1、2019 年思略特 數字化汽車報告求真務實：抓住轉型市場中的機會2019 年數字化汽車報告：應對市場真實現狀概要與目錄2思略特第八期數字化汽車年度報告主要聚焦美國、歐盟及中國的全球性研究基于詳細的研究作出量化的市場預測對車企和供應商的高管、領先的專業學者及行業分析師開展訪談概要因技術投資拉高成本，需尋求新的業務模式另類擁車模式會帶來哪些價值機會？消費者如何出行選擇出行方式？互聯、自動、共享及電動 (CASE) 汽車技術現狀 概覽這些技術何時崛起？法規會如何影響發展進程？供應商如何針對市場轉型進行重新定位？需要哪些新組織結構來處理硬件、軟件及服務？汽車制造商及供應商如何彌合數字技術鴻溝？第三章價

2、值鏈及 產能轉變第二章市場動態 及技術第一章新價值機會Strategy& | PwC汽車行業進退兩難的困境：傳統利潤池無法繼續滿足日益增高的 技術投資水平3Strategy& | PwC注：請參閱對應的章節以了解所述論點的詳細假設及資料來源摘要 尋求能贏利的新業務模式歐洲的汽車保有量預計在 2025 年達到峰值 2.73 億輛，之后將減少。中國的汽車保有量將繼續增加，美國也會以較慢的速度增加與此同時，汽車組件成本將上揚 到 2030 年，電動動力總成及自動駕駛功能會使物料清單 (BoM) 成本增加 20% 至 40%車企需要有另類擁車模式及新收入機會來確保消費者能負擔得起、行業有經濟回報：到

3、2030 年，歐洲、美國及中國的出行開支將達到 1.2 萬億美元，每年增長逾 20%隨著車企及供應商尋求新的業務模式，價值池將出現重大轉變。我們估計，到 2030 年，傳統的汽車銷售、零件及售后的利潤份額將從占整個汽車市場的 70% 縮減至 55%，而非傳統參與者的利潤份額可能從 5% 增長至 25%因此，供應商及車企需要付出巨大的努力以在今后十年壓低技術成本例如，將高級駕駛輔助系統 (ADAS) 的成本降低 65% 至 75%互聯、自動、共享、電動：哪些因素控制數字化變革的節奏？摘要 技術整備度、消費者、法規及經濟因素決定了轉型速度互聯：到 2030 年，歐盟、美國及中國 5G 互聯汽車銷量

4、將達到 1600 萬輛。不過，我們認為互聯服務主要是改善用戶體驗，車企及供應商從互聯功能中謀利的可能性不大自動：我們仍預料，到 2021 年具備 4 級自動駕駛功能的旅客捷運系統將在限定區域內運營，最高車速不得超過 50 公里/小時；不過我們預計高度自動化的 4/5 級車輛將推遲到 2029 年上路行駛共享：我們的調研顯示，47% 的歐洲消費者會考慮放棄自有汽車，轉而使用廣泛普及且價格合理的自動駕駛出租車服務電動：到 2030 年，中國新注冊登記的車輛將有 46% 為電動車。在歐洲，這一數字將為 40%，美國則為 35%。傳統燃油汽車在行駛里程上仍有優勢，僅有高檔燃料電池電動車可與之競爭這些變

5、革對車企及其供應商產生重大影響。車企需要制定策略，以通過合作來降低研發成本，專注發展新創意，外包非核心的后臺、研發和技術 解決方案。我們也認為供應商擔負起五種新興角色：智能基礎設施賦能者；自動駕駛班車制造商；平臺提供商；智能出行服務商；車輛功能及需求提供商。 最后，需要建立靈活的混合型組織，由于缺乏具備適當技能的人才資源，汽車行業必須提升現有勞動力的技能，使其能夠勝任數字化和數字管理方面的職責。Strategy& | PwC注：請參閱對應的章節以了解所述論點的詳細假設及資料來源4新價值機會：另類擁車模式15Strategy& | PwC新技術的應用大幅增加了車輛成本，而尚未普及建設的基礎設 施

6、可能也成為限制用戶廣泛使用的因素電動和自動化功能是最大的成本動因Strategy& | PwC1) BoM =物料清單 2) 與現今基準車輛（13,500歐元）相比，到 2030 年 BoM 的增長情況，不包括互聯解決方案 3) 互聯和共享分析高度相關，因此，在同時考慮了互聯和共享 轉變的情況下，BoM 增長估計為 2-3% | 資料來源：思略特分析6“互聯”已成為相關法規及安全標準的要求內容用戶體驗感從高端商品到大眾商 品的快速衰落消費者支付意愿降低互聯服務續訂率低高級駕駛輔助系統增添附加成本要素經濟形勢困難阻礙汽車自動駕駛 系統在全球推出收購目標減少，不利于推廣技術 專業知識增加公司間合作

7、，以分散附加的開發成本叫車服務提供商仍然無法贏利領先的汽車共享服務提供商撤離 無利可圖的城市汽車制造商輕視初期投資資產利用率不足，難以產生重大 回報電動汽車架構方面的投資抬高成本開發成本高致使收入利潤低充電基礎設施在技術和地理上的 擴張缺乏監管業務模式挑戰自動共享電動BoM1 成本增加2+12-16%+12-22%+2-3%3互聯+2-3%3基礎設備挑戰高速移動網絡 (5G) 覆蓋的成本 和時機基礎設施對車通信的可用性高精度 GPS 的替代服務準許上路區域的可及性與傳統交通工具（步行、自行車、 乘用車、小貨車）并行的規章制 度城區可用于充電及大修的房地產空間有限跨提供商用戶的認證方式與其他運輸

8、方式的融合區域及城市的可及性快速充電樁的普及性雙向充電解決方案的可用性燃料電池氫燃料網絡的可得性歐盟的汽車保有量可能到在2025 年達到峰值 中國和美國的汽 車保有量繼續增長資料來源：普華永道 AutoFacts71002000300400汽車保有量（單位：百萬輛）26920302632732582018汽車保有量20202025 自動駕駛汽車2018電動汽車 互聯202020252542030260266272020406080100占 比(%)1972018203020252020227303369由于共享出行增加以及出行平臺實現互通，歐盟汽車保有量下降美國和中國的出行需求總量增長，因此延

9、后推行共享出行導致汽車保有量增加預測的中國汽車保有量可能超過可持續水平共享出行將影響汽車保有量汽車保有量（自動駕駛、互聯、電動車輛占比，單位：百萬輛）Strategy& | PwC3714210063現今基礎非互聯汽車2030 完全技術成熟1149-53652030 法規2-349-5365118+18%+42%法規及創新可能將車輛物料清單成本拉高 20%-40%法規要求推動安裝增強的互聯、自動化及電動化裝置8根據新車碰撞測試 (NCAP) 安全規范，添 加用于應急響應的基本 互聯添加基礎的 L1-L2 高 級駕駛輔助系統，以 符合新車碰撞測試的 安全規范從內燃機汽車轉變至純電動汽車添加高級互

10、聯/車聯網，例如，讓車輛能夠 用于共享出行添加更先進的 L4 高級 駕駛輔助系統，以實 現自動駕駛車聯網及車載娛樂信息系統 高 （增加）車聯網及車載信息娛樂系統 低ADAS 高（增加）ADAS 低其他動力系統 - 高（增加） 動力系統 低（增加）注：在 2018 年將物料清單成本指數化為 100% | 資料來源：Strategy& analysis從法規的角度來看，環保規范導致動力總成變化，對價格的影響最大使車輛能夠從互聯或自動駕駛功能中 獲得更多收入，進一步加重對車輛 BoM 的極限壓力，將通過車輛價格或 服務供款來收回成本供應商及車企需要付出巨大努力以在 2030 年之前壓低技術成本例如，

11、將 高級駕駛輔助系統的成本降低 65% 至 75%以達到盈利評論12-22Strategy& | PwC14%8%41%31%15%14%11%11%13%11%11%0%11%4%490-510100%5%0%20182030380-4003%汽車行業收入持續增長 - 但利潤率已從傳統利潤池轉移全球汽車價值重大變化1) 根據思略特 2030 場景假設。由于四舍五入，總和可能存在差異。 2) 車輛出行服務，包括“共享自動駕駛”和“共享司機駕駛” | 注：合并視圖；為顯示完整的行業價值，未從 車輛/售后市場/出行服務收入中消除供應商價值資料來源：普華永道 AutoFacts, IHS, HBR,

12、 Technavio, Thomson Reuters, Oxford Economics, OEM Reports, Strategy& Analysis913%8%48%40%14%11%8%7%12%9%2%19%0%1%2%5%2030100%5,400-5,6009,200-9,5004%供應商 科技 保險融資 售后新車銷量供應商 傳統出行即服務增加 了(Mobility as a Service, MaaS) 車輛利用率和車輛磨損，導致汽車 零部件銷售增加，但車輛銷售份額下降出行服務車隊所有者成為購買主力軍，具 有較強的議價能力，導致售后市場、融資 和保險領域的利潤率降低自動駕駛功

13、能增加車輛的技術復雜度，從 而增加了新技術供應商所提供的價值份 額。不過，車輛碰撞減少，保險和售后需 求隨之減少電動動力總成復雜度低于同類的內燃機車 輛，降低車輛維修需求，導致傳統供應商 收入流減少53%收入分布1 （單位：十億美元）主要影響因素利潤分布1 （單位：十億美元）Strategy& | PwC2018年增長率(%)MaaS2)車聯網及車載信息娛樂系統70%傳統 價值新型擁車模式提供新收入機會傳統與另類擁車模式擁車模式購買1長期租賃2分時租賃汽車共享叫車微出行傳統擁車模式新型擁車模式拼車1司機驅動因素和 最有效里程追求控制，所有 里程靈活性驅動，城 際中途價格敏感，城區 短途時間敏感

14、，城區 超短途追求舒適，城區 短途避免前期投資， 所有里程經驗驅動 所有里程自發，城區短途現今的總出行成 本 (TCM)，每 千米20.550.700.600.950.902.501.551.30歐元/公里歐元/公里歐元/公里歐元/公里歐元/公里歐元/公里歐元/公里歐元/公里5-7%現今的贏利能力310-15%10-15%無可用數據5%尚不能贏利尚不能贏利尚不能贏利3訂購45678101) 多人共享班車 2) TCM = 德國最終用戶的出行總費用，包括：資產（中型汽車）、保險、維修和汽油費用；假設：模式 2：租用平均每年供應 15,000 公里，24 個月，模式 3：當前訂購的平均供應，模式

15、4：租賃平均 每年供應 15,000 公里，24 個月，模式 5：典型的城市旅行，模式 6：典型乘坐出租車的城市旅行，模式 7：典型的城市旅行，模式 8：當前微出行產品（電動滑板車）的平均值 3) 根據各自的年度報告、報紙和專家意 見生成的最佳視圖Strategy& | PwC擁車模式中私人擁車的占比將繼續下降資料來源：(左) 普華永道思略特消費者調研, 2018, n=3000 （歐盟、美國、中國）; (右) Automobilwoche, CAR Uni Duisburg-Essen1136%51%43%49%64%2000201057%2018100%100%100%74% 的消費者選擇

16、最便捷的出行模式，包括多種交通方式的結合28% 的歐洲擁車者會通過個人對個 人平臺共享汽車來賺取收入預計另類擁車模式將進一步增長消費者對出行服務的需求正在增長：按消費者類型劃分的客運車輛注冊登記情況 德國47% 的歐洲消費者會考慮放棄自有 汽車，轉而使用廣泛普及且價格合 理的自動駕駛出租車服務多于 50% 的消費者愿意每月最多花費 250 美元訂購城內無限次乘車出行服務私人車隊、商用及其他車隊和商用車輛份額增高，這些專業消費者具備更強的議價能力，因而增加了車企的價 格壓力!Strategy& | PwC到 2030 年，美國、歐盟、中國新型擁車的總價值機會將達到1.2 萬億美元新型擁車出行模式

17、市場發展注：車輛出行服務，包括“共享自動駕駛”和“共享司機駕駛”；根據思略特 2030 場景假設 資料來源：普華永道 AutoFacts、Strategy& analysis12歐洲（單位：十億美元）中國（單位：十億美元）2864352018202520303319139320182025203016110389203020182025年復合增長率2018-30+18%+23%+31%美國（單位：十億美元）57評論Strategy& | PwC全球向新型/共享擁車的轉變在很大程度 上取決于各個市場上可實現的價格點/每 公里成本在初期價格戰以贏得市場份額之后，盡 管成本集約化，出行提供商也不得不

18、實 現贏利才能生存共享出行經營成本能否長期降低取決于各個經營者的能力市場被分割成幾家全球性的大公司和大 量的本地公司，并提供專業的服務預計到 2030 年新出行模式將占全球車輛出行總量的 17% - 28%Strategy& | PwC1) 表示為該地區年客運總公里數的百分比 | 注：由于四舍五入的緣故，所有數字加起來可能不等于 100%。 資料來源：普華永道 AutoFacts、Strategy& analysis1376%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%5%20182030202012%7%2025共享被動出行個人主動出行共享主動出行個人被動出行83%7%

19、2018202020253%7%203071%20252020201815%4%9%2030個人主動出行：使用個人自有、司機駕駛的汽車（私人 汽車、家用車、公司個人配車等）共享主動出行：使用配有主動司機的共享出行形式（租 賃、共享汽車、網約車、拼車、出租 車）個人被動出行：由具有自動駕駛功能的汽車提供，不需 要司機（私家車、家用車）共享被動出行：由具有完全自動駕駛車輛提供的共享出 行形式提供（網約車、自動駕駛出租 車、旅客捷運等）出行類型分布1定義長期租賃汽車共享但是，新型出行模式之間繼續相互蠶食消費者將追求最好的服務和最大的便利1) TCM = 德國最終用戶的出行總費用，包括：資產（中型汽車

20、）、保險、維修和汽油費用；假設：模式 2：租用平均每年供應 15,000 公里，24 個月，模式 3：當前訂購的平均供應，模式 4：租賃平均每年供應 15,000 公里，24 個月，模式 5：典型的城市旅行，模式 6：典型乘坐出租車的城市旅行，模式 7：典型的城市旅行，模式 8：當前微出行產品（電動滑板車）的平均值 2) 多人共享的拼乘班車 | 注：OD：單向； MD：雙向/多向14TCM1)(單位：歐元每公里)轉變 1：為了獲得更好的服 務和便利，消費者可能放 棄長期租賃，轉為訂購轉變 2：隨著價格水平趨同，消費者可 能放棄共享汽車，轉為叫車/拼車轉變 3：對于城區超短途出 行，為了節省時間

21、和成本、 最初和最后一公里的便利， 消費者可能轉向微出行長途 不限里程(MD)中途 城際(MD)超短途 城區(OD)短途 城區(OD)訂購分時租賃拼車2)叫車微出行1.41.20.80.40.61.0購買詳見下一頁1.62.5截至目前對未來轉變的預期傳統擁車模式 另類擁車模式Strategy& | PwC由于新進入者實施的增長策略， 價格暫時偏低-o+-o+1) 實惠程度(TCM/公里)32) 空間(人數、行李空間)3) 行程的里程4) 選擇（合約/時間的靈活性）5) 按需可用性 （易得性）6) 舒適性在城市里，消費者將按每一個行程來選擇不同出行方式示例：正在下雨，安娜去市中心開會要遲到了。哪

22、種出行方式最適合她？1) 基于個人觀念和不斷變化的情境用例感知的重要性和喜好 2) 針對適用性對三種出行方式進行選擇性評估，因此在各個標準內評估競爭力水平 3) TCM = 出行總費用15網約車最符合當前安娜的喜好。 舒適性和可用性是決定性因素， 相比汽車共享和拼車，叫車在這 兩方面有明顯的優勢，在價格持 平的情況下，優勢更是明顯。競爭力2喜好程度11消費者決策標準2出行供應評估3消費者選擇汽車共享拼車叫車Strategy& | PwC2 市場動態及技術16Strategy& | PwC1技術當技術適用于足夠多份額的目標用例，即為技術就緒，標志著消 費者開始采用2消費者需求如今，卓越技術迅速被

23、高端用戶采用，因為他們不會因費用高昂 而卻步。然而，滲透率停滯在 5%-15%，因為消費者細分規模有 限3法規法規通過將某些技術組件界定為強制性規定（例如：自 2018 年 以來，eCall 系統在歐盟是強制性規定，該系統在撞車后會自動發 出緊急呼叫）然而，滲透率僅隨著新車增長而增長，并且（由于地域范圍）經 常低于全球市場4經濟實惠性一旦技術能夠降低成本或創造額外收入，從而實現卓越的經濟實 惠性，用戶采用的速度將是指數級的但是，通常首先需要達到一定的體量，在此之后，成本才能實現 與其他出行形式持平新型出行形式的關鍵推動因素是什么？17時間滲透需求21 技術整備度卓越的經濟實惠性43法規要求高端

24、消費者的臨界點只要做到經濟實惠，變革就會迅速發生說明性上升曲線滲透動力Strategy& | PwC資料來源：Strategy& analysis全球各地的變革進程各不相同預測指數級技術采用率臨界點的關鍵考慮因素18預計的臨界點1技術2消費品3法規4經濟實惠性之前2030之后互聯可行的汽車系統能力和EE1 架構3G 覆蓋率必須高于 95%為以下高端服務支付額 外費用的人數占比高端服務體驗（例如：虛擬現 實擋風玻璃）需求實施的時機，例如：強制性eCall地理數據隱私卓越的經濟實惠性OTA 比 OBDII2 更新 更便宜基于用量的費用比固定費率低電動電動動力總成性能充電網的普及性城市地區覆蓋率大于

25、 80%消費者對以下因素的喜 好：加速能力可持續性運行成本排放目標等級從每公里 95 克二氧化碳降低至 60 克禁止/限制內燃機汽車的城市相比內燃機汽車，純電 動汽車有更優的總擁車 成本 (TCO)中程車型自動車輛運營的行駛范圍大 于 75%，限速為 50 公里/小時4G/5G 網絡覆蓋為以下高端服務支付額 外費用的人數占比：“優先享用”讓技術來駕駛車輛強制執行 L2 安全功能， 例如：前置攝像頭自動駕駛旅客捷運系統/ 機器人出租車獲批在限 定區域運營“第五屏”收入卓越的總擁車成本和更 低的價格在出租車/叫車模式下共享智能手機滲透率超過 70% 的人口國際/聯運漫游愿意放棄自有車輛的人 數占比

26、大于 40%拼車使用率要求超過 50 個大城市保險/責任要求成本優于自有車輛便宜20% 以上假設的關鍵時刻 / 達到臨界點之前的滲透率1) EE = 電氣/電子 2) OTA = 空中升級；OBDII = 車載診斷界面 資料來源：專家訪談、普華永道 AutoFacts、思略特分析Strategy& | PwC到 2030 年，美國/歐盟/中國的汽車互聯服務價值將達到 810億美元注：根據思略特 2030 場景假設。GMV = 成交總額 資料來源：專家訪談、普華永道 AutoFacts、思略特分析19歐盟的市場規模發展預測（單位：十億美元）20181.02.612.20.00.120252.22

27、2.120302.64.94.7202013.224.40.11.20.00.92.520182020中國的市場規模發展預測（單位：十億美元）8.2202515.91.914.020301.22.69.10.61.711.10.020181.00.12020202520300.61.712.141.03.737.2以車輛為中心的互聯服務（例如：預測導航）收 入受更高的互聯汽車滲透率和相關需求的驅動。 然而，當消費者習慣后（商品化），按服務付費 的愿意快速下降。提供“第五屏”內容（即車內顯示的內容）可以帶 來高成交總額 (GMV)，但是由于傭金低，利潤潛 力有限。車內廣告具有一些潛力，但可能與車

28、企 品牌價值沖突。車企將互聯功能利潤最大化的能力通常取決于其定價策略和數據使用效率。汽車制造商利用互聯服務直接營利的潛力有限， 但他們可以為整體消費者體驗做出巨大貢獻。B2C 營利之互聯服務（額外）B2B 營利之第五屏內容數字車輛服務原型1車輛功能 即服務2以車輛為中心的 互聯服務3第五屏 互聯服務45車輛之外的 服務數據/洞察服務互聯服務市場潛力（以車輛為中心、第五屏）美國的市場規模發展預測（單位：十億美元）評論Strategy& | PwC縱觀整個汽車行業，盡管汽車互聯服務方面有所突破，但是整 體汽車行業的價值份額仍然較低資料來源：Strategy& analysis20商業平臺嵌入到車輛

29、信息系統中當前汽車行業技術采用率低，但正在加快吸引參與者，特別是在美國車內市場車內 語音 助手車輛信息中心集成可語音互動的虛擬個人助手觀察到近期消費者采用率很高，集中表現 在兩個關鍵用例：提供導航信息、撥出電 話按需付費的車輛功能車輛特有的附加服務/功能將由車輛占有者 通過數字方式訂購（前提：每輛車里都有 未激活的組件）目前僅觀察到有限的實施（例如：導航升 級）12345車輛功能 即服務以車輛為中心的 互聯服務第五屏 互聯服務車輛之外的 服務數據/洞察服務數字車輛服務原型與商家和廣告商合作標準化技術平臺擴展性取決于自動駕駛帶來的“額外可用時間”保持對消費者數據的控制，向技術供應者采購語言處理系

30、統使語音助手與消費者在其他領 域（例如：智能手機、智能家 居）的助手互通識別合適組件可產生合理的成 本/收益關系首次售出汽車時有效定義價格 模型和價格點，避免蠶食車輛 配置收入有可能實現最高收入，但僅限 傭金/廣告價格全球合作伙伴的議價能力收窄潛在利潤收入潛力有限，因為類似的服務在 其他領域（在智能手機上、在家居 中）已經是標配在消費者體驗差異化、連通其他車 內服務方面具有強勁潛力有限的額外收入潛力。主要是 一次性收入，因為車輛配置將 推遲由于必須安裝更多種硬件，贏利能力受限互聯服務：對近期產品和服務的評估近期服務供應關鍵挑戰價值獲取潛力Strategy& | PwC5G 不僅將推動新的汽車互

31、聯服務，還將加快朝基于云的車輛架 構轉向技術狀況：互聯車輛架構1) QoS = 服務質量資料來源：Strategy& analysis21不同的車輛電子架構將共存，但有朝車內中央化的明顯趨勢汽車真正成為“車輪上的智能手機”：軟件設計重復使用、基于軟 件的創新降低復雜程度，縮小物理組 件（例如：電子控制單元） 體積優化車輛、云、甚至其他車輛的功率消耗能夠物理升級，延長使用壽 命云-車輛整合 中央分區 分散中央車輛計算機強大的共享計算能力可視化、冗余和工作負載可移植 性中央安全控制功能OTA 編排功能物理可升級安全網關交換、路由、防火墻功能服務質量 (QoS1 )和安全區通過中央計算機中的安全功能

32、進 行配置和監測功能電子控制單元處理器、傳感器/傳動器僅有少量功能，需要升級區電子控制單元合并區特定的輸入/ 輸出功能，例如高級 駕駛輔助系統、交互 式視頻信息系統 (IVI) 等骨干網汽車以太標準1Gbps+ 最高速度集成電源和數據硬件和軟件抽象是架構的基礎在云中的車輛功能網絡邊界或中央云的計算能力可以實現豐富的車內服務利用 5G 更低的延時和每比特費用影響Strategy& | PwC由于所有的新車都是互聯車輛，通訊技術也已開始從 3G/4G 轉 向 5G資料來源：普華永道 AutoFacts2216162018202020252030歐盟自 2018 年強制要求安裝 e-Call （最低

33、需要2G）從高端和量產細分市場開始鋪展 5G4G 僅是臨時解決方案1516172018202020252030在 2030 年，約 70% 的新車通過 5G 聯網從高端和量產細分市場開始鋪展 5G4G 僅是臨時解決方案1716173020182020202520302019 年互聯汽車份額少于 25%，因為只有高端/合資車才配備互聯功能V2X、E-Call 等強制性要求還沒有展現效果由于在一線和二線城市結構化部署，5G 上線速度 比美國/歐盟更快243135市場前景：互聯車輛互聯車輛（新車總銷量） （歐盟、美國、中國，單位：百萬輛）0G4G2G/3G5GStrategy& | PwC1) IC

34、E 內燃機 2) BEV 純電動車 3) FCEV 燃料電池電動車 4) PHEV 插電式混合動力電動車 資料來源：Strategy& analysis電動汽車仍然受限于續航里程，無法進入高端市場23ICE1: 成本不斷增加，無可媲美的靈活性/續航里程基于 12V 或 48V 技術的輕度電氣化，可提高效率進一步優化摩擦損失尾氣后處理越來越復雜BEV2: 對不需要長續航里程的消費者極具吸引力降低電池成本是增強經濟吸引力的重要手段能量密度持續提高，但仍難以達到內燃機汽車的續航水平進一步在功能上集成動力電子技術3H2 O2 FCEV : 高端解決方案+預計將是純電動車，采用插件式架構，配備燃料電池，

35、續航里程 得以延長融合內燃機車的優勢（長續航里程和快速加油）和純電動車的優勢（零本地排放），但成本溢價依然存在PHEV4: 技術復雜，成本高提高最低電動續航里程，以符合低排放車輛資格，需要更大的電 池增強電動動力，駕駛特性變得更像電動汽車續航里程續航里程續航里程A/B級車型 細分市場 城市/小型E/F 級車型細分 市場全尺寸/豪華C/D級車型 細分市場緊湊/中型BEVBEVBEVICEICEICEPHEVPHEV+ FCEVH2 O2動力總成技術概覽主要動力總成技術及在各個細分市場的市場范圍影響Strategy& | PwC中國和歐盟立法推動電動汽車銷售資料來源：普華永道 AutoFacts2

36、41516162018202020252030到 2030 年，新登記注冊的汽車中約 40% 為電動汽 車從 2025 年起，家用/商用/公共充電基礎設施將變得充足從 2020 年起，通過立法大力推動運行成本臨界點因細分市場和使用方式而各不相同1616172018202020252030到 2035 年，新登記注冊的汽車中約 35% 為電動汽 車由于現有的 ICE 汽車成本相對低，電動汽車的滲透率比其他地區低市級和州級優惠待遇助力地方市場家用充電基礎設施僅在 2030 年之后才能得到普及171730312018202020252030到 2030 年，新登記注冊的汽車中約 46% 為電動汽 車

37、從 2022 年起，重點城市和交通要道上將有足夠的公共充電基礎設施消費者對電動汽車的需求將從子汽車細分市場延伸 到所有細分市場2435截至 2030 年的市場前景電動汽車（新車總銷量） （歐盟、美國、中國，單位：百萬輛）電動燃料混合Strategy& | PwC到 2021 年，旅客捷運系統將可采用 4 級自動駕駛，行駛速度不快于 50 公里/小時1) ADAS = 高級輔助駕駛系統 | 資料來源：Strategy& analysis25自動駕駛出租車2-6 座旅客捷運系統7-12 座私家車2-5 座級級級xx最高時速區域限制施工區域通行自動跟隨變道2021202320252027202920

38、31限定 區域80100限定 區域130限定 區域305080限定 區域50限定 區域80限定 區域所有區域完全自動駕駛所有區域完全自動駕駛，速 度不快于 130 公里/小時所有區域完全自動駕駛，速度不快于 130 公里/小時100限定 區域130城市鄉村城市高速公路鄉村城市高速公路著力發展和實施車輛 ADAS1 軟件，導致成本高于最初預測高級自動駕駛功能的首發日期一再 推延ADAS 系統傳感器制造產量很少， 因此仍然遠遠達不到目標成本水平法律方面仍然不清晰：聯合國歐洲 經濟委員會 (UN/ECE) 的技術框架 法規沒有得到完全實施，對機動車 道輔助駕駛的 3 級汽車的審批仍不 明朗自動駕駛：

39、道路準入時間表影響Strategy& | PwC由于較高的技術成本以及自動駕駛汽車可運行的區域受限，自 動駕駛的推廣被推延資料來源：普華永道 AutoFacts26162018202020252030到 2030 年新注冊登記車輛中約 25% 為 4/5 級自動 駕駛汽車從 2023 年起，4 級自動駕駛汽車將可以低時速在限定區域行駛2028 年及之后才會有道路準入的 5 級自動駕駛汽 車1616150 級1級2級3級4級5級2018202020252030在兩種應用場景的推動下，到 2030 年，新登記注 冊的車輛中可能會有約 10% 的 4 級車情境 1：具有強大操作駕駛域 (ODD) 覆

40、蓋（多于 80% 情形）的 4 級新車將占新登記注冊車輛的不到 5%情境 2：此外，將銷售具有較低 ODD 覆蓋（約 50% 情形）的 4 級汽車（例如：銷售給旅客捷運車 隊經營商），使 4 級車占新登記注冊車輛的份額再 上升 5%171617173124352018202020252030在 2030 年，新登記注冊的車輛中約 20% 為 4/5 級 汽車，在自動駕駛準備就緒的城市為 40% 以上2028 年及之后才會有 5 級自動駕駛汽車自動駕駛基礎設施在各級城市逐步推出，這將拖延 調適時間30市場前景自動駕駛汽車（新車總銷量 歐盟、美國、中國，單位：百萬輛）Strategy& | PwC

41、到 2030 年，汽車自動駕駛技術市場規模將達到 2700 億美元27SAE級ADAS 功能/用例202020252030自適應巡航控制M2MML1輔助泊車（司機輔助）MMMMMM車道保持輔助（系統轉向）車尾/車側盲點監測（系統轉向）MMML2輔助泊車（遙控/鑰匙泊車）MMM變道輔助PMM應急助理PMM無變道交通擁堵助理PMML3高速公路自動巡航（單車道）PMM高速公路自動巡航（包含變道）PMM交叉路口移動輔助PMM全自動代客泊車PMML4全自動高速公路巡航（含變道）CMM城市自動巡航CPML5全自動CCP旅客捷運系統CCC270.280.22020+13% p.a.187.8高級輔助駕駛系統

42、市場發展（基于車輛）歐盟/美國/中國高級輔助駕駛系統潛在市場1（單位：十億美元）4 級/5 級ADAS 功能不僅將應用于傳統汽車，還為特殊 ODD 新型汽車（例如 無方向盤旅客捷運車）奠定基礎。!Strategy& | PwC202520301) 聚焦客運車輛，基于最終用戶價格 2) M: 大眾市場，C：概念，P：高端；資料來源：Strategy& analysis特定州的法規準許在公共道路上測試和行駛自動駕駛汽車（例如：2012 加州車輛法典(CVC)）美國國家公路交通安全管理局的新車安全評鑒協會強制（例如：車道偏離警告）和推薦安裝基礎的 2 級 ADAS安全功能（例如：輔助變道）鼓勵購買電

43、動汽車的激勵因素（例如：比利時、德國推行減稅）歐洲車企必須遵守嚴格的二氧化碳排放法規（例如：針對車隊排放超標予以處罰）著力于確立針對互聯自動駕駛汽車產生的數據的強制性所有權規則（例如：2017 年美國自動駕駛法案和美國通過革命性技術提高安全運輸的愿景法案）近期美國聯邦有害監管動態（即，白宮將終止電動車補貼）特定州的電動化發展（例如：加州推出強制“零排放汽車計劃”）中國大力推動互聯和 ADAS 技術強化標準（強制性和 自愿性）（例如：2018 年頒布的關于智能和互聯汽車 的國家指導文件）中國和日本實施有利的自動駕駛測試法規（例如：擴大自動駕駛汽車公開測試的區域）中國針對汽車行業實施全面嚴格電動汽

44、車政策（例如：2019 年推行新能源汽車強制性國標）中國車企的內燃機汽車生產受到嚴格控制（例如：國家發改委推行的標準）歐盟各國有利的法規動態，促進采用新技術，著重于強 制性安全和環保方面技術采用（以自動駕駛為重點）主要由特定州的法規來 執行，聯邦政府采取保護傳統汽車行業的行動中國以及日本實行嚴厲的激勵和懲罰措施，顯著推動自 動駕駛和電動汽車的技術采用法規在用戶推廣應用方面發揮關鍵作用，且越來越支持互聯、 電動、自動駕駛汽車技術法規評估：歐盟與美國與亞洲（中國和日本）注：ADAS = 高級輔助駕駛系統 AEB = 自動緊急制動， CVC = 加州車輛法典，GSR = 一般安全規定，LCA = 車

45、道居中輔助，LDW = 車道偏離警告，NCAP = 新車評鑒協會，NDRC = 國家發展和改革委員會，NEV = 新能源汽車，NHTSA = 國家公路交通安全管理局，VCRT = 維也納道路交通公約 | 資料來源：Strategy& analysis28法規對技術采用程度的積極影響法規對技術采用程度的中性影響法規對技術采用程度的消極影響最相關的法規（摘錄）電動自動互聯評估Strategy& | PwC統一互聯汽車標準（例如：規定 5G 是基本的互聯汽車技術，2019 年 7月）推廣必備/選配的車輛互聯安全功能（例如：歐盟2010/40 號指令）關于部署自動駕駛技術限定性規定的早期總體協定（例

46、如：1969 年維也納道路交通公約(VCRT)）；近期 有利的法規，準許測試自動駕駛強制性法規要求到 2022 年強制安裝 0 級和 1 級 ADAS 功能(根據歐盟一般安全規定（GSR）)；歐盟新車安全 評鑒協會 (NCAP) 推薦 2 級 ADAS 安全功能293 價值鏈及產能轉變Strategy& | PwC新業務模式模糊了車企與供應商的界限在當今核心流程變得無關緊要的情況下，如何調整價值鏈互聯自動共享電動重新聚焦：專注于產品構想和設計，外包非核心的后勤/研發/技術解決方案轉向直接面向消費者的服務，而非通 過經銷商網絡為消費者提供服務新角色：利用規模優勢（例如：數字基礎設施） 提供獨立的

47、后端/技術解決方案，填補車 企留出的機會缺口提供消費者解決方案，包括企業對消 費者模式和企業對企業模式（例如：按需 提供車輛功能）車企供應商新角色：專注于與技術公司和供應商的合作伙 伴關系和密切合作，以降低研發等方面 的投資成本通過轉型成為出行服務提供商與消費 者保持密切互動新角色：秉持對最終產品負責的態度，更深入地與車企合作，參與其研發流程通過構建完全組裝的自動駕駛班車和/ 或通過賦能服務來擔當面向客戶的角色（例如：針對車隊運營商的數字服務）新角色：轉而將產品銷售給出行服務提供商， 為其共享汽車服務供應車輛（從企業對 消費者模式 (B2C) 轉向企業對企業模式 (B2B)）以共享出行/車隊供

48、應商的身份維持面 向消費者的角色新角色：與出行服務/車隊提供商合作直接為客 戶服務，以提供賦能服務（例如：針對 出行服務提供商的數字服務）通過為出行服務提供商管理所有服務 任務來進入車隊運營服務轉變：轉向采用電動動力總成，因而削減內燃機 汽車的產能（外包發動機/電池生產，因為差 異化機會很少并且價格壓力高）1建立合作伙伴關系以采購電池原材料新角色：獨立和/或與車企合作，進入電芯、電池組和電動發動機的研發和制造市場2建立原材料采購合作伙伴關系，以確保 供應（例如：鋰）30汽車供應鏈包括：研發、生產、分銷、營銷和銷售、售后服務/客戶服務（視情況而定）現今的核心業務（未來仍然很重要）現今的核心業務（

49、未來將采取不同的策略方法）未來的潛在新業務資料來源：Strategy& analysis | 1) 或者：可能擴張到電動發動機和電池生產領域 2) 注：以集成電路為重點的傳統供應商非常有必要重新聚焦上下游供應鏈的減少/擴張/轉變現今的核心業務（未來不重要）Strategy& | PwC：1) 概述的成功因素是最相關的因素，但不限于這些因素 2) 供應鏈 3) 平臺即服務 | 注： x = 關鍵成功因素 | 資料來源：Strategy& analysis、S, A, B, M, C, Z, M311智能基礎設施賦能者為政府/機構（例如：市議 會）提供針對綜合出行系統 的數字化交通解決方案x硬件軟

50、件服務成功因素1：卓越技術整合能力系統適應能力示例：為中國一座城市提供 智能交通管理系統，該系統 針對所有行程選項整合交通 信息2自動駕駛班車制造商為公共和企業機構提供完全 組裝班車（例如：市議會/班 車服務提供商）x硬件軟件服務成功因素1：卓越生產成本效率/精益供應鏈(SC)2快速上市國際汽車供應商示例：與出行服務初創型企業、系 統提供商合作，推出自動駕 駛、電動、共享旅客捷運系 統3平臺提供商針對業務合作伙伴（例如：車企、公共出行服務提供商、車隊運營商）的平臺即服務 模式x硬件軟件服務成功因素1：敏捷開發靈活且開放的領域客戶中心化行業全球供應商示例：具有端對端解決方案的物聯 網平臺即服務

51、(PaaS)3 模式， 包含硬件、軟件和服務4智慧出行服務商為車隊運營商和出行服務提 供商提供出行軟件服務和集 中數據分析x硬件軟件服務成功因素1：實時數據分析服務整合客戶中心化德國車企出行服務公司示例 針對智能出行解決方案的車 隊管理軟件5按需提供車輛特性的提供商通過出行服務提供商等針對 最終消費者的產品即服務模 式，可直接獲利x硬件軟件服務成功因素1：合作伙伴關系管理客戶中心化用戶體驗制造公司/供應商示例：全自動“代客泊車”（按照用 戶通過應用程序發出的要求 自動泊車和取車）重點領域，按重要性從低到高排序供應商需要探索軟件和服務方面的新機會汽車行業供應商的五種新參與方式Strategy&

52、| PwC新角色要求供應商重新聚焦特定的能力識別數字汽車優先級1) 普華永道思略特報告變革汽車生產：到 2030 年共享出行和自動駕駛將如何改革汽車行業 2) 思略特基于若干技術公司和供應商年報的分析；2018 年平均研發支出占收 入的百分比：技術公司 16% vs供應商 6% 3) 思略特基于車企新聞稿的分析 4) Tagesspiegel 關于德國火車票的新聞稿 5) 思略特分析 6) 普華永道思略特報告能力驅動的重組- 針對商品化汽車供應商行業的制造足跡戰略32一家德國車企的目標是到 2020 年從數字產品和服務獲 取的收入占總收入的一半3需要合作來抑制高成本： 技術公司的研發開支普遍

53、比汽車供應商高 10%2“到 2030 年，行業勞動力 將減少至少 50%，剩下的 員工需要具備非常不同的 技能?！?靈活的組織架 構開展 合作混合產品組合沉浸式渠道智能 技術需要在所有渠道上表現 卓越：已有逾 70% 的 火車票是互聯網線上售 出的（通過應用程序、 電腦）4超本地 足跡需要優化全球采購， 因為在西歐制造汽 車內部零件的總成 本中人工成本約占 30% 6供應商針對軟件相關 能力的并購活動強勁 增長 +450%接下來幾頁重 點闡述Strategy& | PwC領域業務單元 1 領域業務單元 2 領域業務單元 3業務單元 4領域綜合銷售策略和 產品組合軟件 系統 設計電動 系統 設

54、計系統 整合硬件定制（例如：芯片、傳感器）工程服務測試和驗證服 務產品組合策略汽車系統驗證架構IP/能力測試數據生成 與管理數據信任與治理汽車電子制造 服務汽車原始設計制造商電子設計服務電子行業資格合作伙伴關系人工智能訓練應用程序軟件軟件框架 工具和庫軟件許可供應商管理和 資格變革管理系統組裝/ 整合服務加強基礎設施 和服務工具鏈管理應用及 測試和驗證布署管理優化運營業務部署故障管理未來的組織需要靈活的混合結構轉變功能技術專業知識和橫向領域職責33需要新能力資料來源：Strategy& analysis基于現有的能力EMS：電子制造服務 OMD：原始設計制造商混合型組織結構，包含橫向 和縱向業務單元，以 實現靈活的總體協調結合新能力和現有能 力，確保技能、技術 和產品組合的整合和 持續改進成功因素：端到端 解決方案開放式界面調適靈活性技術整合具備新興技能的人才