1、一、什么緣故111/2法則是治理創新的有效法則？1.1 什么緣故這些有效的做法被視為“另類”？ 為了能有新發明，你必須具有豐富的想象力和一大堆的胡思亂想。 托馬斯愛迪生 問題不在于你看了什么，而在于你看到了什么。 亨利大衛梭羅 我認識到，我們的競爭是在圖紙設計上展開的，而不是電腦產品本身。杰夫霍金斯在講述他的研究人員發明掌上電腦時所講 我之因此要把書中所列舉的12法則稱為“另類”，是因為它們確實與眾不同。事實上，出乎意料的甚至另類的做法總是比四平八穩的老一套顯得有味，讓人難以忘卻。另外，為了創新，公司勢必采取一些與現有的適應做法和規章制度相沖突的做法事實上，這些所謂的“正確做法”全然確實是一種

2、誤導。在一家家公司里，經理們大概以為自己只要依照決策者的程序化指令照章辦事就能夠開發新產品，提供新服務，解決新問題了。這種情況甚至在那些聲稱創新比傳統生產更需要關注的公司里也屢見不鮮。這些經理人往往一邊期望迅速奏效的新思路能奇跡般地出現，一邊卻接著走老路，結果使得職員們全然無法產生新思路。舉例來講，去年我與一位高級治理人員有過一次長談。她任職于某個資產總額高達數十億美元的股份制老企業，專門希望獲得一些激勵創新的思路。我不能講出這家公司的名字，但我能夠告訴你這是一家出版公司。當時他們的利潤在下跌，股票價格亦然。華爾街的分析家抱怨他們創新不足。這位高級治理人員相當惱火，因為公司首席執行官討厭冒任何

3、風險，而且公司的其他高級治理人員也可不能支持可能導致失敗或擾亂人心的創新行為。她特不強調，一切會接著引起季度利潤下滑的改變，即便從長遠來看會帶來利潤，也都會被拒之門外。首席執行官和其他高級治理人員堅信，他們一向樂此不疲的公司日常事務以及眼下借以賺鈔票的工作，將會自然制造出能夠帶來效益的新產品和新的商業模式。這些治理人員顯然是在做白日夢！要想創建一家崇尚創新的公司，單靠那些無法解釋、無法復制的偶然事件是遠遠不夠的。它要求其職員在處理問題、作出決定時能夠拋棄那些根深蒂固的信條，甚至反其道而行之。在規劃和治理他們的公司時，他們須遵循完全不同的邏輯思維方式。這可能導致他們作出一些讓不人，特不是那些腦子

4、里只考慮眼前利益的人，極力反對的決定，導致他們因此而遭受指責，甚至被完全否定。 期望依靠那些實際上只會壓制創新的方法去激勵創新的情況也不僅僅發生在那些大型傳統企業當中。創業者創建新公司，部分緣故在于人人都講新公司易于創新，易于擺脫傳統公司陳規陋習的束縛。然而，在積存了多年的經驗之后，詹姆斯羅賓斯發覺創業家就像大公司的經理一樣，會變成陳規陋習的俘虜。遠在“企業孵化器”這種講法成為時尚之前，羅賓斯就創辦并治理過一些新式的“企業孵化器”，包括中國武漢和美國圣荷西的環保企業孵化器，圣荷西的軟件企業孵化器，圣克拉拉的松下企業孵化器，舊金山的婦女技術企業孵化器等。其中軟件企業孵化器從年創建后取得了巨大成功

5、。它先后派生出多家新公司，汲取資金達3億美元之多。羅賓斯在這些企業孵化器里訓練創業者。鼓舞他們創新，而不是墨守成規。貼在他辦公室里唯一的一條座右銘是：精神錯亂確實是不斷重復做同樣的情況卻期望得到不同的結果，這無疑是一種荒唐的方法。他之因此把這句話貼在墻上，是因為許多人因患這種精神錯亂而無法有所創新。他們在一遍又一遍地重復同樣的情況時，卻期望能夠得到不同的結果。這種方法對處理日常事物而言，是可行的，但要以此創新，卻全然不可能。行之有效的老方法，對創新而言，卻往往無效。若想求得長期繁榮進展，必須在思想與行動上不斷創新，至少在思想上要有力求創新的意識。1.2 常規工作與創新工作的組織原則 常規工作與

6、創新工作的不同組織方式，能夠通過迪斯尼主題公園中的固定角色與設在加利福尼亞的迪斯尼公司創意中心的創意演員之間的對比看出來。主題公園中的固定角色嚴格按腳本演出，創意中心的創意演員則能夠展開想象的翅膀，虛構出讓觀眾能夠體驗的新奇事。固定角色們所扮演的不管是灰小姐或是小矮人，劇情不論發生在叢林中依舊大街上，他們在“舞臺”上必須嚴格照本宣科。這是迪斯尼的常規工作。相比之下，迪斯尼創意中心是一個讓人們不斷大膽嘗試新事物的地點，創新是其目的。正如一位創意人員所描繪的：“人們鼓舞你標新立異。你的大部分設想都無法付諸實踐，這專門令人沮喪，但保持品牌，給觀眾提供危險刺激的體驗，講述離奇的故事，對迪斯尼來講是一件

7、特不重要的情況。浪漫依舊，除了迪斯尼，你還能找到什么地點能給你帶來接二連三的驚奇和怪誕呢？” 斯坦福大學的詹姆斯馬奇把這二者之間的區不稱為“開發舊智慧與探究新潛能”之間的關系。使用舊智慧意味著憑借以往經驗，以成熟的程序和業已得到證明的工藝技術“趕忙”賺鈔票。麥當勞制造和出售巨無霸時用的確實是“舊智慧”。它們生產了數十億個巨無霸，從未有任何改變，除非提出新要求，否則所有巨無霸的外表和口味都如客戶希望的那樣全一個樣。麥當勞的任務確實是利用舊智慧把巨無霸做得完全一樣。馬奇指出，從長遠進展的角度來看，沒有一家公司能夠依靠業已建立且證實有效的做法而永久地生存下去。為了能夠持續進展，公司要敢于嘗試新事物，

8、探究新的可能性。這就意味著要不斷采納新程序，雇用新型職員，發明并試驗新技術。新思路必須能讓客戶中意，必須能打入市場，必須擁有一定的優勢以戰勝競爭對手，或者至少不亞于對手。麥當勞把從巨無霸這一產品中賺來的鈔票取出一部分用以探究新的可能性。問題并不是麥當勞或是其他公司是應該開發依舊探究。爭論一家公司是否應該只如此或那樣是愚蠢的，這就好比爭論一部手機中究竟是機械部分重要依舊信號傳輸功能重要，或者問你是大腦重要依舊心臟重要一樣。要朝前走，兩者都重要。真正的問題在于時刻和資金的合理分配比例。正如所有長期運營良好的公司一樣，麥當勞也是經歷了創新。譬如講，在芝加哥附近的創新研究中心，他們不斷地試驗新產品，試

9、驗老產品的創新制作方法，查找吸引回頭客的新方法，甚至在功能齊全的烹飪廚房里查找不同的組織協調途徑。 其他國家的麥當勞分部的實驗室也特不注重廣開思路以進展新產品。例如，目前麥當勞就在試驗一種新技術，使制作一種油炸食物由秒縮短到秒左右。這類創新不只是在實驗室里產生，巨無霸確實是年由吉姆迪利吉提發明的，他在匹茲堡經營著10多家分店。其他試驗也特不成功，如烏拉圭的荷包蛋漢堡， 印度的蔬菜漢堡，美國的“特制”漢堡，這種漢堡并不是做好后保溫待售，而是客戶隨到隨做、立等可取。但多數嘗試失敗了，如美國的瘦身漢堡及英國的奶酪泡菜漢堡。我的1/2法則能激發創新，是因為它們中的每一條至少能關心你的公司做到下面的其中

10、一點：（）從通常的知識中獲得更多不同認識；（）用新眼光看舊事物；（）與過去決裂。這三點是組織創新工作必備的差不多原則。正如表所列，與創新相反的原則對常規工作仍然有效。這種對比不但對理解我的12法則何以能發揮作用至關重要，而且會讓你明白什么緣故如此多的經理人因在不知不覺中使用錯誤的方法而導致創新失敗。1.3 變化：一系列的不同 對墨守成規的公司而言，拒絕變化是聰慧的做法，這就意味著用差不多得到時刻檢驗的方法做事。這確實是什么緣故全面質量治理專家強調，必須讓人的行為和機器的運轉保持不變，從而消滅失誤、降低成本和提升現有產品和服務的效率。這也是憑其杰出的生產能力雄居半導體工業的英特爾公司使用“精確拷

11、貝”技術的緣故。當英特爾的經理們一致認為某個創意不錯時，全世界的英特爾公司就會用一種宗教式的狂熱來絲毫不差地執行它，甚至所有產品都會被漆成完全一樣的顏色。這也正是美國通用電氣公司的首席執行官杰克韋爾奇所推崇的“六西格瑪”質量操縱體系，它能夠將變化降低到每100萬個重復的過程中不超過一個。當用老方法依舊有效時，排斥變化是合情合理的。在英特爾，人們清晰地明白生產電腦芯片的每一個步驟，這和如何樣駕駛飛機，如何樣做一個簡單的外科手術，如何樣在迪斯尼樂園操作旋轉木馬是一樣的。在這種情況下，假如不按規定步驟操作，從可不能被視為一種創新行為；相反，這是缺乏培訓、注意力渙散、濫用權力或愚蠢無能的表現。 舉個實

12、例，美國航空航班的機長在飛行途中違反規定給他的小孩上飛行課，這是一種愚蠢的行為，而不是創新。他先讓女兒駕駛飛機，之后又讓兒子駕駛。不幸的是，那個歲的男孩錯誤地使用了飛機操縱桿，造成飛機失速，一個俯沖，連機長本人也無法挽回。機上人全部遇難。當人們駕駛飛機或組裝一輛豐田汽車時，按常規行事是萬無一失的做法，只有如此才能保證安全。 和那些依靠尚未被證實的方法的公司相比，采納實踐證明有效的方法的公司，不僅更安全，而且效率更高，成本更低，也更具持久性。然而，當創新成為目標的時候，組織需要人們的所思所為和所生產的產品都要有所變化。在一個墨守成規的體系中，那些所謂的失誤和突變正是創新的生命力之所在。人們需要不

13、停地發覺和產生新的點子，新點子就像動植物身上發生的基因突變，通常難以存活和傳播。有人認為，制造新的形態需要現存形態的多元化、重新組合和突變，這顯然是受到達爾文進化論的啟發。生物學家史蒂芬解釋了正是由于擴大變化，而不是阻止差異才導致社會體系（不僅僅是生物體系）趨向優化。 優秀是一系列的不同，而不是一個點。這一系列中的每個點都可能優異或者不足，我們必須盡力爭取讓每個點都出類拔萃。我們的社會，在無意識的驅動下，通常會壓制優秀，同意平凡。假如我們能認識到這一系列差異的產生是自然的，那就將有助于遏制住同意平凡的潮流，并保存任何進化系統原始的豐富性：即變化本身。 上百名的行為科學家曾借用并修改過達爾文的進

14、化論。在這些鴻篇巨著中，最具活力的發覺之一是：人、知識、行為和組織結構的改變對實現創新至關重要。基思西蒙頓的研究發覺，像莫扎特、莎士比亞、畢加索、愛因斯坦和達爾文如此的天才的成功，能從進化論的角度給予最好的解釋，那確實是：他們的杰出來自于一系列的不同。比起他們同時代的人，這些名滿天下的制造者們制造了更多的思想和作品。他們并不因比不人速度快而成功，只是他們做得更多。他們有著更多的成功，也有更多的失敗。 有些聞名的天才并不承認這一事實，與他們多產的同行相比，這些人的阻礙通常要小一些。偉大的藝術家弗美爾（）一生中創作了不到幅作品，而且風格類似。他的藝術作品有著驚人的藝術之美，但他的出類拔萃是單一的，

15、和畢加索的作品相比，其廣度和對歷史的阻礙力都遜色幾分。對團隊和組織的研究表明，變化對集體性制造也同樣重要。當組織中的人所思所為不同，表達的觀點不同，采納的技術不同，且在組織外的知識背景不同時，新的點子最容易產生。在學術界開始研究創新之前，那種認為“創新確實是在調色板上調拌知識”的觀點就一直流傳。愛迪生講發明家需要一大堆“破銅爛鐵”。他的西奧蘭治實驗室中有一個儲備豐富的儲藏室和一大堆前一次試驗留下的儀器和設備，包括機床、化學物品、電子儀器和大堆庫存，如鋼材和管道，還有來自國外的罕見物品，如海馬的牙齒、犀牛毛等。這一大堆“破銅爛鐵”為愛迪生和他的同事們提供了發明制造的原材料。從進化的角度來看，變化

16、是關鍵，因為，要制造有效的事物，你必須首先進行專門多無效的嘗試。這確實是什么緣故科學研究者要嘗試做可能失敗的事。正像英國聞名神經學家蘇珊格林菲爾德所講：“比起性行為來，科學更容易出問題。” 一個類似的哲學能夠解釋大都公司的成功。這是一家被稱為全世界最富創新能力的信用卡公司。幾年前，所有的卡幾乎差不多上一樣的，只要每年花上美元，支付的利率，你就能獲得你想要的任何卡。大都公司針對不同信仰、興趣和社會關系的目標客戶，領先推出上千種不同的卡，每種卡都有不同的利率和限制條件。他們還在不停地改變卡的類型、獎勵的范圍、卡的設計，甚至信封的顏色。嘗試用不同的方式留住客戶，追求盡善盡美。最關鍵的是，他們使大多公

17、司本身變成了一個不斷試驗的地點。例如公司在年做了萬次試驗。公司的成功來自于為這些試驗定下越來越具體的目標。比如為“開土星車遠足的中產階級度身打造”的白金萬事達卡。盡管大部分如此的試驗都失敗了，然而不停的試驗、不停的變化、不停的學習正是大都公司擁有超過3000萬名信用卡用戶的重要緣故。玩具行業同樣如此。布蘭丹博伊爾是天際公司的創始人和老總，這是一家位于加利福尼亞的產品設計公司的玩具設計工作室。創新型的公司需要不拘一格的創意，而成功往往來自于許多次的失敗，博伊爾本身即是明證。關于在大腦風暴會議上誕生的方法，在閑談中聊出的點子和不時冒出的奇思妙想，博伊爾和他的設計師同伴們從不放過。 天際公司向生產和

18、銷售玩具的大公司，如馬特爾和費希爾等，出售創意。他們將自己的每一個創意都詳盡記錄在案。博伊爾給我看了一張表格，列出了不超過名職員的天際公司產生的個關于新玩具的創意，其中的個被認為富有潛力，能夠做成圖紙或樣品。最后，天際公司賣出了這個創意中的個。這種成功率只占點子總數的。博伊爾講，實際成功率比這還要糟，因為一些賣出的玩具創意最終也無法上市，即使那些上市的，也只有一小部分銷量高，有利潤。正如博伊爾所講：“假如你不先搞出一大堆笨頭笨腦、糟糕透頂的玩具，你就沒法得到任何真正好的創意。干我們這行的，專門少有人能預測出哪個創意是白費時刻，哪個創意會成為最有賣點的玩具。”并不是所有的創新行業都需要或能夠承受

19、這么高的失敗率。風險投資公司的失敗率相對低一點，但也專門高。從硅谷頂尖的風險投資者那兒獲得資金的大部分新興公司是失敗的，只有的公司能獲得高額回報。失敗率還與技術和所在行業有關。盡管如此，所有創新公司都要堅持同意和嘗試一系列新事物。他們也曾碰到死胡同，只是能夠從其成功和失敗的經驗中獲益。那些以創新為目標的公司會不停創新，不斷產生新的令人興奮的點子、產品和服務，而他們的競爭對手只好抓緊回到制圖室，一邊去拷貝這些創意，一邊心中大惑不解：“什么緣故我沒有想到？”另一種獲得豐富創意的方法是和形形色色的人一起工作。儲智公司是一家位于瑞士比埃爾的創意工廠。它利用一個青青年網站來為客戶遇到的難題尋求解決方案。

20、這家公司的創始人之一馬庫斯米特勒講：“我們不要一般的創意，我們要的是瘋狂的點子，我們讓小孩們去找，因為他們能夠自由自在地處理難題。”另一位創始人耐特加施尼茨勒補充道：“公司把專家的職業精神和小孩們自由自在的熱情融為一體。”他們派歲的小孩為雀巢和瑞士鐵路的產品和廣告做設計。通過匯合專家和新手的方法、年輕人和老年人的意見，這家公司便能為客戶提供更加多元化的解決方案。任何團隊都能夠通過擴大一系列的不同而激發創新。這第一個組織原則是許多質量程序的一部分，尤其是質量改進小組在進行大腦風暴會議和試驗時。即使公司在考慮汽車生產、旅游開發這類固定生產過程中如何幸免差異時，他們也會在生產和測試的過程中力爭多一些

21、變化。大部分工作差不多上常規工作和創新任務的混合，本書中的12法則確實是想關心人們、團隊和公司更好地理解它們的不同，并能夠在兩種工作之間更好地相互轉換。正如我在下一章中所述，創新型公司并不只是具備各種知識，而要為之尋求不同的用途并不斷將其加以整合。這也正是書中的12法則有效的全然緣故。每一個如此的實踐都會把更加開闊的視野帶進公司。1.4 見所未見的思維模式：用新眼光看舊事物 第二條組織原則確實是用新眼光來看待舊事物，即所謂的“見所未見”的思維模式。假如講“一見如故”是那種盡管第一次見面，卻有似曾相識的感受的話，那“見所未見”則是指差不多見過或經歷過上百次了，感受卻像是第一次。“見所未見”并不一

22、定總是好事。在高風險的情況下，由于壓力、混亂、糟糕的培訓或純屬無能，你“見所未見”，忘了該掌握的技術，可能會導致一場災難。組織理論學家卡爾威克曾貶義地使用過“見所未見”一詞。他描述了如此一個實例：當蒙大拿森林火災迅速蔓延的時候，名經驗豐富的空降消防隊員由于感到壓力過大，以致忘了他們原本差不多掌握的技能。由于組織的混亂和死亡的威脅，這些經驗豐富、技術精湛的空降消防隊員表現得仿佛“我從未遇到過這種情況，我不明白該如何辦”，“我不明白誰能幫我”。結果他們中有人喪生。那個例子是一個典型的要按常規行事的案例。使空降消防隊員喪生的“見所未見”卻能使一位工人更富創新精神。這種思維方式能培育學習精神和制造性。

23、上世紀80年代，我第一次從杰夫米勒那兒聽到這種講法。杰夫米勒曾多次獲得航海錦標賽冠軍，他認為偉大的航海者要有一種“見所未見”的思維方式，“要讓那些舊的東西看起來全新”，如此你才能夠“不停地從每一場競賽中積存小小的經驗”，而且“始終保持興奮”。杰夫詼諧的評論極富啟發性，使我不由地意識到創新的人和公司都具有同樣的感悟能力。當他們關注同一個事物時，卻在不斷變換考慮的角度和應該忽略的部分。米勒同時也是生物化學博士。也許是從諾貝爾獎獲得者、生物化學家阿爾貝特森特那兒得到啟發，他曾講：“發覺確實是看著和不人一樣的東西，卻考慮著和不人完全不同的問題。”二戰時期，統計學家亞伯拉罕沃爾德關于在戰斗機的什么部位增

24、加裝甲的研究確實是一個精彩的案例。英國和美國的空軍因為他們的專門多飛機被擊落而憂心忡忡，想使用更多的裝甲防護，卻不知放在哪里合適。在從戰場返回的飛機的每個彈孔邊，沃爾德都做上一個標記。他發覺機身的兩個要緊部位：雙翼之間和尾部之間彈孔少專門多，因此決定在有較少彈孔而不是較多彈孔的部位上加裝甲。什么緣故？因為飛機是被隨機擊中的，而他分析的飛機差不多上沒被擊落的幸運者。他推斷那些無法返回的飛機確信是這兩個要緊部位中彈更多而落地，因此那些他無法看到的沒有返回的飛機上的彈孔才是真正需要額外愛護的地點。“見所未見”的另一個例證來自創新性的高科技公司。比爾喬伊是太陽微處理系統的一位技術天才，是操作系統和太陽

25、微處理器一些最重要的芯片的要緊設計人之一，互聯網技術進展到今天，這其中也有他的貢獻。他曾被認為是“硅谷最聰慧的人”（盡管他住在科羅拉多）和“互聯網領域的愛迪生”。他蜚聲天下，源于他能從不同的角度對待技術難題，以及他“深夜編程時的頓悟，不同凡響的思維方式和技術上超凡的洞察力”。這一切能夠追溯到他的學生時代。大多數學生希望參加有著較好設備的博士項目，但喬伊卻講：“我選擇上伯克利大學，而不是加利福尼亞化工學院或斯坦福大學，是因為三個大學中，伯克利的電腦設備最糟糕。我想如此更能發揮我的天分。”“見所未見”也能成為一個團隊或公司的文化特色。“見所未見”的思維方式不必與生俱來，人們能夠后天學習。比如，盡管

26、早已過了歲生日，伊托斯利特沙士仍是意大利最知名和最多產的設計師之一。斯利特沙士是為奧里非特和阿萊西如此的意大利公司作工業設計而聲名鵲起的，他同時也是雕塑家和攝影師，夢菲思設計集團的創辦人之一。年，他和幾個年輕人在意大利米蘭創辦了斯利特沙士協會。不管是設計電子電話目錄、高爾夫球棍、中國的度假勝地，依舊機器人、米蘭機場的內部裝潢、電視、電話、預制窗和紐約公寓的內部裝修等等，他們的設計差不多上前衛的。當大部分現代設計趨于平凡理智、注重功效而不求標新立異時，他們的設計卻追求在那個摩登時代中激起人們強烈的反應。他們認為，一種強烈的反應，哪怕是負面的，也遠遠勝于沒有感受，他們堅信自己的設計應該給人活生生的

27、感受，而不是毫無生機。斯利特沙士協會使用不平常的顏色、形狀和尺寸刺激現代生活中越來越麻木的人們。斯利特沙士以他的作品作為靈感的源泉，教他的同事學會用不同的方式看問題。比如他在年為奧里非特公司設計的“圣瓦倫丁”牌便攜式打字機，顏色是鮮紅的唇膏色，對此人們眾講紛紜，但在商業上專門成功。斯利特沙士有時也給出簡明的指點，如建議他的同事們在設計時寧可使用那些讓人不舒服的顏色和形狀，也不要平淡無味。“見所未見”所帶來的成效在明屋公司也專門明顯。明屋公司是一家點子公司，向可口可樂公司、哈迪思公司和佐治亞太平洋公司賣創意，一個點子確實是萬到萬美金。公司的創辦人喬依雷曼反對那種理所應當地認為辦事因此越快越好的觀

28、念。他自豪地講，明屋公司像蝸牛一樣慢。他還強調：“好點子是急不出來的，我告訴我的客戶，我們是他們遇到過的最慢的公司，而要價卻最高。”明屋公司一段時刻內只鉆研一個問題，公司的個人一起花上兩三個月為一個客戶服務。在此之前，雷曼曾長期經營一家傳統的廣告公司，這段經歷使他認識到由于自己往常總是過于匆忙地趕工作，而且要同時滿足眾多客戶的不同需求，因此最終導致了靈感枯竭，這才進展出了現有的工作模式。明屋公司如此做的成效是顯著的。雷曼和他的團隊關心香水巨子科蒂公司開發出了“奇妙精靈”，制造了第一個把營銷重點放在其內在價值和靈性上的香水，強調內在美而不是外在美。“奇妙精靈”成為年最暢銷的香水，而且引發了一場“

29、靈性之美”的浪潮，其他眾多香水和化妝品公司紛紛效仿。明屋公司的競爭優勢是：在那個到處差不多上性急兔子的世界中，他們是一只智慧的烏龜。當你比其他人都慢時，同樣的舊事物開始在你的眼前顯現出不同，你就能以不同的方式來考慮它們了。不論用什么方式做到“見所未見”，這本質上差不多上一種在觀點和視野上自由變換的能力，它意味著我們的注意力忽而在臺前，忽而又轉向臺后，即心理學家所謂的在“形象”和“背景”之間變換。這就意味著在考慮問題時將否定假設為確信，反之亦然。這也意味著把假設的因果關系顛倒過來考慮。但這并不意味著對人生旅途失去主動的把握。本書中的12法則就講述了關于如何樣讓“見所未見”的思維模式成為公司中的一

30、種生存方式。1.5 與過去決裂 有關的商業刊物差不多對沉溺于過去的危害作了大肆的渲染，其中專門多是合情合理的。然而因為開發更好的產品和創辦更好的公司而帶來的興奮會使我們不記得大部分新點子是糟糕的，大部分的舊點子依舊不錯的。怎么講，這正是達爾文主義所預測的。新產品和新公司的失敗率永久比已有的要高專門多。每年有許多新的早餐麥片以失敗告終，而雀洛思和威梯思公司卻長盛不衰；每年有上百種的新玩具上市，然而大多數不受歡迎。就連芭比娃娃如此風靡一時的玩具也慢慢淡出，而彩泥童卻依舊盛行。假如廣告中還有真理存在的話，那么就要將“創新或者滅亡”的口號改為“創新同時滅亡”。多數情況下，歷經考驗的方法勝過新的創意。因

31、此我的目標不是讓你拋棄一切常規工作，把全部精力都放在開創新思路和新方法上。相反，以通過證實的方法做常規工作大部分時候是正確的。多數情況下按“以后確實是對過去一切的完全照搬”的方法來治理也是明智的。醫院希望他們的住院大夫在做手術時和經驗豐富的指導老師一模一樣。航空公司希望新的飛行員在駕駛時能夠像經驗豐富的老飛行員一樣。麥當勞希望每一位新學員做出的巨無霸和過去的完全一樣。這是否意味著你應該停止創新？完全不是！問題在于世界在不斷變化，新的技術在進展，消費者的口味在變，不斷有競爭者攜質量一流的產品和服務出現。我們那個時代，創新是關鍵，本書中的12法則能夠提升你和你公司的競爭力。許多公司通過創新賺取了豐

32、厚的利潤。因此，盡管創新有專門高的失敗率，需要專門多資源，但每一個公司，或者至少公司的一部分，依舊需要盡力拋棄舊方法，尋求更好的新路子。例如，袋泡茶自年被介紹給英國消費者后，一直是方的，沒人想過要改變其形狀。年，英國袋泡茶的要緊制造者里昂特雷開始對消費者對圓形袋泡茶的反映進行調研。特雷的市場調研公司的調查結果顯示，專門多客戶群體都對圓形袋泡茶有強烈的偏好。在英國南部做了一次大規模促銷后，年特雷開始在全國推廣圓形袋泡茶。特雷在英國茶葉市場的份額從上升到，僅稍稍落后于公司。因此公司開始秘密研發新形狀的袋泡茶。結果金字塔形的袋泡茶問世，它的三維形狀據講能夠折射出在茶壺中泡茶的過程，還能使茶的泡制過程

33、比傳統的方形和不那么傳統的圓形更快。年，公司推出了他們的新型袋泡茶，不久這種金字塔袋泡茶的銷量在許多地區超過特雷的圓袋泡茶。直到調研者開始用新眼光看舊事物“見所未見”，袋泡茶的形狀保持了年都未曾改變。新興的產業和公司會像老產業、老公司一樣緊抱過去不放。明明證據不足或者還有欠缺，人們卻專門快地形成固執的看法。更糟的是，一旦自己渾然不知地陷入老套，即使有充分的證據表明無效，他們卻仍然會堅持。這種被心理學家稱為無意識行為的模式有時也會發生在整個公司上。舉個例子，在“掌中寶”發明之前，帕爾瑪電腦公司，包括其他一些公司，如蘋果、夏普等，在世紀年代推出的掌上電腦都失敗了。帕爾瑪公司的第一個產品珠瑪和其競爭

34、者的一樣，功能特不齊全。但當競爭者看到珠瑪銷量并不旺時，又推出了功能更為齊全的產品，以至于和個人電腦差不多了。他們腦子里根深蒂固地認為客戶想要的是個人電腦的翻版，功能越多越好。事實恰恰相反，通過和用戶的大量交談后，帕爾瑪公司的杰夫哈金思發覺，他的行業一直運轉于一個錯誤的理念上。他意識到：“競爭是在圖紙上的設計，而不是電腦產品本身。”一轉念間天地新。通過從新的角度考慮同一問題，帕爾瑪公司拋棄了舊的觀念，發明了有史以來最暢銷的電腦產品。要想真正做到與過去決裂，一個公司就需要有各種不同的觀點和“見所未見”的思維方式。這僅僅是故事的一部分，你會發覺，我的12法則還能以其他同樣有效的方式關心公司與過去決

35、裂。1.6 11+1/2法則 表展示了1/2法則的具體內容。表的左列是在雇用職員、決策、對待過去、對待新職員時慣用的治理方法。這是人們熟悉的常規做法，它們通過關心公司拒絕改變、用老眼光看老問題和復制過去來進行常規運作。你也許差不多適應，甚至聽膩了這些陳詞濫調：雇用你所需要的人，讓老職員教導新職員，獎勵成功，懲處失敗，目標要符合實際，要按打算辦事，復制過去的成功等等。然而，更為有味的是，你會發覺這些在各種治理工作中被廣泛同意的慣例和我用于實現創新的1/2法則（表的右列）截然不同。確實，這1/2法則中的大部分和適應于常規工作的例子正好背道而馳。它們之因此有效，是因為它們能夠關心人們對現有的知識進行

36、重新整合，從而做到“見所未見”，跳出過去的陷阱。同時也因為其中的每一條都植根于充分合理的學術理論研究。我通過梳理現有的學術文章來支持（或反駁）我冒出的主意，以獲得更多的靈感，讓它們用起來更有效，談起來也更有味。我曾為這1/2法則作過第一手調研，而且和斯坦福大學及其他地點的學生和同事們展開過多次的討論。表有效的治理實踐有效的常規做法1/2法則 雇用對公司規章學得快的人。 雇用對公司規章學得慢的人。1/2. 雇用讓你舒服的人，你喜愛的人。1/2. 雇用讓你不舒服的人，甚至是你不喜愛的人。 雇用你可能需要的人。 雇用你可能不需要的人。 招聘是用來篩選人才的，尤其是雇用新職員。 招聘是為了獲得新點子，

37、而不是篩選人才。 鼓舞人們注意和尊重他們的老總和同事。 鼓舞人們忽視和挑戰他們的老總和同事。 發覺樂觀的人，確保他們之間可不能發生爭吵。 發覺樂觀的人，促使他們之間相互競爭。 獎勵成功、懲處失敗和無所作為。 獎勵成功和失敗，懲處無所作為。 決定做一些會成功的事，然后使你自己和其他人相信成功萬無一失。 決定做一些可能失敗的事，然后使你自己和其他人相信成功萬無一失。 考慮做一些務實而且穩妥的事，然后制定打算去完成。 考慮做一些荒唐且不實際的情況，然后制定打算去完成。 找出并注重那些有經濟頭腦的人。 對那些只想談鈔票的客戶、批判者等等，避開、轉移話題，讓他掃興。 向那些能解決你所面臨問題的人學習一切

38、。 切勿希望向那些聲稱差不多解決了你所面臨的問題的人學習任何東西。 記住并復制過去的成功。總結：效率在于貫徹和使用證實過的方法。 不記得過去，尤其是成功。總結：創新的公司和團隊是工作效率低的地點，常常讓你煩心。這一切還遠遠不夠。我要找出能夠真正關心人們的有效做法。本書中我所列的11+1/2法則都在一定程度上被一些公司(包括知名的大企業)所采納。過去的年中，我同時也把這本在不斷修訂中的書稿送給多家高級行政人員、治理者、工程師、科學家、律師和其他專業人士的團體，跟他們就這些法則展開討論。他們提出了建設性的批判意見，告訴我他們是如何樣使用這些法則的，并向我介紹了他們自己的做法。這一切都使本書中的11

39、+1/2法則有了合理的學術和實踐基礎。1.7 什么緣故這11+1/2法則如此與眾不同 本書中的1/2法則都有著科學合理的理論和實踐基礎，許多曾被運用于以創新為本的公司。當你相信這些法則有用時，你也許更感迷惑：什么緣故這些法則會讓人覺得怪誕呢？我承認，我讓它們聽起來怪誕的一個緣故是為了吸引你的注意，讓你覺得有味。但這并不能解釋什么緣故我開發的這些論證充分的做法會讓人覺得驚奇，甚至大錯特錯，至少開始如此。這也同樣不能解釋什么緣故如此多的公司反對這些以及其他能有效激發創新的方法，哪怕是一些平實的、看起來并不驚奇的做法。這12法則之因此被認為是好的治理實踐，在任何情況下都能被付諸實踐，有幾個緣故。對剛

40、剛開始創業的人來講，人們普遍認為賺鈔票好，賠鈔票糟。然而，在大部分公司的大多數情況下，產生和大膽嘗試創新是會立即賠鈔票的。趕忙賺鈔票的唯一方法是不停地重復一個差不多被證實過的產品或服務。那個地點也有例外，比如那些出售創意的公司，如廣告公司和設計公司。然而，大部分情況下，從事和治理常規工作的人，即那些按表的左列行事的人，在公司中比那些負責創新工作的人阻礙更大，威望更高。怎么講，他們在賺鈔票而那些特立獨行的人在賠鈔票。也有像和諾瓦梯思（，一家瑞士制藥公司）如此的公司，出點子的人有實權，但這怎么講是少數。更糟糕的是，大部分公司在衡量常規工作和創新工作時采納同一標準。他們使用表中左側的第條：獎勵成功、

41、懲處失敗和無所作為。對常規工作而言，那個原則沒問題。當一個受過良好培訓的人采納已知的程序工作時，失敗標志著技術只是關、沒有進取心或糟糕的領導。然而當治理者把這一標準用于創新工作時，就會窒息一切智力冒險。而通常的獎勵制度意味著做常規工作的人大部分時刻成功，被頌揚為成功者。相反，從事創新工作的人常常失敗，因此他們不僅得到的獎勵少，而且被貼上失敗者的標簽。在許多公司里，從事常規工作的人都會如此講：“假如這些創新人士像我們一樣，他們就會更有效率，不至于犯那么多錯誤。”最后一點，這1/2法則之因此與眾不同是因為公司大多數情況下都更情愿采納傳統方法。大部分公司把他們的要緊精力集中在常規工作上，而不是進行創

42、新。開發舊智慧與挖掘新潛能之間的比例在不同的行業也有所不同。即使在那些大肆鼓吹創新的公司中，也只有專門少公司把大部分精力用于開發和測試新的產品與服務。這種不平衡體現在公司預算用于研發與用于生產、營銷和財務等常規工作的分配比例上。這只是一種粗略的可能，因為研發中也有常規工作，常規工作中也有創新。但那個數據是有啟發性的，大部分上市公司每年花在研究與開發上的費用不到年度預算的。甚至以創新著稱的公司如、朗訊、惠普、西門子、施樂和通用電器等，也專門少超過或。負責研發的前副總裁威廉姆科恩指出，的收入專門大程度上依靠于新產品，但花鈔票的要緊地點卻是生產與營銷之類使創新能夠贏利的活動。年，公司銷售利潤的來自近

43、四年開發的新產品，然而研發預算僅為銷售總額的。那個比例在過去的年中一直保持相對穩定。假如你認為公司中只有研發部門在創新，那么百分比還要低。施樂公司的帕克實驗室因其發明了帶來計算機革命的新技術而聞名，如點陣圖、下拉式菜單、激光打印機等等。但在任何一年中，施樂用來支持帕克實驗室的研究經費從未超過其預算的。這種相對的短缺有助于解釋什么緣故支持創新的做法會看起來驚奇，經理們即使在該用的時候也猶豫不決。一項又一項的研究表明，在不考慮其他因素的條件下，人們越是直接面對或置身于某種事物之中，他們對它的感受越是確信。這種“暴露效應”是從幾何圖形、不規則多邊形、中國和日本的象形文字、人臉的照片、數字、字母表、自

44、己的名字、色調的排列、食品、氣味、口味、顏色、人物等人們一開始就喜愛或不喜愛的刺激中得來。即使人們自己尚未意識到或否認這種效應，但它依舊存在。幾乎在所有的文化和人群中都發覺了這種效應，甚至在對出生前的胎兒的研究中。其中一個最有味的實驗確實是：要實驗對象從兩張自己的半身照中挑出一張比較喜愛的。一張是一般的照片，一張是反印的照片。一般的是其他人看到的你的形象，反印的是你在鏡中看到的自己的形象。不出所料的是，受測試者總會選擇自己的鏡中像。1.8 從11+1/2法則中獲益的最佳方法 如何樣才能幸免因陷于常規工作而扼殺創新？從本書中以及從其他觀念中獲益的最佳方法確實是不停地問自己：“假如這12法則有效，

45、我該如何辦？我如何樣才能把我的公司治理得更有創新能力？我如何樣才能做到與眾不同，更富有創新精神？”書中列舉的12法則并不僅僅是讓讀者去嘗試，我還想讓你從那個地點展開想象，嘗試著自己去查找能夠激發創新的方法，尤其是那些能對你現有公司或行業中的教條產生沖擊的做法。在腦子里想想這12法則，在公司里作一點小小的嘗試。把它們當成你可能會買的玩具，試著打碎它們，拆開看看它們是如何樣運作的，試著將它們改進，將它和其他玩具組裝在一起玩。我提供的這些并非是不可更改的真理，它們只是一些方法，曾經關心其他公司制造了可觀的利潤，也許會有助于你的公司。這12法則既涉及了如何在公司中構建善于創新的團隊，也討論了如何為那些

46、墨守陳規的公司注入創新的活力。即使你的團隊依靠常規工作差不多欣欣向榮，那個地點的專門多方法仍有助于你和你的同事在認知上換一換角度，悟到一些新東西，學會用新思路看老問題，與過去決裂。在我們開始正式進入1/2法則之前，還有一個大問題，那確實是這些法則差不多在公司中取得了如何樣的效率，以及你應該如何樣把它們運用于你的工作場所。我差不多談論過創新的重要性，但還沒有提到它的真正含義。正如下一章所講述的，當你真正意識到創新的含義時，那種籠罩在創新公司上的奇妙感也就隨之消逝了。二、到底什么是制造性呢？2.1 到底什么是制造性呢？ 所有的天才差不多上“過濾器”。他們從同樣的源泉生活中汲取養分事物的起源并無奇妙

47、，我們所有的國王、 詩人、 音樂家， 差不多上造物的一部分；我們只需打快樂扉，去發覺那些差不多存在的事物。 亨利米勒，小講家 從某種意義上講，我只是把那些差不多存在的元素組合在一起，這正是發明家常干的事。通常情況下，你不可能形成新的元素。任何所謂的新元素都只只是是一種新的組合，一種被使用的新方式罷了。卡里馬利斯，因發覺聚合酶鏈反應而獲諾貝爾獎 你可能擁有世界上最好的新技術，然而假如你不能講服不人去買它，它就毫無價值。奧德雷麥克倫，適時公司的前首席執行官，新興公司的投資家 制造性通常被視為是一種不可定義、難以描述或復制的東西。實際上它并沒有那么奇妙。新穎的產品、服務和理論并非魔幻般的產生于虛無。

48、制造性來自在新的場所、用新的方法或新的組合使用舊點子。本書第章中介紹了三種啟發創新的方法，其關鍵均涉及重新組織使用舊知識。人們還能夠通過引入對自己公司或公司的一部分而言是新點子的舊點子來增強自己的創新能力。“見所未見”意味著從新的角度來看待公司內部或外部的舊事物。“與過去決裂”意味著從其他人或其他場所借鑒新的思維和行動方式。這確實是什么緣故托馬斯愛迪生在他的實驗室中需要一堆“破銅爛鐵”來發明新事物的緣故。假如你曾經參觀過愛迪生在密歇根的實驗室，你就會注意到一部分展出的發明少了幾個部件。這并不是參觀者順手拿走的，而是愛迪生的工程師們和模具制造者有意取下來用以嘗試構造新發明的。第2章到底什么是制造

49、性呢？一切美好的事物都來自于發覺，制造性也是如此。可能一個點子早已不新奇，但對第一次碰到它的人來講，只要相信那個點子有價值，就能從中獲得創新。某個新點子對有些人而言是創新，對其他人未必如此。我的小孩們有一種玩具叫“水下對話機”，據講能讓他們在水下交談，我對此沒什么興趣，我不明白他們什么緣故不把頭伸出水面后再交談。這種“水下對話機”是加利福尼亞摩拉哥的矮墩公司開發的第一個產品。它是在年由當時年僅歲的瑞奇斯坦可斯克和他的父親斯坦可斯克爵士發明的。當他的母親，一位有經驗的企業家芭巴拉斯坦可斯克看到那個發明時，立即確定它會有銷路。事實證明她是對的。 年月，瑞奇和芭巴拉到新澤西青年玩具公司總部推銷那個產

50、品，公司立即訂購了近萬個。那個產品的銷售勢頭一直專門好。矮墩公司后來雇用產品設計師和瑞奇一起工作，開發出一系列水下玩具，公司后來賣給了野星大玩具公司。我并不喜愛“水下對話機”這種玩具，但我認為這是一個制造性的點子，是小孩們發覺電話和游泳的結合是一件新奇有味的情況。“水下對話機”的故事和奧德雷麥克倫的話都表明，任何一項偉大的新技術，除非有人買下它，否則確實是毫無價值的，因為創意可不能自我出售。事實上，愛迪生最大的天賦可能是推銷，而不是制造發明。愛迪生實驗室中的許多聞名發明差不多上由他的同事想象和發明出來的，而不是愛迪生本人。他的助手弗蘭西斯回憶道，與其講愛迪生是一個發明家，不如講他是一個經驗豐富

51、的推銷員，他的天賦令人聯想到偉大的主持人兼推銷員巴納姆。假如沒有愛迪生如此絕頂聰慧的大師去激發公眾興趣，沒有他那種從富人手中尋求資金關心的講服能力，都市電力系統如此的發明是不可能成功的。 因此，假如想創建一個不斷創新的團隊或公司，你必須為現有創意查找新的使用場所和途徑，并讓其他人相信你的創意新奇而又有價值。為了關心你的職員、團隊和組織達到那個目標，我在下面介紹了三種相互關聯的方法。2.2 把舊點子展示給那些從未見過它們的人 要讓人相信你有創意的第一種方法是給他們看一個他們從未見過的舊點子。那些善于創新的職員、團隊和組織經常反復如此做，而且做得頗有成效，就像一種北美鼠，它們總是收集形形色色、看起

52、來驚奇又不能立即派上用場的東西。他們不停地挖掘和儲存這些專門容易找到的舊點子，為推出一些其他人可能會覺得新穎有味的點子作好了預備。假如人們或公司與一些分散而且彼此間幾乎沒有聯系的行業、公司或地點發生關系時，就特不容易讓對方對他們產生興趣。在一些大的分權制治理的公司，如惠普、和公司中，每個商務單元都像一個獨立王國，因此如此的驚喜也容易發生。這些與其他獨立部門有著不斷接觸的知情者，他們常常在給他人展示從未見過的舊點子方面有獨特的優勢。如此的人和團隊有時被稱為“知識經紀人”。他們通過把在一個地點得到充分發揮使用的創意介紹到一個從未想到過該創意的地點而獲得酬勞，從而把這種活動進展成為一種職業。邊緣創新

53、公司的總裁沃爾特確實是知識經紀人的一個典型例子。邊緣創新公司為電影制作逼確實機器獸，如電影殺人鯨中的殺人鯨。沃爾特是在開始他的職業生涯的，在通過給幾家高科技公司作咨詢，他學會了復雜的操縱系統和電動技術。當他隨后為電影工業魔光的制片人喬治盧卡斯工作時，他發覺電影業用來制造機器獸的技術遠不如他在看見的那么復雜。沃爾特因此創辦了邊緣創新公司來填補那個空白，并雇用的人來關心他的工程師開發出更逼確實“野獸”。就如此，邊緣創新公司通過把高科技公司的知識轉移到電影業而制造出了一流的仿真物。 殺人鯨中的機器殺人鯨有3632公斤，和確實一樣大，看起來如此逼真，以至于觀眾無法把它和確實鯨魚基克區分開來，就連基克都

54、想和它交配。邊緣公司也制造過其他的機器獸，包括接下來兩部殺人鯨中的殺人鯨，鰭枝中的長鼻海豚，以及恐懼電影巨蟒中的一條12米長、內有65000米電線和多個微處理器、重達2497公斤的蟒蛇。公司本身也在用同樣的方法創新，通過做不同行業的經紀人來贏利。設計了多種產品，與10多種不同行業的上百家公司打過交道。的設計師在那個過程中能夠看到許多不同的技術、產品和設計方法，他們能夠不停地向新的行業和公司提供來自其他地點的解決類似問題的思路。例如，他們曾經為專業自行車公司的水瓶設計了一種“裂口閥”。這是一種單向的塑料閥門，只有當水瓶受到壓力時（即受到擠壓時），液體才能流過。是從醫藥產品行業中所使用的一種心臟閥

55、門得到啟發的。當他們把這種“裂口閥”的樣品給專業自行車公司的執行人員看時，立即被視為是一個全新的點子，因為往常自行車行業從未出售過這類產品。專業自行車公司的執行人相信客戶會購買有這種閥門的水瓶。他們是對的，產品專門成功。不一定只有聞名的專家才能完成這類創新。你甚至不需要在這一行業工作多年或受過正規培訓。你只需要從不同渠道收集信息，然后再巧妙地把它們組合并使用到新的地點。假如堅持如此做，你就能因具有制造性而在你的公司和行業中享有聲譽。而且，假如你（或者你的團隊或公司）足夠幸運，足夠聰慧，或形勢足夠有利，能夠不停地挖掘出那些能被視為創新的舊點子，你確實是名副事實上的創新者了。2.3 為已有做法找到

56、新用途 激發創新的第二種方法是為舊材料、舊東西、舊產品、舊服務或舊概念找到新的用途。當年愛迪生實驗室在發明燈泡時，發明家們面對的一個要緊設計難題是查找一種既耐用又廉價的燈絲。另一個難題是燈泡不時地會從固定裝置上掉下來。一天，實驗室的一位發明家想到能夠像把螺帽固定在煤油瓶上一樣，把燈泡固定在插座里。那個簡單而有效的設計方案一直沿用到今天。把從會講話的凱茜娃娃玩具上看到的既可靠又廉價的馬達安裝在手提式蘋果電腦的維修站上，也是在做同樣的情況。另一個產品設計公司連續設計公司把舊點子用于新途徑，開發出了清洗傷口的醫療產品。該產品被用于急救室，它通過勻速流出鹽水而清洗傷口。那個新產品，稱為“搏動式清洗器”

57、，必須符合嚴格的醫療衛生和安全標準。同時，還要符合低成本和一次性使用的條件。連續設計公司的工程師在這種“搏動式清洗器”和以電池為動力的水槍之間發覺了共同點。從表面上看，急救室的醫療設備和小孩們玩的玩具毫不相干。然而一旦工程師們在這兩種產品上發覺了共同點，他們就頓時有了靈感，通過改進水槍的廉價電子泵和電池設計出符合要求的醫療產品。另一個例子來自加理海梅耳對歐洲一個要緊零售商馬克斯與斯賓塞的研究。大部分英格蘭小鎮上都有大大小小的馬克斯與斯賓塞食品店。當公司在幾年前進入三明治行業后，他們發覺它的操作程序效率專門低。尤其是英國人喜愛涂黃油的三明治，這就意味著所有三明治店的職員必須以手工的方式在面包片上

58、涂黃油。馬丁茨溫博格當時在馬克斯與斯賓塞負責家政服務和食品技術，他意識到“假如我們想擴大業務，如此做確信不行，我們不能讓公司的每一個人都來涂黃油”。 幾天后，茨溫博格參觀了一家為馬克斯與斯賓塞店做床單的供應商，發覺他們正在用絹網印花法印制圖樣。他做了一個實驗：把其中一個染缸裝滿黃油，再用絹網印花法印在棉布上。馬克斯與斯賓塞現在用絹網印花法在面包上涂黃油，這正是它成為英國三明治巨頭的重要緣故。當我談到為舊點子找到新用途時，彩色塑泥的發明故事也是我愛舉的例子。凱朱福是一家護士學校的老師，1954年的時候，她差不多做了媽媽，居住在紐約州北部地區。她總是想為小孩們發明一些新玩意兒。她不喜愛小孩玩的橡皮

59、泥，因為它太硬，小孩們的小手捏不動。當時她的姐夫喬伊麥克威克在辛辛那提擁有一家小工廠，生產一種用來清洗墻紙污跡的黏團混合物。朱福拿到一罐墻紙清洗膏，發覺它不但無毒，而且還專門容易切成各種形狀。當麥克威克看到凱朱福在圣誕樹上掛的小星星和小鳥差不多上干了的墻紙清洗劑時，他驚奇地發覺這種材料捏起來特不方便。在朱福的建議下，他回到辛辛那提，在那兒調整了配方，生產出一種適用于兒童的安全可靠且色彩鮮艷的產品。凱朱福和她的夫君鮑勃給它取名為彩色塑泥。喬伊麥克威克開始制造和銷售有史以來最成功、最長盛不衰的兒童玩具之一。從年至今，已賣掉億罐。惠而浦要為其新職員設計一套培養想象力的培訓課程，這些新職員今后要為西絲

60、如此的地點培訓電器銷售人員。課程設計中就有為舊點子查找新用途。那個課程的名稱叫“真實的漩渦”，事實上是受到一個流行的電視節目真實的世界的阻礙。該節目給觀眾展示了個年輕人在具有異國風情的某個豪宅中共同生活5個月的真實場景。在惠而浦，也是個年輕的學員被“判決”在密西全然頓港的大房子中共同生活個月。這些年輕人從早到晚都在用惠而浦家電產品，“因為我們希望他們更好地體會客戶的心理感受。”國內培訓部經理杰克西德這么講。年夏天，他們做了多盤食物，洗了多包衣物，對公司的冰箱、洗衣機和甩干機的使用也是不計其數。他們還參觀了當地的商店，與家電修理組進行家庭訪談，參觀了惠而浦的生產工廠和研究中心。到年月，差不多有個