1、績效管理試題庫一?單選題1.利用績效分析方法分析培訓(xùn)對員工績效的影響原因時，下列哪項是必須考慮的重點 (D)。A. 工作背景B.工作者 C.結(jié)果回饋 D.工作結(jié)果科學(xué)的確定績效考核的基礎(chǔ)，是要做好兩個方面的工作，即 ( A ) 等。確定工作要項和績效標(biāo)準確定考核辦法和工作要項確的績效標(biāo)準和考核人員確定考核系統(tǒng)和考核人員績效管理實施的前提 不包括(C) A. 有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略目標(biāo)內(nèi)部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的組織成員對自己下級工作目標(biāo)有清晰的把握崗位責(zé)任 說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述關(guān)于 360 度回饋評價，正確的 理解是 ( B ) 。一般采用署名的方式有利于促進員工的職業(yè)發(fā)

2、展可以據(jù)此確定員工的任務(wù)績效水平能夠增強員工的自我意 識，提高自我管 理效能5.要素計點法是最為普遍的崗位評價方法，下列哪項 不屬于要素計點法的工作程序(B)確定要評價的崗位，搜集崗位信息確定基準崗位選擇并界定薪酬要素確定要素等級下面的績效考核因素中， 不屬于能 力考核的因素是 ( C ) 。創(chuàng)新能 力技能熟練程度計劃能 力經(jīng)驗閱 歷按照具體形式區(qū)分的績效考核辦法，通常我們也稱之為特征法，包括三個主要的具體方法，即 ( B ) 、混合標(biāo)準尺 度法和書面法。日常考評法量表評定法關(guān)鍵事件法排隊法績效評估標(biāo)準是表明 了按什么尺 度對工作的哪些方面進 行評估，而 ( C ) 說法不符合標(biāo)準所需遵循的要

3、求。A. 績效標(biāo)準是公開的B.績效標(biāo)準是可以衡量的C. 績效標(biāo)準時要廣泛使用于不同時期的 D.績效標(biāo)準是現(xiàn)實的9.績效標(biāo)準要盡可能的具體，或是行為化，選擇你認為最適合的作為訂單處理員的一條績效標(biāo)準( D )第1頁共40頁能夠并且愿意處 理客戶的訂單能夠并且愿意處 理客戶的訂單，并獲得客戶的認可所有客戶訂單必須在 4 小時內(nèi)處 理，且保證客戶滿意 度所有客戶訂單必須在 4 小時內(nèi)處 理，且正確 率 98%10.當(dāng)我們進 行崗位評價的時候，可以使用崗位排列法，崗位排 列法有分為 兩類，即(A)。A. 定限排 列法和成對排 列法B. 逐一排 列法和關(guān)鍵崗位排列法C. 相對排 列法和絕對排 列法D.

4、級別排 列法和業(yè)績排 列法為了實現(xiàn)績效考核“定 量準確的原則，評分應(yīng)盡可能采用( C ) 。名稱量表 B. 等級量表 C. 等距量表 D. 比率量表12.我們進 行崗位評價時，需要遵守三個原則，即崗位評價的目標(biāo)是崗位而不是崗位上的員工，讓員工積極參與到崗位評價黨中來，( D )。崗位評價必須滿足績效考核的要求崗位評價必須和崗位等級相結(jié)合崗位評價每 兩年進行一次崗位評價結(jié)果應(yīng)該公開13.績效考核的方法和方案，必須在實踐當(dāng)中不斷進 行改善和完整，而不是一成不變的，這個體現(xiàn)了績效考核的 ( B )。A. 可行性原則B. 回饋原則C. 制度化原則D. 實用性原則績效面談的質(zhì)量和效果主要取決于( D )

5、 。考評雙方的心 理狀態(tài)是否成 立了 員工績效評審委員會考評雙方對績效管 理制度的理解考評雙方的準備情況以及提供資料的詳細和準確程 度短期效果的評估主要是評估考核體系實行 ( C ) 的效果A. 一個月左右B.一個季 度 C.一年左右 D.以上都 不對培訓(xùn)具有 (B)A. 滯后性 B.超前性 C.后延性 D.前續(xù)性下列哪項不是薪酬制 度建立的依據(jù) ( D )A. 工作分析B.職務(wù)分析C.崗位分析 D.工作說明績效考核對于員工個人則是 ( A ) 對自己工作 狀況及其成果的評價。A. 上級和同事B.上級和下級C. 下級和同事D.上級和平級當(dāng)所有員工從事基本相同的工作，而采用小組平均法又麻煩且費時

6、時，應(yīng)采用( B ) 建立工作標(biāo)準。A. 工作小組平均產(chǎn)量 B.特別挑選的員工績效C.時間研究 D.工作樣本20.從事各種非周期性的工作，并且沒有固定的模式時，應(yīng)采用( D )建立工作標(biāo)準。A. 工作小組平均產(chǎn)量 B.特別挑選的員工績效C.時間研究D.工作樣本第2頁共40頁工作要項指出“ 什么該做， ( D ) 指出的是該“如何做。這個標(biāo)準乃是判斷績效的基礎(chǔ)，通常在工作規(guī)范或?qū)ｉT的考核條例中予以說明。A. 評估考核B.工作分析C. 評估面談D.績效標(biāo)準22.( A ) 是指記 錄和觀察在某些工作 領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中有效或無效的工作 行為導(dǎo)致的成功或失敗的結(jié)果。A. 關(guān)鍵事件法B.

7、行為觀察法行為觀察 量表法 D. 行為定點量表法工作績效一般是指員工的 勞動行為表現(xiàn)及其 ( B ) A. 工作表現(xiàn) B. 工作成果C. 工作成績D.工作效果下表是績效考核表的一部分，請問這種績效考核 量表是 ( C ) 。績效考核標(biāo)準 評價等級 評定結(jié)果工作效 率很高工時利用率 100% 1工作效 率較高工時利用率 85%以上 2工作效 率正常工時利用率 70%以上 3工作效 率不高 工時利用率 55%以上 4工作效 率很低工時利用率 40%以上 5名稱量表 B. 等級量表 C. 等距量表 D. 比率量表25.( C )是對員工承擔(dān)崗位工作的成果進行評定和估價。能力考核 B. 態(tài)度考核C.

8、業(yè)績考核D.績效考核行為主導(dǎo)型的考評內(nèi)容以考評員工的( D ) 為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出 了什么，重點在于產(chǎn)生和貢獻，而不關(guān)心 行為和過程。A. 工作效果B.工作態(tài) 度工作業(yè)績 D. 工作行為目標(biāo)管 理法能使員工個人的 ( A ) 保持一致。A. 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)B.努力目標(biāo)與組織目標(biāo)C. 努力目標(biāo)與集體目標(biāo)D.個人目標(biāo)和集體目標(biāo)與前一期業(yè)績水平進 行比較的業(yè)績改進方法稱之為 ( B ) 。A. 目標(biāo)比較法B.水平比較法C. 橫向比較法D.縱向比較法下列哪個因素 不是考評方法的設(shè)計應(yīng)重點考慮的( B ) 。A. 工作適用性B.先進性管理成本 D. 工作實用性企業(yè)績效考核就是對企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)在

9、 數(shù)量 . 質(zhì)量及 ( B ) 等方面完成情況的考核。產(chǎn)量 B. 效益 C. 效率 D. 效果各職能部門在績效管 理方面的主要責(zé)任有 ( A ) 。A. 及時對員工進行績效回饋提供與績效考核有關(guān)的培訓(xùn)和咨詢處理員工在績效考核方面的申訴確保績效考核制 度符合法 律要求32.( B )是企業(yè)根據(jù)崗位工作說明書，對員工的工作業(yè)績，包括工作行為和工第3頁共40頁作效果，進 行全面系統(tǒng)考察與評估的過程。A. 行為考核 B.績效考核C.人事考核 D.能力考核選擇 ( A ) 的績效考核 類型，對具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對事務(wù)性工作人員的考評 不太適合。A. 效果主導(dǎo)型B.行為主導(dǎo)型C. 觀察主導(dǎo)型D.

10、質(zhì)量主導(dǎo)型下列不屬于績效診斷的內(nèi)容是 ( C ) 。企業(yè)績效管 理制度以及管 理體系的診斷對企業(yè)組織的診斷對收集信息與資 料積累方面的診斷對考評者與被考評者的全面全過程的診斷量表評定法使用 ( C ) ，事先要規(guī)定好指針評定等級的意義及指針的定義。A. 按具體形式區(qū)分的評估方法B.混合標(biāo)準尺 度法C. 描繪性評定 量表法 D.書面法績效考核指員工的 ( A ) 做比較，而通過工作分析可以確定績效考核的標(biāo)準。A. 實際績效與組織的期望B.個人成績與群眾測評C. 群眾測評與組織的期望D.實際績效與群眾測評考評的效標(biāo)的 類型有 ( A ) 。特征性效標(biāo)行為性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo)態(tài) 度性效標(biāo)5能力性效標(biāo)A.

11、 B. C. 5D.5將員工考評期實際業(yè)績與去 年同期工作業(yè)績相比較和衡 量的方法是 ( A ) 。A. 水平比較法B.成對比較法C. 橫向比較法D.目標(biāo)比較法為保證績效面談信息回饋的有效性，最好的方式是( A ) 。進行 “一對一的回饋面談組成一個面談小組 來進行面談在小級其它成員在場的情況下面談針對部門的共同問題，進 行小組或部門的討 論將關(guān)鍵事件法和等級評價法相結(jié)合的方法是 ( D ) A. 行為觀察法 B. 目標(biāo)比較法加權(quán)選擇 量表法 D. 行為錨定等級評價法下列不屬于關(guān)鍵事件法的缺點是 ( A ) 。時間跨 度較大 B. 費時 . 費力且費用較高不能在員工之間進 行比較 D. 只能定

12、性分析， 不能定 量分析采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成 若干考評要素 來評價下屬的方法是 ( C ) A. 目標(biāo)管 理法 B. 績效標(biāo)準法C. 直接指標(biāo)法D.成績記 錄法43. 在績效管 理實施過程中，最直接影響績效評價質(zhì)量和效果的人員是( C )A. 高層 領(lǐng)導(dǎo) B.一般員工C. 直接上級 / 主管 D.人力資源部人員第4頁共40頁對生產(chǎn)管 理人員的績效考核，最經(jīng)常采用的是 ( B ) A. 行為觀察法 B. 以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法C.以關(guān)鍵事件為導(dǎo)向的考評方法D. 以行為或質(zhì)量特征為導(dǎo)向的考評方法45.對績效考核指標(biāo)和標(biāo)準體系的診斷一般發(fā)生在績效管理的(C)A.考評階段 B.實施階段C.總結(jié)

13、階段 D.應(yīng)用開發(fā)階段下列關(guān)于有效的績效回饋信息應(yīng)達到的要求 不正確的是 ( A ) A. 具有廣泛性 B. 具有主動性和能動性C. 具有針對性和及時性D.具有真實性由于被考評者的多樣性，個人質(zhì)量存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共性，而采用( D ) 可以克服此 類問題。目標(biāo)管 理法 B. 直接指標(biāo)法成績記 錄法 D. 績效標(biāo)準法在制定績效管 理方案時，應(yīng)根據(jù) ( A ) 合理地進 行方案設(shè)計，并對績效管 理方案進 行可行性分析。績效管 理目標(biāo) B. 績效管 理方法績效管 理程序 D. 績效管 理物件績效管 理表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管 理活動過程，它首先要 ( A )

14、 A. 確定組織與員工個人的工作目標(biāo)B. 制定績效考核的具體方法與工具C. 確定考評者與被考評者D. 計劃績效考核實施的具體程序與過程50. 績效管 理與績效考核的概念，既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系，下面敘述正確的是 ( B )績效考核是以績效管 理為基礎(chǔ)的人 力資源管 理的子系統(tǒng)績效考核是績效管 理的重要支撐點績效管 理為績效考核的運 行與實施提供 了依據(jù)相比較而言，績效考核 更注重員工績效與組織績效的有機結(jié)合下面績效考核中， 不屬于能 力考評項目的是 ( D ) A. 知識 B. 經(jīng)驗閱 歷 C. 技能熟 練程度 D. 工作質(zhì)量在使用關(guān)鍵事件法時， ( A )考評者要記 錄并觀察員工

15、工作中的關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件只能作為衡 量員工的輔助證據(jù)資 料考評的內(nèi)容是員工的短期表現(xiàn)用來加以區(qū)分工作 行為的重要程 度績效考核的 類型按內(nèi)容分可以分為質(zhì)量主導(dǎo)型、_( B ) 和效果主導(dǎo)型。態(tài)度主導(dǎo)型 B. 行為主導(dǎo)型C. 工作主導(dǎo)型D.一般主導(dǎo)型54. 對于從事管 理性和服務(wù)性的工作人員一般宜于采用的考核方法是( C )。以結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法以 行為為導(dǎo)向的考核方法以質(zhì)量特征為導(dǎo)向的考核方法以態(tài) 度特征為導(dǎo)向的考核方法行為A. B. C. D.第5頁共40頁55.如果某公司在資源和時間均有限的情況下，對于員工的工作成果產(chǎn)出不可以有效進 行測量，而考評者又沒有足夠的時間與機會觀察下屬需要考班

16、次的行為的情況下，可以考慮采用的考評類型是(A) 。A.質(zhì)量特征導(dǎo)向 B.綜合性的合成方法C. 考評中心法 D. 工作結(jié)果導(dǎo)向56.( D ) 不屬于人 力資源部對績效考核表格進 行必要的檢查的內(nèi)容。A.考核指標(biāo)的相關(guān)性B.考核標(biāo)準的準確性C.考核表格的簡捷程度 D. 考核中各單位主管就 履行 的責(zé)任主管對績效結(jié)果進 行回饋時，應(yīng)避免 ( D ) 。A. 給員工發(fā)言的機會B.集中于關(guān)鍵事項C. 運用回饋技巧，因人而異 D.糾正被考核者的不良 態(tài)度績效考核中要找出員工績效的差距和 不足，應(yīng)采用的方法有 ( C ) 。水平比較法成對比較法成對比較法目標(biāo)比較法5強制分布法A. B. C.D.559.

17、( A )是績效考核中比較簡單易行 的一種綜合比較方法。A. 排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法應(yīng)用開發(fā)階段是績效管 理的終點，又是一個新的績效管 理工作循環(huán)的 ( A ) 。A. 始點 B.中點 C.終點 D.總結(jié)績效結(jié)果的應(yīng)用 不包括 ( D ) 。A. 培訓(xùn)需求的產(chǎn)生B.獎金的計算和發(fā)放C. 員工個人發(fā)展規(guī)劃D.工作分析方法的選擇關(guān)于績效管 理制度的敘述 不正確的是 ( D ) 。績效管 理制度是企業(yè)組織實施績效管 理活動的準則和 行為的規(guī)范績效管 理制度對績效管 理的目的、性質(zhì)、意義做 了規(guī)定它對組織績效管 理的程序和步驟以及方法做 了統(tǒng)一規(guī)定績效管 理制度是對績效考核的具體規(guī)

18、定對從事一般性管 理工作或服務(wù)性工作人員的考評 不宜采用 ( A ) 。A. 360度評估 B.行為質(zhì)量特征C.評級 量表法 D.排序法以下是績效考核表中的內(nèi)容，這是采用( B ) 的評價方法。“該員工在公共場合發(fā)脾氣嗎？ 是 否該員工有無偏好？ 是 否A. 行為錨定等級評價法B.核對表格法C. 強制選擇評價法D.關(guān)鍵事件評價法二?問答題：以下 列列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo)及時收回貨款有效地使用時間產(chǎn)品 A 一季 度的銷售 量達到 13000 件每兩周更新一次市場資 料第6頁共40頁節(jié)約部門的開支將部門的辦公用品費用控制在 5000 元以下擴大市場占有 率保證資 料的準確性請指出 不

19、符合量化考核標(biāo)準的指標(biāo)，并加以改正。答案要點：評分標(biāo)準：不符合量化考核標(biāo)準的指標(biāo)有(1) (2) (5) (7) (8)“及時收回貨款，“及時 不明確，如改為“發(fā)貨后天內(nèi)收回全部貨款。“有效地使用時間，“有效不明確，如改為“將 A 流程時間縮短 個工作日。“節(jié)約部門的開支，“節(jié)約不明確，如改為“把部門的預(yù)算減少%。“擴大市場的占有 率，“擴大 不明確，如改為“市場的占有 率提高到 %。“保證資 料的準備性，“準確性 不明確，如改為“資 料的準確 率達到 %簡述績效管 理和績效考核的關(guān)系。答案要點： (1) 兩者的聯(lián)系是：績效考核是績效管 理的一個 不可或缺的組成部分。通過績效考核為組織績效管

20、理的改善提供依據(jù)， 幫助組織 不斷提高績效管 理的水準和有效性， 使績效管理真正幫助管 理者改善管 理水平，幫助員工提高績效能 力，幫助組織獲得 理想的績效水平。兩者區(qū)別是：績效管 理是一個完整的管 理過程，績效考核是管 理過程中的一個環(huán)節(jié)或手段；績效管 理是結(jié)果與過程并重，績效考核是階段性總結(jié)；績效管理是組織與個人雙贏，績效考核是排序 . 確定優(yōu) 劣；績效管 理是規(guī)劃性 . 前瞻性， 績效考核是回顧過去；績效管 理是完善的計劃 . 監(jiān)督 . 控制手段， 績效考核是只有考核一個手段；績效管 理注重能 力的培養(yǎng)， 績效考核是注重成績的大小；績效管 理是事先的信息溝通和承諾，績效考核是判斷和評估，

21、強調(diào)事后評估。績效管 理從那些方面幫助組織獲得競爭優(yōu)勢?答案要點：績效管 理為組織帶 來的益處有： (1) 將組織戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)化成實際的定 量目標(biāo)和定性目標(biāo)。 (2) 組織戰(zhàn) 略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映到員工的任務(wù)績效中，很快得以實施。 (3) 有效的績效管理程序具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的問題即發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生。 (4) 學(xué)習(xí)型組織的 理念 得以加強 (5) 組織文化受到影響 (6) 通過對高績效員工貢獻的認可，形成 良好的組織氛圍， 留住高績效人才。簡述衡 量一個績效管 理系統(tǒng)是否有效的標(biāo)準。答案要點：(1) 信度 是績效考核系統(tǒng)一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準許

22、確性程度。信度要求主要體現(xiàn)在再測信度和評估者信 度上。(2) 效度 是衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進行評價的程 度，即是否能側(cè) 量出自已所要測 量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內(nèi)容效度。可接受 度 反映組織員工 ( 包括考核者和被考核者 ) 對績效考核系統(tǒng)的認可程 度和按受 度。企業(yè)人 力資源管 理部門對績效管 理負有哪些重要的責(zé)任 ?答案要點：盡管績效管 理的實施主要是決策屋與各級直線管 理人員的職責(zé) , 但企業(yè)人 力資源管 理部門對績效管 理也負有重要責(zé)任 , 主要包括 :設(shè)計 , 試驗 , 改進和完善績效管 理制度 , 并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認真執(zhí) 行企業(yè)的績效

23、管 理制度 , 以起到示范作用。第7頁共40頁宣傳企業(yè)績效管 理制度 , 說明貫徹該項制 度的重要意義 , 目的 , 方法與要求。督促 , 檢查 , 幫助各部門貫徹現(xiàn)有績效管 理制度 , 培訓(xùn)實施績效管 理的人員收集回饋信息 , 包括存在的問題 , 難點 , 批評與建議 , 記錄和積累有關(guān)資 料 , 提出改進方案和措施根據(jù)績效管 理的結(jié)果 , 制定相應(yīng)的人 力資源開發(fā)計劃 , 并提出相應(yīng)的人 力資源管 理決策簡述 什么是績效計劃及其組成部分 ?答案要點： (1) 績效計劃是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準，共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的過程， 是主管和員工共同溝通， 對員工的工作標(biāo)準和目

24、標(biāo)達成一致意 見，并形成協(xié)議的過程。績效計劃包括： 員工應(yīng)該做 什么？即績效標(biāo)準； 員工在 什么時間 . 做到 什么程 度？即績效目標(biāo)；工作中的重點是 什么？即績效權(quán)重；績效計劃的表現(xiàn)形式，即績效協(xié)議。簡述績效計劃中績效標(biāo)準與績效目標(biāo)的區(qū)別。答案要點：績效目標(biāo)與績效標(biāo)準 不同： (1) 標(biāo)準是針對特定的崗位工作制定的，是要求員工在工作中應(yīng)達到的各種基本要求， 而目標(biāo)則是考慮到組織的發(fā)展戰(zhàn) 略和發(fā)展計劃針對部門和個人設(shè)定的。 (2) 績效目標(biāo)是在績效標(biāo)準的基礎(chǔ)上，考慮各部門和員工現(xiàn)有的績效水平，體現(xiàn)了管理者對部門和員工的具體要求，目標(biāo)的典型特征是必須具有挑戰(zhàn)性。對同一類工作，應(yīng)該只制定一套工作標(biāo)

25、準， 但對每個員工則可能制定出 不同的目標(biāo)， 該項目目標(biāo)依據(jù)每位員工的個人經(jīng)驗 . 技術(shù)和過去的表現(xiàn)而有所 不同。簡述制定績效標(biāo)準的一般步驟。答案要點： (1) 收集與工作有關(guān)的背景信息，確定崗位工作說明書。 (2)確定工作規(guī)范(3)根據(jù)工作 說明書與工作規(guī)范確定崗位的工作 量 . 主要工作事項， 并根據(jù)每位員工的工作內(nèi)容，確定相應(yīng)的績效標(biāo)準。 (4) 主管與員工就所確定的職務(wù)標(biāo)準進 行溝通和磋商，并對績效標(biāo)準進行修正，最終達成共 識。為什么要進 行績效管 理培訓(xùn)？績效管 理培訓(xùn)的重點是 什么？答案要點： (1) 績效管 理培訓(xùn)的目的主要有： 1) 增進員工和主管人員對績效管 理的了解和 理解

26、，消除各種誤差和抵觸情緒。 2) 掌握績效管 理的操作技能，保證績效管 理的有效性。 (2) 績效管 理培訓(xùn)的主要內(nèi)容主要有： 1) 績效管 理廣泛層面的培訓(xùn) 2) 績效管 理操作技能層面的培訓(xùn)績效溝通的含義是 什么？怎樣才能實現(xiàn)真正的建設(shè)性溝通？答案要點： (1) 績效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況， 潛在的障礙和問題， 可能得解決措施以及主管人員如何才能幫助員工。 (2) 實現(xiàn)真正的建設(shè)性溝通要明確： 1) 明確溝通的目的 2) 選擇正確的溝通內(nèi)容 3) 選擇適宜的溝通的方式績效信息的收集方法有哪些？如何保證績效信息的質(zhì)量？答案要點： (1)

27、績效信息的收集方法有：觀察法. 工作記 錄法 . 他人回饋法(2)信息收集與分析中應(yīng)注意以下問題： 1) 讓員工 參與收集信息 2) 要注意有目的的收集信息3) 可以采用抽樣的方法收集信息。4) 要把事實與推測區(qū)分開來。第8頁共40頁12. 績效考核的主體主要有哪些類型，如何選這考核主體？答案要點： (1) 績效考核的主體主要有：直接上級；同事；員工本人；下屬以及顧客. 供貨商等組織外部的人員。績效考核主體選擇的一般原則為：1) 績效考核主體所考核的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況。2) 績效考核主體對所考核崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。3) 有助于實現(xiàn)一定的管理目的。什么是 360 度績效考核？它有

28、 什么優(yōu)點？答案要點： (1)360度績效考核為 了給員工一個最正確的考核結(jié)果而盡可能的結(jié)合所有方面的信息， 這些方面包括： 上司 . 同事 . 自己 . 下屬 . 客戶與供貨商等。這種績效考核更重要的目的是用于了解員工在那些方面做得好，在那些方面做得不好，從而在今后的工作中改進。它表明的是一個個體或團隊主動獲得績效回饋信息的行為。(2)360 度績效考核有以下優(yōu)點： 1) 比較公平公正 2) 加強 了部門之間的溝通 3) 人事部門據(jù)此開展工作較容 易請簡述如何才能盡 量避免考核過程中可能出現(xiàn)問題的發(fā)生？答案要點： (1) 要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免。要根據(jù)需要正

29、確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用。要慎重挑選考核者并對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)。要排除一些外部因素對績效評價的影響。企業(yè)應(yīng)該按照哪些步驟進 行員工績效考核？答案要點：考核是一項非常細致的工作, 必須按照以下的步驟進行 :要確定工作要項和確定績效標(biāo)準. 工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復(fù)性活動 , 抓住了工作要項就等于抓住 了關(guān)鍵環(huán)節(jié) , 也就能夠有效地組織考評 ; 績效標(biāo)準是考評評判的基礎(chǔ) , 必須客觀化 , 定量化 , 具體做法是將考評是項逐一分解 , 形成考評的證判標(biāo)準。評價實施 . 具體做法是將工作的實際情況與考評標(biāo)準逐一對照,

30、 證判績效的等級。績效面談 . 面談是績效管 理極為重要的環(huán)節(jié) , 通過面談可以使員工糾正錯誤 , 以積極的態(tài)度對待工作。制定績效改進計劃 . 績效改進計劃是績效管 理的最終 落腳點 ; 計劃應(yīng)當(dāng) 切實可行 , 由易到難, 要有明確的時間性 , 計劃要具體 , 要得到上下級的認同(5) 改進績效的指導(dǎo). 上下有主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改進作出正確的指導(dǎo), 并在精神上 ,物質(zhì)上予以必要的支持.績效考核方法的四種分 類各有 什么特點及其適用范圍？答案要點：績效考核方法按照考核內(nèi)容可分為以下四類：(1) 控制導(dǎo)向型績效考核方法：考核重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不是行為和過程。這 類考核方法是用于其職位工

31、作輸出成果宜于表現(xiàn)為客觀. 具體及可 量化的績效指標(biāo)的被考核者。例如在企業(yè)一線從事具體生產(chǎn)經(jīng)營工作的藍領(lǐng)員工 . 推銷員等。 (2) 行為導(dǎo)向型績效考核方法：考核重點在于甄別與評價員工在工作中的行為表現(xiàn)， 即工作是如何完成的。 適用于職位工作輸出成果難以 量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的情景， 諸如組織中的事務(wù)管理人員和 行政管理人員等。 (3) 特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法：考核重點在于員工的個性特征，對工第9頁共40頁作的最終結(jié)果關(guān)注不夠。適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核和對高級管理人員的績效考核。 (4) 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核辦法：著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于績效指標(biāo)構(gòu)建. 執(zhí)行 . 考

32、核與評價的全過程。適用于注重戰(zhàn)略發(fā)展 . 管理基礎(chǔ)好的組織。簡述關(guān)鍵績效指標(biāo)法的實施步驟。答案要點： (1) 確定工作產(chǎn)出：明確組織目標(biāo)，自上而下逐步確認增值產(chǎn)品，繪制客戶關(guān)系圖，為崗位各項工作產(chǎn)出設(shè)置權(quán)重(2) 建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo) 類型，利用 SMART原則設(shè)計考核指標(biāo)， 為各項考核指標(biāo)劃分權(quán)重(3)設(shè)立考核標(biāo)準：確定由誰 來進行考核，明確如何對各項標(biāo)準進行考核 (4) 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)：審核指標(biāo)和標(biāo)準的客觀性；指標(biāo)和標(biāo)準的全面性；指標(biāo)和標(biāo)準的可操作性，提供回饋及修正信息。18. 簡述關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)缺點。答案要點：(1) 優(yōu)點為： 1) 目標(biāo)明確 2)

33、 提出 了苦湖價值 理念 3)有利于組織 利益和個人 利益達成一致 (2) 局限性在于：績效考核經(jīng)常遇到一個實際的問題就是，績效指標(biāo)很難保證客觀和可 量化。簡述績效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容和構(gòu)建原則。答案要點： (1) 績效考核指標(biāo)體系是指一組既獨立又互相關(guān) 聯(lián)，并能夠完整地表達績效考核目的和考核對象系統(tǒng)運行目標(biāo)的考核指針。一般包括組織績效考核指針. 部門績效考核指標(biāo)和員工績效考核指標(biāo)。(2) 建立績效考核指標(biāo)體系，一般遵循如下原則：1) 針對性原則 2) 科學(xué)性原則 3) 明確性原則簡述目標(biāo)管 理法的實施程序。答案要點： (1) 績效目標(biāo)設(shè)定：明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標(biāo)；上下級共同確定

34、各層級績效目標(biāo)；上下級就績效標(biāo)準及如何測量達成共 識 (2)確定目標(biāo)達成的時間框架：確定各項績效目標(biāo)的重要程度；確定各項績效指標(biāo)的重要程度；上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進 行溝通并確認 (3)實際績效水平與績效目標(biāo)相比較：發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因； 上下級就績效改進達成共 識；制訂解決辦法和矯正方案；為目標(biāo)修正提供回饋信息設(shè)定新的績效目標(biāo)：根據(jù)組織戰(zhàn) 略及考核結(jié)果， 調(diào)整績效目標(biāo)； 為新一 輪績效循環(huán)設(shè) 立績效標(biāo)準； 上下級共同確定各層績效目標(biāo)并就如何測 量達成共 識。21. 簡述 什么是基于標(biāo)桿超越的績效考核體系?答案要點：基于標(biāo)桿超越的績效考核體系就是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最

35、強的競爭企業(yè)或那些在 行業(yè)中 領(lǐng)先的 . 最優(yōu)滅亡的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績 行為作為基準進 行考核和比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因， 并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準及績效改進的最優(yōu)策 略。22. 運用標(biāo)桿超越設(shè)計績效考核體系的優(yōu)勢體現(xiàn)在那些方面?答案要點：(1) 建立以績效改善為關(guān)注點的績效考核標(biāo)準(2) 績效指標(biāo)體系的設(shè)計更加關(guān)注于滿足顧客需要(3)激發(fā)企業(yè)中的個人. 團體和整個組織的潛能，充分發(fā)揮他們的潛力，提高企業(yè)績效 (4) 有利于促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善簡述績效回饋與面談的目的。答案要點： (1) 讓員工了解上個考核周期中的考核結(jié)果，作為改進其今后工作的依據(jù)。給下屬提

36、供一個 良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)第10頁共40頁可以給予他們所需要的幫助。(3) 共同討 論下屬未 來的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè). 主管 . 員工個人的績效改進行動計劃。簡述績效面談的過程。答案要點： 第一步營造一種積極 . 和諧的氣氛； 第二步 說明面談的目的 . 步驟和時間第三步根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討 論員工的工作完成情況第四步與員工一起分析成功與失敗的原因第五步討 論員工 行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況第六步討論員工在工作能 力上的強項 .有待改進的方面以及可能的解決途徑第七步討論員工的發(fā)展計劃第八步為員工下一績效周期的工作設(shè)定目標(biāo)和績效指針第九

37、步討論員工需要的資源與幫助第十步雙方簽字認可簡述 什么是績效改進及其指導(dǎo)原則 ?答案要點： (1) 績效改進是這樣一個過程：首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題； 其次， 要針對存在的問題制定合理的績效改進方案， 并確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓(xùn)等。(2) 指導(dǎo)原則是： 1)績效改進是績效考核的后續(xù)工作，2) 績效改進必須自然的融入部門日常管理工作中，才有其存在價值 3) 是為 了幫助下屬改進績效 . 提升能力，與完成管 理任務(wù)一樣都是管 理者義不容辭的責(zé)任。2 . 簡述三種績效改進工具：波多里奇績效標(biāo)準. 六西格瑪管 理和ISO 管理體系。答案要點： (1) 波多里

38、奇績效標(biāo)準通過 識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果，關(guān)注整個組織在一個全面管 理框架下的卓越績效，從而保證顧客. 產(chǎn)品或者服務(wù) . 財務(wù) . 人力資源和組織的有效性。 (2) 六西格瑪管 理，集中在測 量產(chǎn)品質(zhì)量和改進流程管 理兩方面，推動 流程改進和節(jié)約成本。 (3)ISO 管理體系是一個產(chǎn)品符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正，從而集中彌補質(zhì)量體系缺點和消除產(chǎn)品的不符合性。2 . 簡述中層管 理人員和一般員工績效考核的主要內(nèi)容。答案要點： ( ) 中層管 理人員績效考核的主要內(nèi)容有：業(yè)績考核. 專業(yè)知 識和技能的考核 .管理能力 . 指導(dǎo)能 力 . 溝通和協(xié)調(diào)能 力 . 創(chuàng)新能 力 (

39、 ) 一般員工績效考核的主要內(nèi)容有：年度和月 度業(yè)績的考核 . 服務(wù)考核 . 能力考核 . 工作的安全性和規(guī)范性. 工作的紀 律性 . 績效管 理培訓(xùn)計劃的目的和主要內(nèi)容。答案要點： (1) 績效管 理培訓(xùn)計劃的目的是為 了增進員工和主管人員對績效管理的了解和 理解，消除各種誤解和抵觸情緒；掌握績效管理的操作技能，保證績效管 理的有效性 (2)績效管理培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容包括：培訓(xùn)原則. 培訓(xùn)目標(biāo) . 培訓(xùn)對象 . 培訓(xùn)時機 . 培訓(xùn)課時 . 培訓(xùn)方式. 培訓(xùn)內(nèi)容 . 培訓(xùn) 流程。 . 如何提高績效管理培訓(xùn)工作的針對性和效果?答案要點： ( ) 從培訓(xùn)管 理的角度，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是建 立系統(tǒng) .

40、 規(guī)范的培訓(xùn)管 理流 程，包括培訓(xùn)需求提出 . 培訓(xùn)需求評估 . 培訓(xùn)計劃變 更 . 培訓(xùn)效果評估 . 培訓(xùn)課程提供商等各個環(huán)節(jié)。( ) 從績效管 理的角 度，為充分發(fā)揮培訓(xùn)工作對業(yè)務(wù)發(fā)展的推動作用，其魚肉還需要配套的建立合理的考核指針體系和績效工資系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)和建立內(nèi)部的課程體系， 以指導(dǎo)和推動績效管理的培訓(xùn)工作。 ( ) 從企業(yè)戰(zhàn) 略的角度，應(yīng)明確績效管理的培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn) 略意義，創(chuàng)造條件以逐步提高績效管 理在企業(yè)的地位， 促使績效管 理由行政事務(wù)性工作向戰(zhàn) 略性工作的轉(zhuǎn)移。第11頁共40頁 . 制定績效管 理制度的基本原則。答案要點：(1) 公開與開放的原則 (2) 回饋與

41、修改的原則 (3) 定期化和制 度化原則 (4) 可靠性與正確性原則 (5) 可行性與實用性原則三?案例分析案例1：一家企業(yè)的績效考核制度中包括以下三條：對于部門主管以上的 領(lǐng)導(dǎo)干部， 年終由主管 領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告， 再由員工及上級 領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一 年來 的表現(xiàn)填寫 “ 年度領(lǐng) 導(dǎo)干部考核評議表。 該表匯總后將分 數(shù)按“ 領(lǐng)導(dǎo). 同級 . 下屬 (2 ：3： 5 的權(quán)重 ) 加權(quán)平均得出總分。全體員工共分四組排序： 普通員工 . 主管級干部 . 部門經(jīng) 理 . 高層 領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個等級，每一等級各占一定比例：等級 ABCDE 比例 10%30%54%5%1%

42、(3) 考核結(jié)果運用： A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而E 等級的將被淘汰 (或降級 )問題 1. 請指出前 兩條規(guī)定使用 了什 么績效考核辦法？問題 2. 這一制 度應(yīng)如何進一步完善，請?zhí)岢鼍唧w建議？參考答案要點：問題 1：使用的考核辦法有：360 度考核辦法，即考核主體的多元化，采取領(lǐng)導(dǎo). 同級 . 下屬分別評價的方法；強制分布法，把普通員工. 主管級干部 . 部門經(jīng) 理 . 高層 領(lǐng)導(dǎo)四組分別進 行排序，每組再分配為五個等級，這種方法稱為強制分布法。問題 2： (1) 需要加入內(nèi)部客戶評價，即他所服務(wù)的部門對他進行評價。 (2)優(yōu)化強制分布比例。一般而言， A.B 之和應(yīng)占 20%左右

43、，如 A 占 5%.B 占 15%； D.E 之和基本上與 A.B 之和相等；E 可以 略少一點，以便淘汰。(3) 考核結(jié)果可以在薪酬. 培訓(xùn) . 福利. 晉升等多個方面應(yīng)用，以擴大激 勵效果。2. 案例2：請閱 讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述，如圖 1 所示： 在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組 參加實驗， 要求參加者每人提取一根線， 將乒乓球從燒杯中提出。 實驗主持人告訴甲組的成員， 比賽是個人競賽， 獎勵第一個將乒乓球提出的成員。 實驗主持人告訴乙組的成員， 比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎 勵最先將所有的乒乓球提出的小組

44、。請回答下 列問題：哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？實驗結(jié)果對于處 理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？參考答案：團體競爭組最可能取得勝 利，因為團體的目標(biāo)導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)， 避免 了內(nèi)耗。 對于解決競爭和合作的關(guān)系有啟發(fā)意義。A. 在團體內(nèi)，個體競爭是必須的，但過分強調(diào)個體競爭，會使團體的氣氛變得壓抑. 人際關(guān)系變得緊張， 合作 行為減少。在企業(yè)競爭日趨劇烈的今天，要鼓 勵團體成員之間的緊密合作，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，提高團體工作的效益。B. 團體合作并 不是萬能的，這要看工作任務(wù)的性質(zhì). 工作方式的特點和要求。對于需要相互配合的工作， 團隊合作的氛圍 更利 于提高相互配合的效

45、率，而以個人工作為主要形式的工作，則更要強調(diào)個人競爭。C.在面對 利益分配問題時， 管理者自己要處 理好個人與集體的關(guān)系， 爭取多做貢獻， 努力倡導(dǎo)團隊精神，做出表 率。第12頁共40頁3. 案例3：長期從事實際管理工作的一線經(jīng) 理如是 說：“企業(yè)和其它人和組織議一樣，不可避免地包含許多政治因素， 因此那些負責(zé)對員工績效進行考核的主管人員恨可能不愿意提供給員工負面的績效信息， 而是更愿意設(shè)法激 勵他們以后 更加努 力的工作， 其實，這種情況下產(chǎn)生的績效信息的 不客觀和 不精確可以使企業(yè)的績效體系具有更大的 靈活性，在一定的程 度上也變得有價值， 這也是難得胡涂在員工績效考核中的積極作用。從通常

46、意義上講，不客觀和 不精確是績效考核中的大忌， 極易導(dǎo)致績效考核中個人偏見的產(chǎn)生， 尤為重要的是， 員工可以無需努 力做好工作，只要經(jīng)營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進一步誘發(fā)組織中的 “政治活動 ( 即下級值把心思放在討好上司上) 的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義指的是哪些方面，與我們從通常意義上進行的評價是否有矛盾和沖突？答案要點：(1) 這里所謂的積極意義是指在績效考核結(jié)果中沒有將員工負面的消息回饋給員工本人，只是讓員工看到好的方面，肯定員工，調(diào)動員工積極性. 主動性和創(chuàng)造性，從而讓員工更加努力工作，促進組織績效水平的提高。(2) 本案 例所說的評價與規(guī)范的績效考核常意義上進行的

47、評價是有矛盾沖突的。 進行績效考核時，必須保證績效考核的客觀性. 公正性和準確性，還必須進行績效考核結(jié)果的回饋，開展與員工的面談， 把真實的考評結(jié)果回饋給員工本人，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改進提高。(3) 在實際工作中，暫時的隱瞞員工的負面消息，或許可以讓員工努力工作，但長此以往，則對員工績效水平的改進與提高是不利 的。案例4：某著名的跨國公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司， 由于各個公司運營時間都不長，內(nèi)部管 理制度建設(shè)還 不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。 生產(chǎn)人員和管 理人員都是

48、每個月進行一次績效考核， 考核的結(jié)果對員工的獎 金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題， 但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請 了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核進行診斷和改進。 咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級。其中， A 代表最高水平， E 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的 4%-5%得到 A 等評價。 20%的員工得到 B 等評價， 4%-5%得到 D 等或 E 等評價，余下的大多數(shù)員得到 C 等評價。 員工

49、績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占 40%-50%，遵紀守法和其它方面的權(quán)重占 20%-30%。被調(diào)查的員工認為在績效評價過程中存在輪流 坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們 來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。但是 不太強 烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人， 而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即 便工作能 力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者 B) ，而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到 A 或者 B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，

50、 這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量 ，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標(biāo)準比較模糊.不明確.在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理 想在很多情況下都是由于市場不景氣.自己所負責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C 甚至 D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。第13頁共40頁問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案。案例 1：參考答案要點：分析：該公司在績效管理中存在的問題：績效評價過程中存在 輪流 坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責(zé)評價工作的主管的

51、人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間 聯(lián)系不夠緊密， 因此對他們 來說，績效考核雖然有一定的激 勵作用，但是 不太強 烈；評價的對象強調(diào)員工個人， 而不考慮各個部門之間績效的差別。 因此在一個整體績效一般的部門工作， 即便工作能 力一般的員工也可以得到比較高的評價(A 或者 B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到 A 或者 B；員工認為績效評價的標(biāo)準比較模糊 . 不明確。產(chǎn)生上述問題的原因分析：1) 績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法，強制分布評價法存在的缺點： 該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實際中 不一定

52、服從這一分布， 當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時， 該方法就 不適用這種情況。 強制分布法只能把員工分為有限的幾種 類別，難以具體比較員工差別， 也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息；公司績效管 理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤；企業(yè)激 勵機制中僅僅強調(diào)員工， 沒有考慮部門的差 異性。學(xué)員在進 行績效考核方案具體設(shè)計時，請 參照績效考核 . 管理的程序。績效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期( 考生根據(jù)案 例情景撰寫并取得分點 ) 。績效管 理的程序： 績效計劃 . 績效輔導(dǎo) . 績效評價與回饋， 績效結(jié)果運用。 績效評價與回饋階段的具體程序有： 確認目標(biāo)和要求， 管理工作過程， 收集 .

53、 整理考核依據(jù) . 對照標(biāo)準評定要素 .綜合評價確定結(jié)果 . 面談卻認結(jié)果 . 匯總結(jié)果。 ( 考生根據(jù)案 例情景撰寫并取得分點 ) 設(shè)計方案中可以 參考以下建議：1) 明確公司戰(zhàn) 略目標(biāo)， 運用目標(biāo)管 理的思想， 將公司戰(zhàn) 略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標(biāo)準，使公司目標(biāo)與原公績效管理目標(biāo)一致。2) 對于 不同部門的崗位實行分類績效管 理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法 .360度評價法等。對于不同績效指針應(yīng)當(dāng)考慮考評周期方面的差異。將個人績效與部門績效掛鉤， 個人績效 不僅取決于個人能 力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。案例5：羅伯新近被任命為 SWEE

54、TWATER州 立大學(xué)行政事務(wù)副校長，校長要求他改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。 該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級 聯(lián)系在一起。 但是在進 行評價時， 卻往往 不是很注意保持評價的精確性，主要采用 了加權(quán)選擇 量表方法。 經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀， 導(dǎo)致學(xué)校所有的輔助雇員每 年都得到最高等級的工資晉級。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個年度 為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外， 校長也認為， 這不是一種正常的情況。 因此，他希望 羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。 羅伯向每一位 行政管理人員下發(fā)

55、一份備忘 錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘 錄立刻得到 行政管 理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制- 管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作； 秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪 了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。羅伯在這種情況下， 找到 了該校工商管 理學(xué)院的幾位績效評價第14頁共40頁方面的專家討 論這個問題。 羅伯首先 說到了他發(fā)現(xiàn)的問題： 現(xiàn)有的工作績效評價表格是在 10 年前由秘書委員會設(shè)計的。 這種每 年一次的工作績效評價制 度幾乎一開始就陷入困境。 因為，管理者對工作績效標(biāo)準的解釋就大相徑庭， 同時他們在填寫表格以及對下屬進 行監(jiān)督時的

56、負責(zé)程 度也相差很大。 問題還 不僅僅如此， 這種績效評價方法的弊端在第一 年底就已經(jīng)變得顯而易見 ，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。 由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低， 因此，在第一 年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一 怒而去。從那時起， 很多行政管 理人員為 了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。 這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在 2 周后提出如下建議：原有的評價表格基本上 不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是 不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多 數(shù)管理者對每一項評價指標(biāo)的 理解不清楚，也有

57、歧 異。他建議換一種表格同時，他還建議 羅伯撤銷其前一個備忘 錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。要想使得所有的管 理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升 聯(lián)系在一起。 至于工資晉升， 則應(yīng) 不僅僅以工作績效評價為基礎(chǔ)，還要考慮其它的一些因素， 這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時， 就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：(1) 該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？為什么專家建議使用排序法？專家建議績效考核 不與工資晉升 聯(lián)系在一起。因為績效評價如果與工資 聯(lián)系在一起就容易造

58、成各 行政主管 不客觀地評價其下屬的工作績效， 但是，如果工資晉升 不與績效考核 聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相 聯(lián)系呢？學(xué)校每 年的工資晉升該怎樣進行呢？答案要點：該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是 什么？答：績效考核標(biāo)準模糊，很容 易引起主觀歧義。績效考核與薪酬相 聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的 ( 薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作 來提高員工的績效；精神獎 勵等方式也可以滿足員工的多樣需求 ) 。績效考核表格一成 不變，沒有及時地根據(jù)有效的績效回饋進行改進。績效考核系統(tǒng) 不健全。績效回饋、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現(xiàn)。(4) 招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與

59、學(xué)校秘書職位( 有兩個假期 . 收入 不高等特點 ) 匹配。2. 為什么專家建議使用排序法？答：各種考核方法優(yōu)缺點的比較與權(quán)衡。如，從 行為觀察法、關(guān)鍵事件法、 行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。3. 學(xué)校每 年的工資晉升該怎樣進行？分析： 該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤， 將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對學(xué)校每 年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：將秘書等輔助人員的工資與 勞動力市場價位掛鉤， 力求實現(xiàn)該 類員工工資實現(xiàn)外部公平性。將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。采取基于能 力的工資制 度。第15頁共40頁案例6：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商

60、，過去兩年來 ，行銷經(jīng)理西格實施 了彈性工作模式， 白領(lǐng)員工可以早上 6 點至下午 6 點之間， 自行決定到達或 離開辦公室的時間， 只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生， 但他覺得結(jié)果還是相當(dāng) 令人滿意的。 200 多位直屬于他的職員的工作效 率有著明顯的改進， 人員 流動率直線下 降。唯一 不贊成這種制 度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管 理這些彈性工作的人員并 不容易。最近的一次會議中， 生產(chǎn)部經(jīng) 理向總經(jīng) 理抱怨 行銷部草 率的工作方式使工廠的工作變得 亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午 11 點才到辦公室。 都想知道為 什么自己干得這么辛苦， 并感覺 不公平，希望生產(chǎn)部也實施彈性