1、第 PAGE 8 頁 共 NUMPAGES 8頁內部刊物，僅供參閱關于大型國有建筑集團公司組織機構設計暨景城建筑集團公司組織機構變遷的思考現代集團團公司的的組織模模式分兩兩種，一一種是事事業部、分公司司制，一一種是母母子公司司制。事事業部制制與母子子公司制制都是對對傳統的的集權管管理的取取代，目目的不是是趕時髦髦，而是是為了更更快的市市場響應應。不同同的企業業、不同同的發展展階段采采用的模模式是不不同的，如國內內許多傳傳統行業業的集團團管理模模式可能能是事業業部與母母子公司司制兼而而有之，特別是是建筑集集團，由由于國家家資質管管理的原原來，集集團公司司作為一一級法人人，它的的資質保保證是施施工

2、業績績與人才才、設備備等，因因此集團團公司必必須有分分公司或或事業部部，同時時實行母母子公司司組織模模式。我公司從從19999年以以來，對對建筑施施工行業業進行深深入研究究，并通通過競標標的方式式，贏得得了多家家大型建建筑集團團的認同同，有幸幸為這些些企業進進行了管管理咨詢詢服務，結合我我們的體體會，下下面就大大型國有有建筑集集團公司司的組織織機構設設計這一一專題談談一點認認識。大型國有有建筑施施工企業業集團公公司組織織機構調調整的必必要性企業的組組織機構構極為重重要，一一切先進進的管理理技術和和經驗的的運用都都必須通通過組織織機構才才能取得得實效，它影響響與決定定企業的的運作效效率與效效果。

3、在在經歷了了學習魯魯布革經經驗、推推廣項目目法施工工、實施施項目經經理負責責制等一一系列改改革舉措措之后，我國施施工企業業總體的的管理水水平有了了顯著提提高，出出現了一一大批大大型國有有建筑企企業集團團。這些些集團公公司大都都沿襲計計劃經濟濟體制下下的企業業組織體體系與管管理模式式，因此此對外界界市場環環境的變變化反應應遲鈍，新技術術、新工工藝、新新材料的的實際應應用嚴重重滯后于于科研，大量優優秀的技技術人才才和管理理人才外外流。這這些問題題已經影影響到行行業的發發展和企企業的市市場競爭爭力，而而這些問問題很大大程度上上屬于企企業組織織理論的的范疇，組織創創新是擺擺在建筑筑業工作作者面前前的一

4、個個重要課課題，其其中集團團公司的的組織機機構的變變革更是是首當其其充。1從集集團公司司的組織織機構設設置可以以看出該該企業的的戰略意意圖與經經營模式式企業組織織機構是是企業戰戰略的實實施的保保證。因因此，我我們一般般從企業業的組織織機構設設置上就就能大略略清楚該該企業的的戰略意意圖。而而且，這這種組織織機構的的設置，明顯地地反映該該企業的的經營模模式，即即通過設設置哪些些業務與與職能部部門來確確保公司司盈利。目前大大部分建建筑集團團公司仍仍以生產產經營為為主，以以建筑施施工為利利潤來源源，其戰戰略意圖圖明確表表現了多多攬活來來促進經經營規模模，以規規模取勝勝于市場場是其基基本的經經營理念念，

5、于是是低價競競爭，墊墊資施工工成為行行業的鮮鮮明特點點。由于于集團負負責開發發項目，以項目目經理負負責制為為經營管管理模式式，決定定了項目目的質量量、成本本與工期期是關鍵鍵控制要要素。因因此，為為了控制制這些關關鍵要素素，在機機構設置置上生產產部門是是齊全的的，如技技術質量量部、工工程管理理部、經經營管理理部、市市場營銷銷部等。2集團團公司的的機構必必須適應應形勢進進行調整整首先，必必須對集集團公司司的公司司治理結結構進行行規范，形成現現代企業業制度。這些大大型集團團公司，資產總總量與年年經營額額都很大大，像北北京城建建集團總總資產與與經營額額均達1160億億左右，深圳建建設投資資控股公公司、

6、上上海建工工集團等等兩項指指標均在在2000億以上上。這類類大型集集團的一一個共同同特點就就是均為為政府授授權資產產經營的的國有獨獨資企業業。在沒沒有實現現產權多多元化的的情況下下，公司司治理結結構都不不太規范范。特別別是集團團董事會會建設大大都流于于形式。這對集集團決策策質量產產生決定定的影響響，集團團決策質質量取于于董事會會的決策策質量，董事會會的決策策質量取取決于董董事會的的機構設設置與議議事規則則的建立立。因此此在無法法改變董董事能力力的前提提下，機機構與規規則的建建設確保保董事會會決策質質量好壞壞的唯一一選擇。這是集集團公司司的法人人治理結結構的重重要內容容。董事會集團公司黨委會總經

7、理監事會紀律檢查委員會工會委員會社團法人及事業單位職能部門事業部及分公司工程承包部企業管理部綜合計劃部市場營銷部混凝土二分公司混凝土一分公司材料分公司重慶分公司經理辦公室工程管理部投資管理部技術發展部房地產管理部信息管理部財務部稽查辦公室人力資源管理部行政保衛部小型企業管理部工業管理部國際合作部住宅合作社培訓中心離退休人員管理部董事會秘書部黨群部門黨委辦公室組織部宣傳部紀監部工會團委經濟研究所景城集團團組織機機構圖其次，企企業組織織機構的的設置仍仍帶有行行政色彩彩，過份份地受制制于國家家施工管管理體制制。主要要表現在在技術性性、行政政性的機機構過多多，職能能交叉過過多，對對下行政政指揮過過多。

8、如如原景城城集團公公司（改改革前：20000年）的組織織機構如如上圖所所示。隨著WTTO的加加入，建建筑行業業的保護護將馬上上不存在在，大量量外資企企業將會會進入中中國，肯肯定會對對這些集集團公司司帶來沖沖擊，而而且也會會對國家家的施工工管理體體制帶來來沖擊而而改變規規則。因因此，國國有集團團公司必必須盡快快調整戰戰略，改改變經營營模式，塑造新新的競爭爭優勢。在國家對對國有資資產管理理方式進進行重大大調整后后，原政政府授權權經營的的建筑施施工集團團公司還還存在自自身歸位位的選擇擇。因此此，在新新的形勢勢下，建建筑集團團公司必必須明白白：戰略略選擇將將決定自自己的前前途，制制度安排排將決定定自己

9、的的生存，企業必必須在戰戰略、制制度和企企業文化化三方面面進行深深度的思思考。在新的戰戰略形成成后，組組織是實實現目標標的關鍵鍵。集團團公司的的職能定定位必須須充分依依據戰略略來調整整；在職職能定位位后，再再進行機機構的重重新設計計。根據據戰略來來設計組組織是組組織機構構調整的的原則。二、景城城集團組組織機構構的戰略略性調整整20011年6月月，通過過多輪投投標，捷捷盟咨詢詢公司贏贏得了景景城集團團的信賴賴，為景景城集團團提供戰戰略與組組織咨詢詢服務。景城集集團發展展戰略提提出：到到20110年，把景城城集團建建設成為為以工程程總承包包為主，房地產產開發及及物業經經營管理理、高新新技術產產業并

10、舉舉的，產產業多元元化、經經營規模模化、管管理現代代化和跨跨地區、跨行業業、跨所所有制、跨國經經營的國國內領先先、國際際知名的的大型綜綜合性企企業集團團。我們認為為，景城城集團新新的戰略略目標的的實現，一要大大力調整整產業結結構，堅堅持“有所為為，有所所不為”，以工工程總承承包為龍龍頭統攬攬生產施施工，努努力向高高附加值值領域拓拓展；二二要快速速調整思思路，將將集團發發展準確確的定位位到“資本運運營與生生產經營營結合運運作”上來，“該管的的管住管管好，該該放的放放開放活活”，集中中精力辦辦大事；三要建建立與新新戰略相相適應的的組織機機構和工工作班子子。組織織機構不不調整，集團的的職能就就不可能

11、能轉變；工作班班子不適適應，新新的戰略略意圖就就得不到到有效的的貫徹和和實施。經過調研研，我們們發現，為實施施新戰略略，景城城集團現現行組織織結構還還存在以以下問題題：（1）現現行的組組織結構構不符合合現代企企業組織織的運行行模式。從國際際上來看看，現代代企業組組織通常常采取兩兩種運行行模式：一是母母子公司司體系。各子公公司間依依據公司司法獨立立運作；二是事事業部、分公司司運作體體系。總總公司下下根據產產業或產產品劃分分成不同同的事業業部或設設立分公公司。景景城集團團從形式式上表現現為母子子公司體體系為主主，事業業部、分分公司并并設的組組織形式式，但機機構設置置是通過過行政指指令運作作母子公公

12、司體系系，與現現代企業業組織的的運行機機制不協協調。（2）不不符合新新戰略下下實施集集團功能能建設要要求。新新戰略要要求集團團加強戰戰略規劃劃、投融融資、資資本運營營、工程程總承包包、市場場營銷、科技開開發、人人力資源源開發與與管理、企業文文化建設設等功能能建設。從目前前的機構構設置來來看，還還過多地地重視事事務性的的工作管管理，與與新戰略略的要求求不相匹匹配。（3）公公司法人人治理結結構不健健全。主主要表現現在兩方方面：一一是機構構不健全全；另一一方面是是職責劃劃分不清清晰。董董事會不不能完全全發揮其其應有的的作用。（4）部部門設置置分散，職能交交叉，組組織管理理效率較較低。（5）人人力資源

13、源配置不不盡合理理,資本本經營、戰略研研究部門門力量薄薄弱。（6）集集團總部部、子公公司職責責分工不不清，經經營和管管理職能能并存。（7）事事務性工工作多，導致機機關人員員較多，集團控控制、協協調、服服務職能能不能充充分體現現。 為此，我們提提出了如如下的解解決方案案：1建立立完善的的法人治治理結構構，促進進公司規規范化運運作和管管理除了完善善、清晰晰集團公公司董事事會、董董事長職職權外，我們重重點為董董事會設設計了四四個專門門的議事事機構，即戰略略投資委委員會、財務審審計委員員會、提提名委員員會與薪薪酬考核核委員會會。同時制定定了董事事會的議議事規則則與程序序，如規規定董事事會所有有議題必必

14、須先由由四個專專門委員員會進行行研究，提交決決策建議議后再交交董事會會決策；專門委委員會必必須吸引引外部的的有關專專家組成成，明確確各專門門委員會會的職能能，如提提名委員員會構成成及其職職能如下下：由正、副副董事長長、黨委委正、副副書記、總經理理以及分分管和負負責組織織人事工工作和人人力資源源開發方方面的董董事會、黨委、經營班班子成員員和外部部有關人人力資源源方面的的專家組組成，負負責集團團公司副副總經理理、總經經理助理理，直屬屬企業和和控股子子公司產產權代表表（主要要指子公公司的董董事長、總經理理、財務務總監和和專職監監事）的的任免考考察與業業績考核核，向董董事會提提出任免免意見，報董事事會

15、決定定。委員會設設專職秘秘書一名名，編制制設在董董事會辦辦公室，具體負負責有關關會議通通知、文文件的準準備、會會議記錄錄、對外外聯絡及及有關材材料的保保管，負負責工作作程序的的擬訂、工作計計劃的制制定和與與相關職職能部門門的聯絡絡、協調調。2對集集團公司司的組織織機構進進行戰略略性重新新設計首先是依依據戰略略對集團團公司的的組織功功能進行行重新定定位戰略實施施中提出出:“通過資資產重組組和結構構調整，優化集集團產業業結構、產權結結構和組組織結構構，使現現代化企企業制度度和母子子公司體體制進一一步規范范和完善善”。關鍵是是較好地地解決母母公司與與子公司司的關系系，按現現代企業業制度運運作的問問題

16、。對對于母子子公司體體系，根根據公司司法，子子公司作作為獨立立法人，從法律律意義上上來說，具有同同母公司司同等的的法律地地位，不不存在傳傳統管理理上的上上下級行行政領導導關系。母公司司對子公公司主要要通過資資本紐帶帶關系進進行產權權管理（集團作作為子公公司的出出資者，主要行行使公司司法中第第四條規規定：“公司股股東作為為出資者者按投入入公司的的資本額額享有所所有者的的資產收收益、重重大決策策和選擇擇管理者者等權利利”）。同同時考慮慮景城的的具體實實際，母母公司對對子公司司的權利利界定為為：（1）子子公司的的產權代代表任免免權（2）投投資收益益權（3）子子公司發發展戰略略、重大大投資決決策和財財

17、產變動動權（4）財財務、運運營監督督權（5）協協調各子子公司關關系，使使其圍繞繞集團整整體利益益目標發發展（6）制制定、修修改公司司章程根據以上上母公司司權利關關系，景景城集團團公司的的功能定定位是：戰略決決策中心心、生產產經營中中心、資資本經營營中心、人力資資源中心心、技術術發展中中心、協協調、控控制、服服務中心心。景城集團團新的組組織機構構設計根據“六六個中心心”的功能能定位，在機構構設置中中，堅持持工作專專門化、管理部部門化、命令單單一化、跨度適適度化、組織扁扁平化、運作規規范化的的“六化”原則，優化集集團的組組織結構構。我們經過過研究分分析，從從多個方方案中選選定出建建議方案案，即建建

18、議將原原16個個職能部部門調整整為8個個部門與與四個事事業性單單位，撤撤并了小小型企業業管理部部、工業業管理部部、技術術發展部部、信息息管理部部等8個個部門。建議方方案提出出后，經經過與集集團領導導多次溝溝通，考考慮到實實際情況況，將建建議方案案中的“綜合辦辦公室”又調整整為總經經理辦公公室與行行政保衛衛部(本本部門完完全是為為了適應應政府有有關主管管部門而而設置的的,不設設則認為為“不重視視這些工工作”:安全全、計劃劃生育等等)，這這樣，形形成了新新的組織織結構（見下圖圖）。在部門領領導的安安排上，咨詢組組建議：資本運運營部、工程部部、人力力資源部部、財務務部、企企業管理理部、國國際合作作部

19、等六六個主要要的職能能部門的的經理由由集團副副總經理理或三總總師擔任任。這樣樣可以解解決三個個問題：一是命命令單一一化，提提高了部部門工作作效率；二是減減少大量量協調工工作，主主要領導導有更多多時間考考慮企業業發展和和例外管管理；三三是適當當解決本本集團副副職過多多而造成成的多頭頭管理問問題，更更大了副副職的責責權。在組織設設計中，咨詢組組與集團團領導達達成共識識，既集集中一個個事業部部負責全全集團的的施工主主業，將將工程部部與工程程總承包包部合并并，這樣樣，從機機構上既既保證主主業的力力量，同同時更加加強集團團在主業業以外的的管理力力度。因因此咨詢詢組大膽膽調整，將以前前涉及集集團主業業的市

20、場場開發、工程、質量、技術等等方面職職能的部部門進行行撤并，成立新新的工程程部，既既是事業業部又具具有集團團管理職職能，便便于更好好地對外外開展工工程業務務的承攬攬活動，以集團團職能部部門的名名義可以以直接利利用集團團的特級級總承包包資質，同時賦賦予原工工程管理理部的職職能，這這樣集團團公司負負責施工工生產的的部門就就更加集集中了。增加的的兩個事事業性單單位：經經濟研究究所和技技術發展展中心，分別負負責戰略略研究與與技術開開發，不不作為管管理職能能部室，作為集集團機關關事業性性單位管管理。景城集團團新的組組織機構構圖董事會總經理黨委監事會技術發展委員會企 業管理部工程部資本運營部計劃財務部人力

21、資源部總經理辦公室審計部技術發展中心內部銀行人 才開發中心行 政保衛部經 濟 研究所國際合作部材料分公司混凝土一分公司混凝土二分公司盾構分公司3景城城集團新新的組織織機構與與過去組組織機構構的重要要區別景城集團團新的組組織機構構在現行行組織機機構的基基礎上實實現了四四個轉變變：第一，管管理模式式的轉變變。由現現行的行行政管理理為主向向以資本本為紐帶帶的母子子公司體體系為主主的運作作模式轉轉變。比比如許多多具體事事務性管管理下放放到子公公司，母母公司主主要管理理產權代代表，由由產權代代表向集集團負責責；第二，權權力分配配模式的的轉變。公司改改變集權權式的管管理模式式，將企企業生產產經營方方面及事

22、事務性管管理逐步步下放給給子公司司，集團團主要管管理子公公司的戰戰略、投投資方向向等重大大決策，并承擔擔市場開開拓、大大客戶管管理和大大型工程程總承包包的任務務；第三，控控制模式式的轉變變。集團團對子公公司的控控制由過過去的人人、財、物全面面介入到到重點加加強產權權代表管管理、財財務監控控、審計計監督的的轉變；第四，運運作機制制的轉變變。一是是由行政政命令運運作轉向向母子公公司間契契約關系系運作；二是集集團由管管制為主主轉向營營造環境境和提供供服務為為主。這種轉變變正是符符合景城城集團戰戰略需要要的，如如果企業業能夠堅堅持按既既定的方方向努力力，不久久的將來來就可以以出現新新的機制制與面貌貌。

23、整個咨詢詢工作是是在集團團公司董董事長的的主持下下完成，因此，20001年99月方案案馬上得得到實施施，并順順利完成成了集團團公司組組織機構構的戰略略性調整整。三、景景城集團團公司機機構的再再調整 景城城集團新新的機構構、新的的職能的的改變是是革命性性的，給給人耳目目一新，并順利利運行了了一段時時間。但但隨著主主要領導導的更換換，加上上內部的的各種對對調整潛潛在抵抗抗，20003年年初新的的領導集集團對新新的組織織機構進進行了微微調。這這次調整整也正是是我們有有所預料料的，主主要是工工程部的的定位。 我們們曾經擔擔心：如如果由一一個部門門來統一一管理集集團的核核心業務務，從市市場營銷銷到施工工

24、管理、安全技技術等，既是事事業部又又有管理理職能，似乎權權力過于于集中，責任也也太大。而且，隨著一一個部門門統攬主主業，集集團原有有的主業業管理骨骨干必然然過度集集中，個個人的職職業上升升通道急急劇變窄窄，必然然潛伏抵抵抗的情情緒，這這種因組組織變革革產生的的抵抗情情緒一旦旦有機會會，就會會充分表表現出來來，這是是規律。這種擔擔心果然然出現，在集團團新的領領導班子子產生后后，根據據業務的的需要，在新的的思路下下，20003年年初,對對組織機機構進行行了再調調整主要是是重新劃劃分了工工程部的的職能，加大業業務開發發力度，重新成成立了市市場營銷銷部，恢恢復了原原生產指指揮系統統,工程程部與總總承包

25、部部分離，回歸了了建筑行行業集團團公司組組織機構構的主流流模式。 我們們認為，企業組組織機構構的變動動是正常常的。企企業的機機構調整整主要是是面對市市場環境境的需要要，環境境變了組組織就要要跟著；矯正也也是必需需的。我我們發現現，景城城集團的的這次機機構調整整，只是是在前戰戰略性調調整的基基礎進行行了微調調，是為為適應新新的領導導班子的的經營思思路,回回歸以生生產指揮揮為主的的管理系系統,但但其它與與主業關關聯不大大的部門門沒有完完全恢復復，資本本運作的的地位并并未因此此削弱。我們認認為，這這次調整整可能是是一次利利益調整整的反彈彈，也是是對集團團戰略的的一次挑挑戰。我我們相信信，景城城集團作

26、作為一個個優秀的的企業，過去能能夠在市市場、企企業發展展的每一一個關頭頭總能預預先調整整自己的的戰略，因此獲獲得快速速發展，今天的的景城集集團一定定會把握握好戰略略時機，在職能能調整與與機構改改革中與與時俱進進，早日日實現自自己的目目標。 因此此，在集集團公司司的機構構改革中中，還存存在一個個改革的的目的問問題、心心理與組組織文化化問題以以及時機機選擇、貫徹力力度問題題，需要要引起變變革者的的重視。四、大型型國有建建筑集團團公司組組織機構構需要與與時俱進進1機構構改革迫迫在眉睫睫隨著國企企改革的的深入，大型建建筑集團團公司在在組織機機構必須須進一步步調整。從國營營企業到到國有企企業，再再到國有

27、有資產，表明中中央對國國企的改改革在層層層推進進。作為為大型集集團公司司，需要要思考的的是：國國家只追追求資產產的保值值增值，因為國國家重點點關心的的是資產產的經營營效果，那么我我們應做做哪些改改變？從行業發發展趨勢勢來看，未來能能生存得得不錯的的企業是是那些具具有融資資能力，對大型型項目進進行設計計、采購購、施工工、試車車以及運運營與維維護的新新型企業業。這種種企業形形成了自自己的核核心競爭爭力，深深入行業業的高利利潤區，獲取高高額的回回報。這這類企業業人員不不多，也也沒有那那么多固固定資產產，但擁擁有的是是融資、設計、項目管管理等方方面的復復合型的的專業人人才。那那么，如如何實現現經營模模

28、式的突突破？大大型國有有建筑集集團公司司要避免免在行業業低端開開展價格格戰（見見下圖），就必必須盡早早規劃未未來，在在外資企企業進入入時，能能在行業業的高端端占領一一席之地地，這是是我們未未來不至至于出局局的關鍵鍵選擇。工程管理類公司咨詢公司工程施工和設計相結合類公司施工公司利潤 施工行行業經營營模式與與利潤率率結構關關系圖要實現新新的戰略略，必須須大膽進進行組織織創新，在集團團公司的的組織職職能上進進行變革革，在部部門設計計上要與與時俱進進，既要要符合行行業的要要求，更更要融入入國際規規則。通通過組織織機構的的調整，將大型型集團公公司建設設成為輕輕型的、精干的的運營中中心，帶帶動集團團成員企

29、企業走向向世界。我國的的大型國國有建筑筑集團中中，也有有不少優優秀企業業，如中中建一局局集團、上海建建工集團團、深圳圳建設投投資控股股公司等等。他們們在組織織機構的的建設上上走在行行業的前前面，建建立了適適應市場場的組織織機構，下面是是中建一一中集團團公司與與上海建建工集團團的20001年年組織機機構，供供大家參參考 。2機構構調整的的顧問提提醒在組織變變革的過過程中,利益調調整是必必然的,遇到阻阻力時是是退而求求穩還是是堅持正正確方向向不變,這是機機構改革革取得成成效的關關鍵。對對改革的的目的不不明，是是機構改改革的大大患，大大多集團團都走過過或還在在走著同同樣的路路人多了了改一次次，減機機構減人人，但事事未變職職能未變變，過一一陣人又又多了機機構又多多了，于于是又開開始新一一輪的戰戰斗。很很多集團團還不能能走出這這種怪圈圈。對于于大型國國有施工工集團，由于企企業歷史史較長，內部關關系復雜雜，調整整難度大大。改革革者必須須認清形形勢，既既要考慮慮戰略調調整的需需要，還還要尋找找內部的的多方支支持。機構改革革，涉及及利益調調整與個個人的前前途，因因此，要要做好改改革的發發動工作作。機構構改革更更多的不不是人員員成本問問題，而而是職能能轉變、適應市市場、實實現戰略略的根本本需要，這個道道理必須須給機關