部門的共同，僅負責從供應商收貨到把貨送到店鋪這一段，因此，每到物美促銷旺季的時候，采購、營運、物流部門還是孤立地下指標，沒有一種統一協調的籌劃，導致和黃天百開法獲取的數據來評估究竟導致了多少銷售的流失。 同樣的道理，和黃天百覺得物美在評估成本時也是片面的，物美缺少基于供應鏈的財務模型來有效評估目前的供應鏈成本，而老式的財務成本核算方式，把諸多不合理的成本給掩蓋掉了。例如，和黃天百曾記錄過在物美倉庫里的就萬種單品中，有80%的物品都是慢流貨，庫存成本非常高。

27、在倉庫里放置時間長了，貨品進價加上物流成本已經超過賣價，等于這個貨都不賺錢了，但這是物美的老式財務主線無法測算的。物美規定和黃天百為其減少許多顯性成本，例如倉儲費用、人工費用、配送成本等等，但忽視了運作中因環境、補貨、退貨等方面導致的許多不合理成本，如因倉庫地面不平整，導致了5臺叉車損壞，部分叉車因損壞嚴重，在倉庫已停止使用近一年，已無法修復；發貨品種日益增長，拆零率居高不下，而退貨卻并未減少，增長退貨解決的成本；半數以上的自有車輛已使用8年，由于維修費用高，燃油費高，維修成本甚至超過租車成本，卻還在使用等等。這些成本的揮霍，比省一張紙、一支筆、一卷膠卷、電話通訊費要大得多。和黃天百覺得，物美

28、這種對于成本的理解是短視的。 正是由于對成本問題的見解不一致，使得物美與和黃天百在溝通上浮現了許多問題。和黃天百曾給物美做過一種“直流”方案，但愿通過就近采購和配送來提高庫存周轉率，可是由于物美因信息系統需投錢而擱淺。此外，按照和黃天百對于物美的現狀及國內零售業發展環境的考慮，物美需要在將來12年內考慮幾種方面：一種是商品健康安全，隨著人民生活水平的提高，商品的衛生安全將日益引起消費者的注重。和國外同樣，商品健康安全遲早會投入資金去提高；二是實現尖端的供應鏈技術。國外零售商的競爭已演變為供應鏈方略與實現的競爭，即由老式的推動式向拉動式轉化，使商品的流動更符合實際最后消費者的需求，而不是店鋪要貨

29、的需求。這種技術的實現需要系統的支持及倉庫自動化的實現，其利益來自于對庫存成本的節省和訂單滿足率的提高；三是物美便利超市的拆零率日益增高，老式原則式貨架的儲存方式已不能滿足需要，必須應用更為靈活的“迅速分揀系統”，如采用流動式輕型貨架等，來提高揀貨效率，支持物美便利店的擴張；四是逐漸所有外包運送業務，進一步減少運送管理成本，有效提高運送服務。然而，就目前物美與和黃天百之間岌岌可危的合伙關系，和黃天百稱自己實在不敢設想她們之間的將來會是什么局面。 事實上，物美與和黃天百的這種“開放式成本”合伙模式，目前在歐美等發達國家非常流行，即由貨主公司投入資金，第三方物流公司收取管理費。這樣做的好處一是可以

30、使第三方物流提供商減少對倉儲、運送各功能服務分別報價的難度與風險；二是貨主可以使第三物流提供商一起來分析物流成本，從而對自己的物流成本更加理解。總體來講，國外公司的成本是公開的、整體的、長遠的，而國內公司的成本的概念則是現實的、短效的。但是，國內外零售公司的不同發育規模和經營狀況，也決定了對這個問題必須有現實的考慮。物美方面的考慮是，國內超市的規模自身就不大，利潤率有很低，投入必須有一種合理的空間。 物美與和黃天百在購買設備上就曾浮現過度歧：和黃天百要高質量、高價格，物美則要一般質量、低價格。物美覺得，和黃天百是信息化，物美是半自動化，湖黃天百是洋炮，物美是土槍。困難重重之下，物美與湖黃天百并

31、沒有放棄合伙的打算，雙方正在努力修補這段來之不易的姻緣。目前物美正與和黃天百商談外埠合伙，例如位于河北、天津的超市，由于配送路線比較長，物美準備把這些業務交由和黃天百來統一運作。而和黃天百方面也表達，對于下步的管理改善籌劃，她們正力所能及地在最低成本的條件下商討可改善的方案。 根據以上狀況回答問題。1、試分析物美與和黃天百合伙方式對于雙方的利益和風險所具有的影響。（5分）2、從物美與和黃天百合伙過程出發，分析雙方對于物流成本理解的差別及本源。（5分）3、從物美的角度來分析，要想通過第三物流得到增值利益，應當如何想如何做。（5分）（三）題目3 雪碧與七喜的味道差別幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天

32、壤之別。可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪里？地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區再典型但是的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對于這一點，老店覺得很正常，“都是同樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨都容易。”哪怕是最小的夫妻店都要覆蓋到，雖然可口可樂內部并沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合伙伙伴竭力完畢這樣的任務。可口可樂在中國擁有三大合伙伙伴嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格嚴禁串貨（跨區域銷售）。同步三大合伙伙伴除了經營各廠生產，還要負責各個分廠所處地區的銷售工作。可口可樂會給三大合伙伙伴規定

33、產品的最低限價，但是其不參與分派每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合伙伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。 嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠地處青島，負責整個山東市場。夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落大2.5元，針對這一產品的價風格節不是按照星期天或是節假日進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的劇烈場面。 可口可樂針對銷售終端的控制極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立即可以第一時

34、間察覺，這重要歸功于嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國履行GDP管理方式開發合伙伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，履行直銷。雖然銷售網絡中仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是采用肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市所有直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。 如果銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂所有送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流所有又自身灌裝廠完畢。并且秉承一種信念決不放棄任何一種小的銷售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂履行了GKP（金鑰匙伙伴）

35、籌劃，在一定區域內找一家略大的銷售商，可口可樂將貨直接運送個GKP，在由GKP完畢最后對超小型零售商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合伙伙伴支付。GKP負責的所有是規模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商所有掌握在可口可樂手中。并且超市的數量以及名單在公司內部也是限級別掌握的，某些副總裁級的員工甚至不清晰合伙商的大體數字。 可樂等飲料屬于典型的迅速消費品。對于迅速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，制導致本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇增。此外，在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運送卡車為例，

36、拉一車可樂也許只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。并且飲料運送損耗更為嚴重，迅速消費品對消費及時限度規定極高。運送過程中對貨齡（從生產日期到目前的時間）規定已經發展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果貨齡超過一周就不會要了，超過貨齡一種月的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一種商定，超過一定期間的貨可以免費更換，這也導致了很大的損失。，可口可樂一家中國灌裝廠由于產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部規定苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增長會逐漸減少，貨齡越長品質越低，

37、口感越次。為了保證質量，總部會到市場抽檢，抽檢大不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡但是一周，難度相稱大。 將物流樹立為公司市場競爭力并非空想之舉，而是在商務運作中一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成重要有三塊：生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對于嘉里集團這樣的合伙伙伴，生產成本最高；銷售廣告成本與總部共同承當，是第二成本；物流運送成本作為第三大成本存在，但仍然不容忽視。根據可口可樂高層管理人員估算，物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相稱驚人。 學會控制成本，一方面

38、是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的重要利潤來源（可口可樂向合伙伙伴銷售的濃縮液利潤），對于嘉里這樣的大合伙伙伴，從機器生產設備、檢測設備等等，所有從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相稱昂貴。并且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程規定非常嚴格，品質控制超乎一般品牌飲料規定。灌裝廠很難在生產環節做“節流”文章，同步隨著飲料市場的發展，飲料業在生產環節開始履行柔性化生產，一方面適合市場競爭規定，而另一方面卻會在一定限度上，損失規模化生產帶來的成本效益。市場規定的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。隨著可口可樂生產柔性的增長，生產成本反而會上

39、升，但是最后灌裝廠采用了某些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法是批量小，人員相應減少了。生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性來牽制成本上升。本來每條生產線配備一班工人，沒有生產，人員只能閑置，目前三條線配備兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還采用了大量的生產管理技巧，精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。 在生產中無法節省成本，在營銷費用上節省就更加艱難，由于競爭越來越劇烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，并且售價又不也許提高，相稱于隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增長這部分投資。 算來算去，物流成為唯一可以減少的

40、成本，但相比前兩者，物流成本是不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，由于要減少物流費用，更要牢固地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始謀求信息系統。以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，開始進行物流管理調節，建立相應信息系統，建設效果更佳。但是這種佳境不僅僅在于提高諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。本來沒有履行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運送部管車輛運送，采購部只管原材料物料采購，生產部只管生產籌劃，幾大部門都是互相獨立的，并且各自部門經理都是平級，沒有一種在中間進行協調的部門，涉及銷售部和市場部都是各做各的，彼此的交流溝通局限性，內部信息流不暢通通弊病不斷暴露。 在飲料行業，淡、旺季差別明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的狀況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，由于生產能力是有限的，廠里4條時常線所有打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一種促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產跟不上，只能丟單，并且所有的可樂客戶在下單之前也由于自己的商機籌劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的經營籌劃。此外，除了生產周期，配送能力