1、第一章企業治理咨詢概論第一節企業治理咨詢的進展和產生一、企業治理咨詢的產生要緊緣故：1、咨詢客體的需要2、咨詢主體的出現3、咨詢手段的形成。二、企業治理咨詢的進展企業治理咨詢首先在美國興起，20世紀初推廣到西歐各國，20世紀中葉后在推廣到日本等發達國家，20世紀70年代普及到進展中國家。企業治理咨詢進展的要緊表現：咨詢主體 HYPERLINK / 的發進展；咨詢客體的增長；咨詢內容的變化；咨詢層次的提高。咨詢時限的延伸。企業治理咨詢在我國的興起表現：20世紀80年代從發達國家引進。在我國要緊表現在一下四項：咨詢主體的變化；咨詢客體的增多；咨詢內容的擴大；咨詢層次的提高。第二節 企業治理咨詢的性

2、質和特點一、企業治理咨詢的性質1、含義：企業治理咨詢是指由具有豐富的治理知識和經驗的人所從事的一種高智能的服務事業，它通過關心客戶企業找出生產經營治理尚存在的關鍵問題，分析其產生的緣故，提出切實有效的改革方案并指導實施，使企業的運行機制得到改善，使企業的環境適應能力，特不式市場競爭能力得到提高。2、性質：企業治理咨詢是一種服務型的活動，它是咨詢人員以自己的知識和經驗為咨詢客戶提供治理方面的咨詢服務，而不是直接生產產品或提供工業性勞務，也不是檢查工作或調查研究。企業治理咨詢的客體或服務的對象是尋求咨詢服務的企業，治理咨詢是建立在企業自愿的基礎上的。企業治理咨詢的主體或承擔者是由具備豐富治理知識與

3、經驗的治理咨詢專業人員所組成的咨詢組織。治理咨詢的目的是要從全然上提高企業素養，改善企業運行機制，增前企業系統對特定環境的動態適應能力。治理咨詢的方式必須與目的相適應?？傮w上講，企業治理咨詢是一種服務性、知識性和智能性的行業。二、企業治理咨詢的特點：科學性、制造性、獨立性、藝術性、系統性、合作性、困難性、機動性。（科學制造獨立的藝術，系統合作困難機動）第三節 企業治理咨詢的任務和使命一、企業治理咨詢的任務1、企業治理咨詢的一般任務：是為了實現企業治理咨詢的目的，從理論上探究企業客體健康與病態運行的規律和特征，探究咨詢主體分析和解決企業問題的方式與方法；在實踐中正確推斷客戶企業的癥結所在，并采取

4、適宜的方式，關心企業解決問題。一般任務涉及理論與實踐兩個方面。它通過理論傻瓜對咨詢主體運行規律和咨詢主體工作方式的研究，提高咨詢實踐的效率和效果。咨詢實踐反過來有促進咨詢理論的進展。企業治理咨詢的一般任務具有普遍性和穩定性。適用于不同的地區、不同行業和不同時期的不同企業。2、企業治理咨詢的具體任務：總的來講具體任務是要緊關心企業發覺問題，分析緣故，關心客戶培訓干部，提高素養，依照企業所處行業和企業的特點，尋求對策，提出解決問題的方案并指導實施。 具體任務是：搞清客戶行業的特點、了解客戶企業的特點、判明課題的性質、正確選擇咨詢工作的方式。3、傳統咨詢的需要：提供信息、解決問題、通過咨詢重新確定課

5、題、建議提出改善的方案、關心實施方案。4、現代咨詢的需要：關心形成協商參與的氣氛、培訓教育、改善組織效率。5、咨詢課題性質的推斷：健身問題與治病問題、緊急問題與非緊急問題、現實問題與潛在問題、一般問題與戰略問題、專業問題與總合問題、常規問題與特不規問題、純技術問題與非純技術問題。6、企業治理咨詢方式的選擇一般有四種：引進介紹、診斷建議、教育培訓、推進變革。二、企業治理咨詢工作者的使命：成為企業治理轉型的變革者、成為企業治理學和企業治理咨詢學理論與方法的探究者。 釋析：企業治理咨詢人員必須釋變革者，治理咨詢的差不多任務是 關心企業實現治理的轉型，這無疑是一個深刻的破舊立新的過程是企業干部和職工知

6、識觀念和行為轉變的過程，是適應環境的新的運行機制逐漸確立的過程。在那個過程中，咨詢人員起著引導、設計和推動變革的作用。治理咨詢人員還必須是探究者。制造性是治理咨詢的一個重要的特點。這種制造性要求咨詢人員必須有探究精神，成為探究者。三、企業治理咨詢者的工作作風：1、咨詢工作作風的類型：封閉式的工作作風、操縱式的工作作風、參參與式的工作作風、釋析：封閉式的工作作風，咨詢人員專門少與客戶企業接觸，從確定問題一直到提出改善方案差不多上差不多獨立進行的工作。這種工作作風適用于：客戶企業內部意見分歧專門大和咨詢課題專業性專門強的情況下，差不多上不適應于正常情況下的企業。用運這種方法，推進企業變革會遇到專門

7、大的阻力。操縱式的工作作風表現在咨詢人員和企業領導之間有依附關系專門深，咨詢治理人員以高參的身份在幕后阻礙企業領導者的決策，有時甚至參與高高層的決策，或者由企業領導授意借用咨詢顧問來推進自己作出的決定。這種工作作風強調了改革方案的迅速實施，因為企業領導和咨詢工作者關系緊密，容易掌握變革中出現的情況，困難、阻力、以便及時采取對策。這種工作作風使咨詢工作失去了獨立性，同時這種操縱式的作風也容易引起一般治理人員的反感。除非遇到比較緊急的情況必須采取這種工作作風外，一般不宜采納。參與的工作作風表現在咨詢者既與干部職工保持廣泛而緊密的聯系又有嚴格的獨立性。他們與企業干部職工進行調查研究掌握第一手資料，又

8、靠自己的獨立考慮去分析問題，既從企業利益動身又平復對待企業的要求客觀的分析要求的可行性。此種工作作風比較理想，適用范圍廣，正常情況下應當采取。在某些專門情況下不適用。2、咨詢工作作風的選擇考慮因素：客戶的要求、咨詢課題的性質、客戶企業內部人際關系、咨詢顧問于客戶領導的關系。 HYPERLINK / 釋析：咨詢要達到的目標以查清問題解決問題為限就應該采取封閉式的工作作風，若要求較大的變革，全面提高企業素養和經營水平，就應采取參與式的工作作風；緊迫程度高、專業化程度高的課題一般采納封閉式作風，而綜合程度高，非純技術性課題采納參與式工作作風；假如企業干群關系融洽采納參與工作作風，所遇困難比較少能夠考

9、慮采納操縱式作風。假如企業干群關系緊張慎用操縱作風；咨詢顧問于企業領導關系比較深厚采納操縱式作風。第四節企業治理咨詢的類型和程序一、企業治理咨詢的類型：1、按咨詢內容劃分：專題性咨詢、綜合性咨詢2、按參與治理咨詢主體的不同劃分：企業外來人員咨詢、企業內部人員咨詢3、按咨詢的時限不同劃分：短期咨詢（以工作日或工作周為單位）、中期咨詢（月）、長期咨詢（年）4、按咨詢的對象不同劃分：對個不企業的咨詢、對企業群的咨詢二、企業治理咨詢的差不多程序1、含義：指整個咨詢過程各個時期工作內容和方法及其相互關系。它包括四個時期：接洽時期、預備咨詢時期、正式咨詢時期、方案實施時期。遵循這一程序有利于咨詢主體與客體

10、雙方的合作；能夠促進咨詢工作有條不紊的按其內在的規律縱深進展并達到預期的效果。2、各個時期的任務及工作步驟：接洽時期：任務使通過接洽協商明確咨詢主體與咨詢客體雙方合作的意向。 工作步驟：初步接洽、研究回復、深入商談。預備咨詢時期：任務通過快速全面調查明確客戶關鍵問題，共同確定課題，并簽署咨詢協議。工作步驟：預備調查、確定課題、簽署協議。正式咨詢時期：任務通過深入調查分析推斷各課題的領域的問題及緣故，提出系統可行的改善方案，并為方案的實施作必要的思想和組織預備。工作步驟：深入調查研究、分析問題的緣故、擬定改善方案、交咨詢報告。方案實施時期：任務關心客戶企業實施改善方案，使整個咨詢工作產生實效。工

11、作步驟：指導實施、總結工作。第二章企業治理咨詢的主體與客體第一節 企業治理咨詢的主體一、咨詢組織的體系咨詢主體是為了開展咨詢活動所必須形成一定的組織，咨詢組織是為拉達到咨詢服務這一特定的目的而有意識的建立起來的一種社會群體。1、咨詢機構的體系：贏利性咨詢機構和非贏利性機構2、咨詢組織的結構咨詢結構的內部結構：指的是咨詢結構中不同結構位置的設置，不同能級的咨詢人員在組織中的位置，以及各類人員的比例。咨詢組織設計遵循的原則：A服從公司的進展戰略適合公司的進展時期C保持高度的適應性（采納事業部制和矩陣制的緣故）D考慮人員的素養、能力、關系等問題，尊重高素養人才的專門需求。3、咨詢組的結構：一般5人以

12、下，易簡不易繁（過渡的分工限制咨詢人員的視野，增加協調工作的難度，不利于形成一個系統性的綜合改善方案）二、咨詢工作的規范定義：是咨詢人員的職業道德規范和必須遵循的行為準則，它是由咨詢組織和咨詢顧問協會正式規定的。在我國應遵守的規范：A具有正確的政治觀點B必須嚴格遵守國家的法律、法令按黨的方針政策辦事C嚴守企業秘密D必須堅持公正的立場，采取科學的態度來從事咨詢工作E必須保持正派的作風F堅持以同意咨詢企業的利益為自己工作的動身點G謙虛慎重、平等待人三、咨詢人員的素養：（03年考過）1、政治、思想和道德品質方面的素養：A敏銳的政治洞察力B強力的事業心C高度的責任感和負責精神D創新精神F作分正派2、智

13、利知識：A一般知識B專業知識和經驗C學歷程度D自學能力E較高的智商3、技能素養：A傾聽和理解能力B獨立考慮迅速推斷的能力C有效協調能力D分析和解決問題的能力E社交能力及表達講服能力F承擔各種專業咨詢工作的能力4、軀體和心理素養：要求具有成熟的心理素養、堅強的意志毅力以及樂觀的態度和情緒。四、咨詢人員的治理 1、招聘：A確立招聘標準（新舊人員招聘的側重點）B選擇合適的招聘方式（考試會談、學歷工作經歷的審查鑒定等）2、培訓：A作用：有助于形成共同的工作方法和思維方式、是取得共同的哲學和價值觀念的重要途徑、有助于迅速同意咨詢組織的文還。B培訓原則：因人施教，講求實效、突出重點，抓住要害、注重實踐，增

14、強能力C培訓內容：專業課程和其他差不多知識培訓、業務實習D培訓方式：以學習知識為主的教授講解學員討論、以提高技法為主的案例教學和模擬訓練、實習培訓可選擇內容簡單的由易到難。E培訓的評價：對受訓人員的評定、對培訓方案實施效果的評價。3、考核獎懲：A考核：要緊是對咨詢人員的工作數量、質量和績效的考查和評價?？己藘热萦校簠⑴c咨詢工作的項目數、參加咨詢工作的態度、舉止儀表給客戶留下的印象、集體合作的精神、老實可靠的程度、在咨詢工作中作出的成績。B獎懲：物資獎勵和精神獎勵。獎懲分明才能激勵先進鞭策后進，保持組織的活力。第二節 企業治理咨詢的客體一、企業治理客體的一般特點：1、它是社會經濟的要緊承擔者。2

15、、既具有歡迎咨詢的愿望，又有對咨詢者醫術的懷疑性。3、它是以人為主體的多種要素相互聯系、相互作用的有機整體。二、治理咨詢的客體咨詢者的客戶 1、咨詢客體的分類：按財產的所有關系、按企業的組織形式、按企業生產經營規模、按企業涉外經營的程度、按企業的成長時期劃分。 2、組織成長過程的五個時期的危機特點及成長的關鍵 第一時期：領導危機和內部秩序危機，成長的關鍵是制造；第二時期專制危機和戰略危機，成長的關鍵是指導；第三時期操縱危機，成長的關鍵是授權；第四時期喪失活力的危機，成長關鍵失總合協調；第五時期成長的關鍵失創新。 3、咨詢客體的運行規律：A企業本身是一個有人參加的人工系統，具有目的性、集合性和環

16、境適應性B投入的各種生產要素必須有機結合并遵守經濟規則、社會規則和技術規則C企業的正常運行依靠于企業總體治理功能的正常發揮。 4、企業咨詢課題的提出 查找咨詢課題的方向：A從企業投入轉換產出的結果中發覺企業系統的癥結B從要素流和各轉換功能或機能活動中查找系統運行的癥結C從系統的整體治理和局部、專業治理中去查找系統運行的病因D從系統運行的規則或機制和內部特征的協調性查找病因。第三節 企業治理咨詢主體與客體的關系一、治理咨詢主體與客體的差不多關系： 1、服務與同意服務的關系2、變革的內因與外因的關系3、主客體之間的經濟關系、工作關系和人際關系二、咨詢過程中各時期主客體關系1、接洽時期的主客體關系：

17、A樹立咨詢形象（務實、耐心、積極、靈巧）B推斷客戶誠意C衡量受理條件2、預備咨詢時期的主客體關系：A做好事前預備B打開調查局面（釋疑、安排、自律）C明確問題的實質D確定咨詢課題（協商定題、確定介入方式、確定咨詢費用）3、正式咨詢時期的主客體關系A圍繞課題深入調查（溝通、親躬、審核）B擬定若干解決問題的方案（方案的形成、方案的評價、方案的確定）C提出咨詢成果報告（報 HYPERLINK / 告預備、預備發表、正式發表、決策）4、方案實施時期的主客體關系A引導變革愿望（引起注意、發生興趣、產生愿望、采取行動）B排除實施障礙（幸免反復、防止倒退、抵制）C人員培訓（培訓目的、培訓方式） 第三章企業戰略

18、治理咨詢第一節企業戰略治理咨詢的地位和特點一、企業戰略治理的特點：1、含義：企業為了實現生存和進展目的，對戰略的制定過程和實施過程進行的治理。2、企業戰略治理的特點：高程性、目的性、適應性、整體性和綜合性、長期性和全過程性、競爭性、科學性和民主性、風險性。二、企業戰略治理咨詢的地位和作用：1、企業戰略治理咨詢的含義：是指治理咨詢組織及其咨詢人員依照客戶企業生存和進展的要求，通過對國內外環境的調查研究所掌握的各種信息，為企業高級治理層制定、實施、評價戰略方案，或修改戰略提供對策建議，或提供完整的戰略方案。2、企業戰略治理的地位：治理咨詢工作分為日常性即戰術性治理咨詢工作和戰略性治理咨詢工作，戰備

19、治理咨詢在治理咨詢組織的各項工作中處于核心地位。3、企業戰略治理咨詢的作用：有利于促進客戶企業提高戰略治理水平；有利于推動企業合理配置資源，增強企業的競爭優勢；有得于推動客戶企業進行改革，增強企業對環境的適應能力。三、企業戰略治理咨詢的特點：1、鮮亮的目的性、2、咨詢信息的廣泛性、3、設計改善方案的困難性4、設計戰略改善方案的創新性5、戰略咨詢時刻以及實施取得成果的長期性。四、企業戰略咨詢的內容：1、戰略問題的推斷及分類：推斷：1、問題的重要性2、問題的關聯性3、問題的緊迫性；分類：四類問題三個層次即：1、關于企業使命各戰略目標的咨詢，這是屬于企業最高層次的戰略咨詢問題，2、關于企業總體戰略的

20、咨詢，這也是屬于對企業戰備體系中最高層次的戰略咨詢課題；3、企業經營單位戰略的咨詢，這是對大中型企業的二級經營單位，如事業部、子公司、分公司的咨詢；、4、企業職能戰略的咨詢，這是對企業有關專業職能部門的戰略進行的咨詢，屬于企業第三層次的戰略咨詢課題。五、企業戰略咨詢的差不多程序：1、分析企業戰略治理的現狀2、推斷企業戰略治理方面的要緊問題3、確定戰略治理咨詢的課題4、設計戰略治理改善方案并指導實施。第二節企業戰略治理咨詢的課題一、企業使命與戰略目標的咨詢：1、關于企業使命的咨詢：企業性質的咨詢要緊指市場定位和行業定位的咨詢；關于企業成長方向的咨詢；關于企業經營目的的咨詢（三個目的：長期生存、持

21、續進展、獲得盈利）；企業經營哲學的咨詢；企業經營方針的咨詢；企業的社會責任咨詢2、戰略目標的咨詢：戰略目標體系的咨詢（內容體系是全面、層次體系是非形成、時刻體系是否嚴密）；戰略目標水平的咨詢；重點戰略目標的咨詢。二、企業總體戰略咨詢：1、企業經營態勢戰略的咨詢（進展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略）2、企業界經營規模戰略的咨詢（小規模經營戰略、中規模經營戰略、大規模經營戰略、超大規模經營戰略）3、企業經營事業戰略的咨詢（三種形式：單一化經營戰略、多樣化經營戰略、全領域經營戰略）4、企業戰略空間經營的咨詢（本地化經營戰略、區域化經營戰略、區際化經營戰略、全國化經營戰略、國際區域化經營戰略、全球化經

22、營戰略）三、企業經營單位的咨詢：企業經營單位戰略是指大型企業或集團公司中的二級經營單位的經營戰略即子公司、分公司或事業心部等第二經營層次的戰略。經營單位戰略是在總公司的領導下，對所選擇某一經營事業地進展作出長遠性地謀劃與方略。要緊包括：差不多競爭戰略的咨詢：指在同一行業或同一產業內，同類產品生產廠家或成功能相似的可替代品的生產廠家，為謀取自身競爭優勢，獲得有利競爭地位所作出的長遠性的謀劃與方略（有三種差不多競爭戰略：成本領先戰略方案、差異化戰略、重點化戰略）；投資戰略咨詢：指企業依照生產經營的產品所處壽命周期時期不同，分不采取不同的投資規模所作出的長遠性的謀劃與方略。（一般有四種戰略方案：積極

23、的投資戰略方案、追加投資額的戰略、不投資或少投資的戰略、負投資戰略）。四、企業職能戰略的咨詢：是指為了保證企業總體戰略或經營單位戰略的實現，運用各種專業職能，使企業生產經營活動更有交地適應環境的要求所制定的長遠性的謀劃與方略，是企業各專業職能部門的落實各具體化。要緊有：市場戰略咨詢：是指企業投入有效的資源，使一定的產品進入、占據目標市場，并擴大其市場份額所作出的長遠性的謀劃與方略。按企業實力與市場引力的組合不同分：即成長型市場戰略、維持性市場戰略和退出型市場戰略；按照產品與市場信息的組合不同分：市場信息滲透型戰略、市場開發型戰略、市場創新型戰略、混合市場戰略；按市場方位不同分：全方位市場戰略、

24、多方位市場戰略、單方位市場戰略；按地理區域劃分：本地市場戰略、地區市場戰略、區際市場戰略、全中市場戰略、國際區域市場戰略、全球市場戰略等。 產品戰略：是企業開發、生產某種產品或多種不同產品去滿足目標市場顧客的需要，以實現企業總體經營戰略目標所作出的長遠性的謀劃與方略。要緊有以下幾種：按產品壽命周期時期不同劃分：投入期有以新領先戰略、新產品完善戰略、新產品形象戰略；成長期有：新產品擴大化戰略、新產品名名牌戰略；成熟期有：改進或改革產品戰略、收益戰略、減產或淘汰戰略；按產品開發的新穎程度不同進行劃分：全新型新產品開發戰略、換代型新產品開發戰略、改進型新產品開發戰略；按新產品開發的新的范圍新的水平分

25、：地區級新產品開發戰略、國家級新產品開發戰略、國際級新產品開發戰略、世界級新產品開發戰略等；按產品開發的方向不同進劃分：產品功能化開以戰略、產品規格化開發戰略、產品周密度開發戰略、產品節能化開發戰略、產品特色化開發戰略等；按產品結構優化內容不同劃分：產品服務方向結構優化戰略、產品用途結構優化戰略從、產品材質結構優化戰略、產品序列結構優化戰略方案等。第三節：企業戰略咨詢的方法一、企業外部環境分析法：外部環境分為宏觀環境、中觀環境和微觀環境。外部環境分析要緊有：一般環境阻礙分析法（一般環境指宏觀環境包括企業的間接環境、政治法律環境、科技環境、社會文化環境、自然資源環境和人口環境。）行業概貌分析法：

26、行業環境指企業的中觀環境，也是企業所處的直接環境，行業環境分析首先要對客戶現已進入的行業或預備進入的行業其壽命同期時期進行曲分析，其次分析行業在社會經濟中的地位和作用，再次分析 行業的差不多特性。二、企業內部條件分析法：內部條件指客戶企業開展生產經營活動所依據的物質技術條件和經營治理能力，包括其所擁有的核心資源和核心能力的狀況。要緊有兩種方法：企業資源和能力分析法（首先分析客戶企業所確定的在以后一定時期的戰略及所需的資源與能力，其次搞清企業現有的資源與能力狀況推斷其與實現戰略所需資源與能力之間的差距，再次分析企業實現戰略及其目標，對核心資源和核心能力的把握，即是否已具有確保實現戰略所需的優勢的

27、核心資源和核心能力）。企業界戰略分治理能力析法：（分析的內容有：企業領導班子確定企業使命和戰略目標的能力分析；企業領導班子的整體素養和能力結構分析；戰略治理者領導風格分析（關系導向的領導風格，任務導向的領導風格，全方位的領導風格，分工導向的領導風格）。三、企業總體經營戰略咨詢綜合分析法：要緊介紹投資組合分析法、SWYO分析法。投資組合分析法通過對企業的經營領域結構的調查依照企業各個經營領域的經濟效益的測算和分析，提出對各個經營領域的投資重新進行調整和優化組合，以限得更好的經濟效益的一種分析法。要緊是現行行業吸引力指標和競爭地位指標的分析。SWTO分析法通過對企業外部環境的機會和威脅、對企業內部

28、條件的優勢和劣勢的系統分析、綜合評價，為客戶企業測定經營戰略提供客觀依據的一種方法。S指企業內部的優勢即Strengths，W指企業的劣勢即Weaknesses，O指企業外部環境提供的機會即Opportunities，T指企業面臨外部環境的威脅Threats HYPERLINK / 。用此分析法首先將客戶企業與競爭對手進行比較，找出客戶企業客觀存在的優勢和劣勢，其次通過對企業外部環境的分析，去發覺企業生存和進展的有利因素即機會，不利因素即威脅，第三將優勢和劣勢、機會與威脅的各項具體內容通過繪制十字圖加以展現，最后對優勢和劣勢、機會與威脅等四個因素時行綜合分析，作出評價，提出企業揚長避短的改善戰

29、略方案的建議。四、企業經營單位戰略咨詢的方法：行業結構分析法是要緊指：企業內現有的競爭對手、潛在的加入者、代用品的生產者、購買者、供應者。行業內戰略集團分析法（首先要摘清客戶企業所處在的行業內存在哪些戰略集團，它們是什么緣故形成集團的，各集團在戰略上存在哪些不同點，其次分析行業內各集團之間的競爭狀況，再次分析戰略集團內企業之間的競爭，最后分析客戶企業選擇戰略集團的情況）。行業壽命分析法。五、企業職能戰略咨詢的方法：市場戰略咨詢方法包括市場細分法、市場結構分析法；產品戰略咨詢法包括產品壽命周期分析法、獲力能力分析法六、企業戰略方案設計和調整的方法：戰略方案的設計指為實現企業使命戰略目標解決重大問

30、題所擬定的多種可行性的戰略，以供企業領導者選擇的方記案。首選要對企業使命戰略目標設計多種可行方案供企業領導研究和選擇，其次要對企業需要解決的重大經營問題設計戰略方案，再次咨詢組織對設計的多種可行的戰略方案應進行論證和分析，概括每個方案的要緊特點和不是，同時按照利多弊少的原則提出建議。戰略調整的方法：微調的方法、局部調整的方法、全局調整的方法。七、企業戰略規劃的方不法：從空間體系上加以落實的方法、從時刻體系上加以落實的方法、從規劃重心上加以落實的方法。第四章企業治理組織咨詢第一節企業治理組織咨詢的特點各作用企業治理組織是指為實現企業目標，在全體職工中實行分工與協作，對人們的職務、責任和權力等方面

31、進行設計，做出規定而形成的結構體系。一、企業治理組織的差不多概念及其重要性：1、企業治理組織的特征因素：治理層次治理幅度；專業化程度；地區分布；關鍵職能；集權程度；規范化（標準化）程度；制度化（正規化）程度；、職業化程度；人員數量及結構；分工形式。2、企業治理組的權變因素：企業環境、企業戰略、企業技術、人員素養、企業規模、企業生命周期所處的時期二、企業治理咨詢組織的特點：總體上看是一項比較復雜的工作，同時具有全局性、系統性和策略性的特點。全局性指的是：企業治理組織咨詢解決的是帶有全局性的問題，而不是諸如生產治理等么某一個環節的問題。系統性指的是企業治理組織咨詢分析問題和解決問題的方法具有系統性

32、的特點，包括分析組織問題進行組織設計，提出組織變革等實施是一個全過程。策略性指的是企業治理組織咨詢不僅要符合組織設計與變革的科學原理，方向正確，講究科學性，還要充分考慮到企業的現實條件，在采取必要的折中和過渡性的步驟，通過縮小變革阻力達到組織結構優化的目的。三、企業治理組織咨詢的作用：一是對貫徹實施企業戰略的組織保障作用。因為戰略的制定需要依靠于職能健全，工作高效的組織。二是對各層次、各部門、各崗位都能高質量、高效率的完成大量日常業務活動具有組織保障作用。四、企業治理組織咨詢的內容：要緊包括組織結構與組織運行的兩個方面的咨詢，重點在于組織結構的咨詢。具體包括職能結構是完成企業目標所需要開展的各

33、項業務活動及其相互關系、層次結構是指各治理層次的設置及相互關系也確實是縱向的組織結構、部門結構是指各個治理部門的設置及其相互關系又稱組織的橫向結構、職權結構是指各層次各部門職權配置及其相互關系。第二節企業治理組織咨詢的課題一般而言企業治理咨詢那組織的課題一般從一下五個方面入手：一、企業職能結構的咨詢：職能是對實現企業戰略任務與目標必須開展的一系列業務活動的歸納概括。職能是引起機構設置的緣故，因此職能分析與設計是企業治理組織咨詢的第一步工作。這項要緊內容是研究確定企業差不多職能和關鍵職能。按職能的歸屬關系劃分有差不多職能和關派生職能的區不二、縱向組織結構的咨詢縱向組織結構是企業治理組織縱向分工的

34、表現形式，要緊包括企業治理層次的設置以及企業高層同中下層之間的集權關系。以集權與分權為中心，全面規定企業縱向各層次的責權利關系，這就形成了企業內部治理體制，亦稱組織體制。三、企業橫向組織結構的咨詢：橫向的組織結構是企業治理組織橫向分工的表現形式，要緊包括部門劃分和職權配置等內容。四、企業治理規范的咨詢：企業治理規范是企業治理中各種條例、章程、標準、方法等規則的總稱，是以文字圖表等正式文件形式規定的治理活動內容、程序、方法和要求，是全體職工的行為準則。健全的企業治理規范包括：治理制度和治理標準。治理規范治理制度差不多治理制度領導制度民主治理制度經濟責任制度專業治理制度各項專業治理制度責任制度部門

35、責任制度崗位責任制度企業標準技術標準生產技術標準生產技術規范定額標準治理標準治理業務標準治理工作標準治理方法標準治理崗位定員標準治理業務流程標準：是對企業中重復出現的、常規性的治理業務，科學地規定其工作業務程序和工作方法，并制定為標準固定下來，作為開展各項治理業務活動地準則，簡稱治理業務標準。治理標準化：不僅對每一項工作程序和工作內容提出質量要求，使得各項治理業務進一步有所遵循和依據，將這些質量要求也制定為標準，稱為治理業務的工作質量標準，簡稱治理工作標準。治理方法標準：在推行治理業務標準化的同時，選擇治理領域中經常使用、效果顯著、具有普遍推廣價值的一些治理方法，將他們制定為標準，在企業中全面

36、推行，這就稱為治理方法標準。五、企業治理變革的咨詢一般來講引起企業治理變革的因素有：A企業經營環境的改變（國民經濟進展速的的變化、產業結構的調整、科技的迅速進展、市場需求和競爭格局的變化）、B企業本身成長的需要、C企業內部條件的變化第三節 企業治理組織咨詢的方法一、企業治理咨詢的差不多原則：1、任務目標原則2、精干高效原則3、分工協作原則4、指揮統一原則5、有效幅度原則6、責權利結合原則7、集分權原則8、穩定與適應結合原則9、執行與監督分設原則。二、職能分析的方法1、差不多職能設計和調整的方法：A按行業特點進行設計和調整（是否有必要增加新的差不多職能、細化、簡化和強化）B按企業技術特點進行設計

37、和調整（技術水平的提高將引起差不多職能的增加；技術實力的強弱將對某些差不多職能提出不同的要求）C按外部環境特點進行設計和調 HYPERLINK / 整D按其他阻礙因素進行設計與調整2、關鍵職能設計和調整的方法A以質量治理為關鍵職能的組織結構B以技術開發治理為關鍵職能的組織結構C以市場營銷為關鍵職能的組織結構D以生產治理為關鍵職能的組織結構三、集權與分權設計的方法1、分析阻礙集權與分權程度的要緊因素：A產品結構及生產技術特點B環境條件及經營戰略C企業規模與組織形式D企業治理水平和干部條件2、選擇適合企業具體條件的治理體制模式A集權的職能結構U型結構（Unity Form）亦稱直線職能結構特點：企

38、業的二級機構按不同的職能實行專業分工；實行直線參謀制；企業治理權利高度集中；整個企業統負盈虧。適應企業：中小型的、產品品種單一、生產技術變化較慢、外部環境比較穩定的企業B分權的事業部制結構簡稱M型結構（Multidivisional Form）亦稱聯邦分權制特點：企業的二級機構布什按職能而是按企業所經營的事業，包括按產品按地區按顧客等劃分，成立專門的經營單位即事業部；實行分權化治理即統一政策，分散經營的原則；事業部是一個利潤責任中心。適用企業：品種多樣化、各有獨立的市場、市場環境變換較大的企業。C子公司制分權型簡稱H型的結構（Holding Company Form）是一種較事業部更為完全的分

39、權結構特點：母公司與子公司布什行政尚的隸屬關系，而是資產上的聯結關系；子公司與事業部不同，在法律上具有法人地位的獨立企業四、部門化方式和業務活動組合分析的方法1、部門化方式的類型：按職能劃分部門；按產品劃分部門；按地區劃分部門；按顧客劃分部門；按銷售渠道劃分部門；按項目劃分部門；按項目與按職能劃分部門相結合2、業務活動組合分析的方法：A貢獻分析法：美德魯克（提供成果的活動、支援性的活動、后勤服務活動、高層治理活動）B關系分析法：把按技能和按關系緊密性的兩種業務活動歸類結合運用。差不多原則：要使阻礙該項業務的關系的樹木盡可能的減少；該項業務活動的每一項關系活動都能發揮積極作用。C工作負荷分析法五

40、、治理業務流程設計和論述的方法1、繪制治理業務流程圖的程序與方法A選擇繪圖對象B調查了解，確定工作步驟C加入信息資料的輸入和輸出D明確負責的崗位或部門E反復核實和修正草圖F附上有關的要求或講明，繪出正式的業務流程圖2、流程改進的程序：A找出所要改善的目標議題B現狀分析去定流程問題C設計改進方案，繪制改進的流程圖D實施改進方案3、流程圖改進的方法：流程圖改進的對象確定后能夠運用ECRSAI原則，對流程圖中的問題進行改進。取消Eliminate即考慮所作的單項及各種活動要素有無取消的可能性合并Combine即把兩個或兩個以上的工作步驟或對象合并為一個調序Rearrange又稱重組即通過改變工作程序

41、使各項工作開展先后順序重新排列簡化Simplify對取消、合并和調序后的工作在進行深入的分析，使各項活動要素逐步省略縮短時刻自動化Automate即用機器設備和裝置系統來取代人的工作一體化Integrate即對工作過程進行跨職能的再改造工程減少部門間的跨邊界聯系六、企業組織變革的診斷與變革的方式1、組織診斷2、組織變革的方式：改良式的變革、爆破式的變革、打算式的變革（專家診斷、全面規劃、職工參加）第五章企業科技治理咨詢第一節 企業科技治理咨詢的特點和作用一、企業科技治理的重要性及任務1、定義及重要性含義：企業科學技術治理簡稱科技治理，它是企業對技術進步、產品開發、工程技術活動的組織和治理工作的

42、總稱。包括兩個方面的內容一是指科學研究的治理，二是指技術開發和日常技術工作的治理。重要性：A加強科學技術治理，是科學技術自身進展的客觀要求； B加強科學技術治理，是保證科學技術充分發揮作用的必定要求； C加強科學技術治理，是保證企業正常秩序的必要條件； D加強科學技術治理，是減輕與消除科技進展所帶來的一些不良后果的重要手段。2、企業科技治理的任務A通過科學技術的日常治理，保證生產的正常進行。B推動科學研究與技術開發的順利進行，促進企業技術進步。二、科技治理的特點A較強的專業性B科學的前瞻性三、科技治理咨詢的作用A對企業技術進步起推動作用B對企業治理變革起推動作用C對提高企業競爭力起強化作用四、

43、科技治理咨詢的內容A進展性創新性科技治理咨詢B鞏固型穩定性科技治理咨詢第二節 企業科技治理咨詢的課題一、企業科技戰略的咨詢1、含義：科技戰略是指企業為實施總體經營戰略，圍繞企業進展目標，從科學技術角度，通過科技開發、技術引進、技術改造等活動，推動企業技術進步、產品升級、效益提高，所做的長遠性的謀劃與方略。這一戰略具有超前性、創新性、風險性。2、可供企業選擇的科技戰略方案按企業的類型不同有六種戰略方案按企業技術進步目標不同有四種方案按企業技術在競爭中所擔負的角色不同有四種方案按技術進步的方式不同有三種方案二、企業科技開發治理咨詢1、企業科研治理咨詢A課題的選擇是否恰當 HYPERLINK / B

44、科研條件分析（隊伍、經費、技術裝備、場所、信息掌握情況）C對科研組織治理分析（組織形式、科研治理是否符合科研勞動的特點）D對科研成果的治理分析（有關專家評價和鑒定、推廣和應用）2、企業技術開發治理咨詢2.1按技術開發的程度分：A小革新、小發明；B局部革新；C技術的創新與發明；D技術改造2.2技術開發治理要緊抓的內容：A對技術開發對象的選擇分析B對技術開發途徑分析C對企業技術結構調整和優化分析（要素結構、層次結構、相關結構、序列結構）D對企業壽命周期分析（技術壽命周期、技術革新周期、技術的生命周期）三、產品開發治理咨詢1、整頓和改革老產品的分析A整頓和改革老產品方針的分析B對老產品改造措施分析C

45、對老產品改革的組織工組分析2、新產品開發治理咨詢A新產品開發方向分析B新產品開發方式分析C新產品開發打算治理分析D新產品開發過程治理分析（八個步驟）四、企業日常技術治理咨詢要緊包括：環境治理、操作治理、標準化治理、技術檔案治理、工藝治理、生產設備的經常性維修、產品質量的檢測和操縱等。1、工藝治理分析A是否開展了對產品設計的工藝性分析和審查B是否編制了工藝 方案并進行經濟評價C工藝技術文件的編制分析D工藝裝備的設計分析E日常工藝治理分析2、環境治理分析A是否高度重視環保工作B是否建立了相對獨立的機構了專門負責環保，并相應規定了其治理職能C是否制定和切實采取了強有利的環境治理措施D是否開展了環境監

46、測工作E是否建立了有關考核評價的指標體系。第三節 企業科技治理咨詢的方法一、企業科技戰略咨詢的方法1、科技進展趨勢預測法（因果性、相關性、連續性原理）2、因素分析法3、定量分析法 二、企業技術開發治理咨詢的方法1、因素分析法2、技術結構分析法三、產品開發治理咨詢的方法1、產品壽命周期分析法壽命周期是指產品設想、設計、試制到投放市場，經歷成長、成熟、到衰退，被另一種新產品淘汰為止所經歷的時刻。廣義的壽命周期包括7個時期：設想期、設計期、產品試制期、產品投入期、產品成長期、產品成熟期、產品衰退期。狹義的壽命周期包括產品投入期、產品成長期、產品成熟期、產品衰退期四個時期，又稱產品的市場壽命。2、工藝

47、方案評價法A確定工藝成本B結合產品的產量對不同的工藝方案評價SVQF 其中Q為產量F為工藝成本中的固定成本V為單位產品工藝成本的可變成本S為產品的年工藝成本。Q0(F2F1)/(V1V2) 兩種方案比較時候成本費用相等時產量的點的求法，然后在看V的變化決定選取方案。四、日常技術治理咨詢的方法1、環境治理指標分析法：1）、經濟指標分析法A環保資金占企業產值的百分比治理污染的科研和環保工程的投資/企業產值100B處理單位產品污染費用的凈費用（處理某種產品污染費用污染物回收利用的價值）/某種產品的產量2）、資源利用指標：工業水 循環指標、能源利用率指標、固體廢物利用率、放散可散熱氣體利用率、可資利用

48、的余熱 利用率等指標。3）、治理操縱指標A數量操縱指標濃度指標、總量指標B要緊污染物排放的質量指標看排放合格率C要緊污染物處理率看企業對污染物處理的能力D環保設施治理指標看環保設施的開工運轉率、工藝操作指標平穩率E文民生產指標看廠容、廠貌泄漏率、綠化率等。2、對比分析法第六章 企業生產治理咨詢第一節 企業生產治理咨詢的特點和作用一、生產治理及其差不多指導原則1、生產治理的含義及特點含義：工業企業的上產治理是工業企業生產活動的決策、打算、組織和操縱的總稱。生產治理分三個層次：上層、中層、基層。上層從事戰略決策、中層從事日常生產活動的專業治理，基層從事企業的現場治理。特點：A多品種小批量成為企業差

49、不多生產方式B電子計算機成為企業治理的差不多手段C生產治理與其他治理一體化D人處于中心地位作用：A是企業戰略實現的差不多保證B是企業競爭實力的重要方面（TQC、JIT、工人自主、柔性）C是培養人的重要手段指導原則： A講求經濟效益B堅持以銷定產C實行科學治理D適應市場競爭（混流、成組、柔性制造）二、生產治理咨詢的特點和作用1、咨詢的特點：A現場咨詢為主B生產治理咨詢具的具體性、驚詫性。2、生產治理咨詢的作用：A增強企業在生產治理領域的競爭實力B提高企業在生產治理領域的效益三、生產治理咨詢的內容：（一個結果兩項條件）1、對一個結果的咨詢生產過程的最終成果產品進行分析，包括結構及成本分析、交貨期、

50、質量等。2、對兩項條件的分析：A對產品生產的組織條件的咨詢生產系統的建立、工廠布置，差不多生產車間及設備布置等B生產系統運行中各項治理工作的咨詢。第二節 企業生長治理咨詢的課題一、生產戰略咨詢1、生產戰略咨詢課題的確定：首先了解生長情況和生產結果，其次要研究分析客戶企業產品的生產類型。2、可供選擇的生產戰略方案：（生產戰略具有保證性、協同性、基礎性的特點）A從適應競爭、謀求競爭優勢的角度劃分有三種競爭戰略B從適應市場需求的角度，按生產類型分有三種方案C按同意顧客購貨的生產方式不同分有兩種方案3、實施生產戰略應考慮的因素：A建立相應的生產系統（輸入、轉換過程、輸入、反饋四個環節組成）B生產能力與

51、生產戰略相適應二、生產過程組織的咨詢1、生產過程構成及合理性的咨詢A生產過程的構成分析：生產過程是從預備生產該產品開始，直至把它生產出來的全過程，一般由生產技術預備過程、差不多生產過程、輔助生產過程、生產服務過程。B分析生產過程組織是否符合合理的組織生產的要求：即連續性、平行性、單向性、比例性、適應性的要求。2、生產單位的組織形式咨詢：即工藝專業化和對象專業化以及混合專業化。大批量生產選擇對象專業化，單件小批選擇工藝專業化，典型的成批生產即中批生產選擇混合專業化。3、工廠布置咨詢：3.1出現以下情況，應把工廠布置列入咨詢課題：A企業產品戰略與生產戰略發生重大的轉變B對廠房、設施、設備進行重大的

52、技術改造C處于都市，嚴峻污染環境必須搬出市區D企業總體經營戰略調整，實施多種經營戰略3.2工廠平面布置分析：指企業依照選定的廠址對組成工廠的差不多生產車間、輔助生產車間、倉庫、共用設施、服務部門、綠化設施等進行合理的布置，確定其平面位置。3.3車間布置分析車間的如何布置分析關系到生產力的三個要素：勞動力、勞動資料、勞動對象。三、生產打算與操縱工作咨詢1、生產打算工作咨詢內容：A上一期生產打算執行情況分析B打算期生產打算指標分析C企業打算任務與企業資源的平衡分析2、生產作業打算工作咨詢內容A編制生產作業打算的依據分析B車間作業打算編制方法分析3、生產操縱工作咨詢內容A生產調度工作分析B作業核算工

53、作分析四、生產現場治理咨詢1、含義生產現場治理確實是對以生產作業場所為主體的生產活動進行打算、組織和操縱等工作的總稱。2、生產現場治理咨詢的內容點線面的咨詢A工序治理分析B物流治理分析C環境治理分析第三節 企業生產治理咨詢的方法一、生產戰略咨詢的方法1、趨勢分析法定性分析法2、定量分析法二、生產過程組織咨詢的方法1、生產組織形式比 HYPERLINK / 較分析法（對象專業化和工藝專業化）2、定量分析法三、生產打算與操縱工作咨詢的方法四、生產現場治理咨詢的方法1、現場治理咨詢遵循的程序調查研究；現場參觀；卻嗲咨詢課題；尋求解決方案；召開咨詢報告會；經廠長同意后組織實施。2、現場治理咨詢的方法A

54、產品工序分析法；B工藝流程分析法（以零件為對象的局部分析法）；C流程路線分析法移動距離短、路線盡可能是直線；L或U型；一個方向流淌；道路寬敞適合D搬運分析法E人機聯合分析法F動作分析法軀體使用原則；作業區布置原則；工具和機械設計原則第七章 企業質量治理咨詢第一節 企業質量治理咨詢的理論和特點一、質量治理的差不多理論1、質量和質量治理定義：質量是表征事物滿足特定需要能力的特性的總合。質量治理是指導和操縱組織的與質量有關的相互協調的活動，這些活動包括質量方針、質量目標的建立、質量策劃、質量操縱、質量改進和質量保證等。2、全面質量治理的含義和差不多要求含義全面質量治理是以質量為中心，以全員參與為基礎

55、的一種綜合的治理方式或治理理念。全面質量治理最要緊的特征是強烈的關注顧客和持續不斷的改進，強調一切用數據講話。差不多要求三全一多樣全過程的質量治理把阻礙質量的所有環節和因素都操縱起來全員的質量治理提高產品質量需要組織中全體人員的共同努力，樹立質量第一，人人關系質量的理念全企業的質量治理質量目標的實現取決于企業的上層、中層、基層人員乃至一線人員的通力協作。多方法的質量治理依照不同的情況用運不同的質量治理方法，尤其是統計方法的應用。3、質量治理體系的概念和構成含義：質量治理體系是指建立質量方正、質量目標并實現這些目標的體系，也確實是把阻礙質量的技術、治理、人員和資源等因素都綜合在一起，在質量方針的

56、指引下，為達到質量目標而相互作用相互配合的有機整體。構成： 過程質量體系涉及產品壽命周期的全部時期，包括最初識不市場需要到最終滿足要求的全過程。 組織結構為了行使某種職能對組織內職位之間關系所作出的規定。 資源包括人才資源和專業技能 程序指為進行某項活動所規定的途徑二、質量治理咨詢的作用1、推動企業全面質量治理的深入和進展2、帶動促進企業經營治理其他方面的完善三、質量治理咨詢的特點1、以顧客中意為差不多原則和指導思想進行質量治理咨詢2、從預防的觀點動身進行質量治理咨詢3、以建立適合企業具體條件的，同時高效運行的質量治理體系為核心進行質量治理咨詢質量治理體系是質量治理的核心建立質量治理體系應注意

57、的問題：A符合本企業的質量環B建立完善適用的體系結構C質量治理體系必須文件化D必須進行質量體系的審核、評審和評價。四、質量治理咨詢的內容1、產品質量咨詢產品質量是反映產品滿足明確或隱含需要的能力的特性的總合，一般包括性能、壽命、可靠性、經濟性。分為真正質量特性和代用質量特性。產品質量咨詢的角度：A企業對顧客群體的確定是否準確B企業的產品質量等級是否切合所確定的顧客群體的需要C企業對顧客需要有無準確的把握D產品質量特性是否是顧客需要準確無誤的轉換E代用質量特性是否真正反映了真正的質量特性，在轉換過程中是否有偏差。F產品的外部質量特性的設計是否符合顧客的使用要求和使用目的。2、質量治理工作咨詢質量

58、治理工作咨詢確實是對質量治理全過程的各個環節進行考察分析，從而發覺問題，予以改進的咨詢活動。在質量治理中所有的工作差不多上通過過程來完成的。質量環產品質量本身也是一個產生、形成、實現的過程，在那個過程中，包括從最初識不需要到滿足要求和期望的各個時期，我們稱之為質量環。它反映了產品質量形成的全過程具體包括營銷和市場調研、產品設計、采購、工藝策劃和開發、生產制造、檢驗和試驗、包裝和儲存、銷售和分發、安裝和運行、技術服務和維護以及用后處置等。第二節 企業質量治理咨詢的課題一、產品質量戰略咨詢1、含義產品質量戰略是企業為了設計和生產出顧客所需要的質量特性，達到顧客所要求的質量水平、滿足其需要，所作的長

59、遠的謀劃與方略。2、產品質量戰略的類型A產品質量特性有內在質量特性和外在質量特性兩類，依照顧客對內外質量特性的要求不同分：內為主外為輔、外為主，內為輔以及內外質量并重的組合戰略B依照顧客對內在質量特性的要求不同分：產品性能戰略（高、適合、合格）和產品壽命戰略（長、適中、短）C依照產品使用的質量標準分：國際質量標準戰略、國外先進標準戰略、目標市場所在國標準戰略、競爭質量標準戰略、用戶中意戰略。質量標準包括技術方面的要求、質量檢驗方法和檢驗規則、保證產品質量的輔助要求。D依照市場營銷的不同動態分：符合性質量戰略、競爭性市場戰略、適合性質量戰略二、產品開發過程的質量治理咨詢產品開發過程是產品質量形成

60、的決定性環節，產品開發過程的質量取決于市場調研質量、產品策劃質量和產品設計質量。1、產品開發過程中應注意的質量問題A通過市場研究來明確顧客需要的具體內容，確定設計目標，通常稱為市場研究質量。B構思產品的質量特性、等級使這些質量特性能充分表達顧客的需要，通常稱為構思質量或概念質量。C把選定的產品構思轉化為一套詳細的能滿足顧客需要的規格，稱規格質量。質量機能的開展在現在期。三、產品制造過程的質量治理咨詢1、定義產品制造質量也稱“符合性質量、生產質量”指所生產的產品與設計確定的標準和規格的符合程度。2、重點分析的問題角度：A產品生產設備質量B產品生產工裝質量C產品生產工藝質量D外構品質量E生產工序質