1、泓域/狂犬病疫苗公司企業戰略管理分析狂犬病疫苗公司企業戰略管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112766710 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112766710 h 2 HYPERLINK l _Toc112766711 二、 疫苗不同類型概述 PAGEREF _Toc112766711 h 2 HYPERLINK l _Toc112766712 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112766712 h 5 HYPERLINK l _Toc112766713 四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112766713 h 6

2、 HYPERLINK l _Toc112766714 五、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _Toc112766714 h 8 HYPERLINK l _Toc112766715 六、 環境動因 PAGEREF _Toc112766715 h 11 HYPERLINK l _Toc112766716 七、 企業動因 PAGEREF _Toc112766716 h 13 HYPERLINK l _Toc112766717 八、 合作戰略的競爭風險 PAGEREF _Toc112766717 h 16 HYPERLINK l _Toc112766718 九、 合作戰略的管理 PAGEREF _T

3、oc112766718 h 17 HYPERLINK l _Toc112766719 十、 有效的收購 PAGEREF _Toc112766719 h 19 HYPERLINK l _Toc112766720 十一、 并購的歷史 PAGEREF _Toc112766720 h 22 HYPERLINK l _Toc112766721 十二、 高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc112766721 h 23 HYPE

4、RLINK l _Toc112766722 十三、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc112766722 h 27 HYPERLINK l _Toc112766723 十四、 強調道德準則 PAGEREF _Toc112766723 h 29 HYPERLINK l _Toc112766724 十五、 項目簡介 PAGEREF _Toc112766724 h 31 HYPERLINK l _Toc112766725 十六、 發展規劃 PAGEREF _Toc112766725 h 36 HYPERLINK l _Toc112766726 十七、 項目風險分析 PAGEREF _T

5、oc112766726 h 39 HYPERLINK l _Toc112766727 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112766727 h 41 HYPERLINK l _Toc112766728 十九、 組織機構管理 PAGEREF _Toc112766728 h 42 HYPERLINK l _Toc112766729 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112766729 h 43產業環境分析建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創新驅動成為經濟社會發展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域協

6、同發展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統產業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展，主要污染物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環境質量明顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。疫苗不同類型概述疫苗的發明起源于18世紀一次偶然的牛痘接種；

7、一名英國醫生愛德華詹納注意到當地接觸牛痘病牛的擠奶女工從未得過天花，從中得到啟發，接種較為良性的牛痘疫苗可能可以有效預防天花；于是他從擠奶女工手上取出膿液，接種到一個男孩的手臂劃痕中，六周后男生暴露在天花病毒中卻并未患病；這一牛痘接種術不僅有效預防了天花的傳染，更為疫苗學和免疫學開辟了道路。“疫苗”這個詞第一次出現，英文“vaccine”的詞源正是來自于拉丁文的“vacca（母牛）”。疫苗的工作原理是通過模擬人體自然感染病原體過程使人體主動產生抗體，進而在病原體再次感染時能夠快速產生免疫應答。隨著生物技術的快速發展，疫苗技術不斷升級迭代，從減毒活疫苗、滅活疫苗、亞單位疫苗等傳統疫苗逐步發展至基

8、因工程疫苗、重組載體疫苗、核酸疫苗等新型疫苗，在免疫原性和安全性等方面不斷取得進步和突破。按照免疫原的構成情況，疫苗可分為全微生物、亞單位和遺傳物質三大類。滅活疫苗：滅活疫苗通過物理或化學等方式處理病毒或細菌，使其失去感染活性但保留免疫原性。滅活疫苗本質上不具有致病力，與其他技術路線疫苗產品相比，滅活疫苗制備工藝成熟并且具有較高的安全性和穩定性，更易于儲存和運輸。但滅活疫苗免疫原性較差，要獲得強而持久的免疫力需要多次、大劑量注射。常見的滅活疫苗包括流感疫苗、狂犬疫苗等。減毒活疫苗：減毒活疫苗是將病毒或細菌的毒性降低但保留其免疫原性，使其能夠誘發理想的免疫應答而不產生臨床癥狀。與滅活疫苗相比，減

9、毒活疫苗的免疫原性更強更持久，一般只需接種一劑且用量較小，但減毒活疫苗穩定性較差、有效期短，需要嚴格的運輸和保存條件。并且由于減毒活疫苗含有少量弱化的活病菌，免疫系統受損人群可能不適用。常見的減毒活疫苗包括水痘減毒活疫苗、乙腦減毒活疫苗等。重組載體疫苗：重組載體疫苗是將有效免疫原的目的基因導入載體中，使目的基因隨重組載體在宿主細胞中增殖表達，從而刺激機體產生免疫應答。目前用于裝載基因的載體包括細菌載體、病毒載體、原蟲載體等。重組載體疫苗更接近病原體進入體內的天然感染過程，能夠同時誘導高效的體液免疫和細胞免疫應答；但重組載體疫苗可能存在“預存免疫”，即如果人體對于載體本身已有抗體，那么疫苗的有效

10、性就會被削弱。常見的重組載體疫苗包括埃博拉疫苗和腺病毒載體新冠疫苗。與全微生物法相對應，亞單位法則是選取病毒或細菌上能夠激發免疫應答反應的某一特定部分作為免疫原，如蛋白、多糖、衣殼等，其中既包括從天然病毒或細菌中直接提取分離的亞單位免疫原，也包括采用基因工程等技術構建的亞單位免疫原。常見的亞單位疫苗包括多糖疫苗、多糖結合疫苗、重組蛋白疫苗、病毒樣顆粒疫苗等。亞單位組分不會致病，因此具備較高的安全性，兒童時期接種的大多數疫苗都為亞單位疫苗；亞單位疫苗一般需要添加佐劑來幫助刺激人體免疫系統反應，并且需要接種加強針來達到持續保護效果。常見的亞單位疫苗包括23價肺炎多糖疫苗、13價肺炎多糖結合疫苗、H

11、PV疫苗等。與使用弱化或死亡的整個微生物或部分微生物的疫苗方法不同，核酸疫苗只使用有效免疫原的目的基因，讓機體自身形成特定抗原，誘導體液免疫和細胞免疫應答。根據遺傳物質的不同，核酸疫苗可分為DNA疫苗和RNA疫苗。核酸疫苗在研發和生產方面具備高效優勢，只需獲得病原體的基因序列即可開始研發，同時生產過程不依賴細胞擴增，大大縮短了生產時間，容易實現量產，高效的研發和制備特點在傳染病防控中具備很大優勢。該技術較為新穎，目前已上市產品為輝瑞/BioNTech的Comirnaty和Moderna的Spikevax，兩者均為mRNA疫苗。已有數據表明mRNA疫苗對新冠病毒具有較高的保護效力，但由于這是核酸

12、疫苗的首次投入使用，該技術產品是否存在潛在的安全性風險尚需要更長維度的時間去驗證。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需

13、要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原

14、則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。（二）核心人員介紹1、莫xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。2、白xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。201

15、2年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、龍xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、楊xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。5、高xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至201

16、1年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。變革中的阻礙因素戰略變革不以人的意志為轉移，它既包含著無限的機會，更蘊含著巨大的風險。因此，在戰略變革的實踐過程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來消除這些阻力，以保證變革的順利實施。阻礙戰略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業家認知剛性在國外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認為，其公司領導的變革能力達不到要求；80%以上的企業把領導變革列為未來最重要的領導技能。在某種程度上，企業戰略變革的主要原因在于領導者的主觀認知與意

17、愿。如果領導者認為企業有變革的需要并因此產生了足夠的能量與意愿時，他就會千方百計地克服變革的障礙，打破原有企業的深層結構，進入變革階段。然而，正視由于企業家的權威性，往往其剛性的認知和錯誤的決策阻礙企業的發展。人如果坐在某個位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會考慮自己的立場，而無法設身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，如果領導者故步自封，不采納別人的觀點，就會以獨裁的方式來處理問題，便逐漸形成了企業家認知的剛性，導致了企業變革難以實施。（二）對未來的不可預見性這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。多數人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰略變革的結果常常具有很大的不確定性和

18、風險性。“變革是找死，不變革是等死”，這正是現今企業領導者和員工對變革后果擔憂的真實寫照。大多數人都會有風險厭惡的心理，比如“營銷近視癥”，即企業往往更加關注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時，也不把這些資源用于新的市場拓展。正是“與其面對不可預見的未來，不如安于現狀”的心理，造成了戰略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰略變革就是為達成企業的永續發展，掌握社會環境的脈動，不斷地變換思維模式，重新設計經營事業的流程及相關的活動。而組織內部的活動一旦形成了，就很難改變。一個企業如果不做新的嘗試，就不會永續的經營。而由于受到組織長期的運作思維影響，對一定事物有習慣性的反應，在以后出現類似現象的情況下

19、，組織會習慣性采取相同的做法，誠然，組織惰性可以穩定現狀，但對于企業永續經營，則會產生阻礙作用。（四）戰略目標不明確，變革方式設計不合理正如前文中所說的那樣，戰略變革方式無優勢，關鍵在于是否符合企業的現狀。當然，變革最重要的還是在于企業的管理者，管理者對企業所處的環境和內部情況的變化，應當保持清醒的認識和敏銳的反應。切記，不是為了變革而變革，而是為了企業的永續經營。（五）企業文化企業的戰略變革最重要的是企業文化的變革，即建立起一種與戰略相適應的企業文化。企業文化就是企業的一片沃土，支撐著企業的長遠發展。企業文化一旦根植于員工的心中，在正常的經營活動中，人們可能忽視了它的存在而當發生變革時，文化

20、就會束縛人們的思維，阻礙著企業的發展，即使擁有再好的資源，也無濟于事。對于那些抗拒變革潮流的企業和組織，進行變革最有效的做法就是從企業文化的變革開始。企業進行戰略變革的目的是在于“好了，還要更好”，即在現有的基礎上，創造新的利潤空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現有的餅。因此，只有實現雙贏企業文化，戰略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂于接受變革，最后將變革的成果公平的分配給每位對變革有貢獻的參與者。環境動因環境包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和業內企業的各種因素，如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環境對企業的影響是不斷變化的，這是因為環境本身就是一個不斷變化的動態體系，其中每

21、個因素都會直接或間接地對企業有影響。環境有限度地提供組織資源、機會，企業提供環境所必要、所需求的產品與服務；企業與環境相互配合均能夠互利、互惠。環境的變化會引發戰略變革，環境變化的動態性、復雜性與不連續性隱含著無數現實的或潛在的機會與威脅，制約著戰略變革的決策與實施。而隨著環境的變遷，企業的戰略也會老化、過時。在整個20世紀60與70年代，企業經營的游戲規則猶如足球比賽，是一種爆發的劇烈活動，規模和市場份額是企業能否贏利的兩種重要因素。從20世紀80年代起，競爭節奏大大加快，此時市場規模和市場份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業既要注重規模，更要反應靈敏、行動迅速。然而當不少行業正在改

22、變和學習經營技能時，競爭、游戲再度發生改變。人們常用超級競爭和動態競爭來描述21世紀的競爭環境，市場是高度競爭的，即使目前獲得了贏利，若是不創新，就很快會被淘汰。隨著4G時代的到來，3G逐漸離我們遠去，全球移動產業也發生了翻天覆地的變化，各大企業都進行戰略轉型，最終促進了移動終端的變革。手機從原來簡單的通話工具轉向智能型移動終端設備，手機制造商也已經由傳統的制造向軟件服務轉型。可以說，符合時代環境要求及競爭條件的假設，是戰略變革的關鍵。而在這個動態競爭和超級競爭的時代里，企業要預測出環境變遷的趨勢，從而進行相應的戰略變革談何容易，20世紀80年代初，未來學家托夫勒曾預言：在20世紀最后20年，

23、由于對經營環境的變化感受遲鈍，世界上將會有一大批巨型企業進入“恐龍博物館”，結果，其預言后來不幸被言中了。因此，企業能否對各種變化做出正確而快速的反應，從容應對產業方面的重大變革，及時進行戰略變革和產業創新，成為企業可否持續發展的關鍵。企業動因企業在發展過程中，由于自身經營狀況發生了變化，而導致戰略的制訂與實施發生改變。由企業原因所帶來的變革因素主要有企業生命周期、企業的資源與能力、企業利益相關者、企業的戰略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業的發展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業能否持續經營，在不同的階段采取不同的手段，從而

24、引起了戰略變革。當顧客的需求、競爭環境以及市場等因素發生變化時，企業為了避免衰退的命運，需要縮小規模、精簡部門、節約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業決定立即業務轉型，并最終成為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業不同時期的發展，企業會采取不同的戰略方式。海爾根據市場的變化，進行了管理革新，現在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發貨，而每一張訂單都有人對它負責

25、。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現自己市場目標的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優化）。成功企業的種種現象告訴我們，在企業的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業達到成熟期，且尚未出現問題時，要選擇另一條創新曲線，另辟蹊徑。然而在動態的生命周期里，企業的資源與能力是否能夠適配企業的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業的活動范圍與效率，而且還左右著企業戰略變革的方向與路徑的選擇。企業的永續經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態變化過程之中，因此，企業戰略

26、的資源依賴性和企業資源的戰略積蓄性之間的非均衡性正成為企業變革的動力。成都的四川徽記食品產業有限公司在其三年多的發展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業家能力、正確贏利模式的設計與運作、規范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現了再生。利益相關者是指可以影響企業戰略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關者

27、（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自己目標實現的領導方式能被戰略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的現象比較明顯。由于企業身處快速多變的外部環境中，為了實現戰略變革的目標，必須有效地、快速地應對環境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業的戰略實施造成了很大的影響。公司戰略彈性實際上就是公司戰略變革能力，它是企業基于原有的認識基礎并通過戰略管理機制整合代表公司戰略變革誘因的新知識而使新的公司戰略得以實施和制訂的功能。基于企業戰略學習機制

28、的企業戰略彈性的高低決定了企業戰略變革能力的強弱。若戰略彈性低，則說明企業處于被動地位，變革能力弱，只能隨環境變化而變化；若戰略彈性高，則表明企業變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業銀行從組織結構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環境下的戰略彈性能力。合作戰略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協同效應，聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經驗，合作戰略主要存在以

29、下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰略中共享的資源和能力的證據，可以有效地減少這種風險

30、。（3）合作的一方沒有按照合作戰略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰略時，尤其是在新興經濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發只能用于聯盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。合作戰略的管理合作戰略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰略的管理難度卻相

31、當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰略的能力是不一樣的，因此，將合作戰略的管理責任賦予水平更高的管理者和管理團隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰略的能力也是一種競爭優勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規定了如何監督合作戰略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創造價值的機會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學習，開發更大的市場空間。這種方法中的正式合同較

32、少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創造價值。雷諾和日產就是利用這種方法來管理它們之間的合作關系。聯盟存在的基礎，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰略的監督成本卻很高，因為形成詳細的合同和監督機制都相當昂貴。盡管監督系統可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應，因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監督系統不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發合作

33、戰略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協議下，信任的心理狀態是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內合作戰略聯盟相比，國際合作戰略聯盟內部的信任更難建立，原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監督成本就會降低，并為聯盟創造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質上說，這些情況下，公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在聯盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規則框架下進行經營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在

34、使用機會最大化方法來管理合作戰略時，合作伙伴間的信任可以增加聯盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰略方面具有競爭優勢。由于公司不可能將合作戰略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性研

35、究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流

36、失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業績

37、較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。并購的歷史企業并購在經濟發展的早期就已出現，但是在業主企業或家族企業時代，企業并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業制度演

38、化為現代企業制度后，企業并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發生了五次大規模企業并購浪潮。第一次并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業內部把大量分散的中小企業合并為少數幾家具有行業支配地位的大企業，形成行業寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業壟斷企業集團，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發生在19151930年之間，19281929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經形成的行業性支配企業，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業。此次并

39、購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發生在第二次世界大戰之后的五六十年代，19671969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業已不限于中小企業，而進一步發展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業；第四次并購浪潮發生于19751992年間，19881999年達到高潮。此次并購呈現出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，并出現“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標也逐漸拓展到國際市場。高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的

40、規劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰略決策以及考慮如何有效地實施戰略時，管理者經常使用他們的自由裁量權。不同行業的自由裁量權各不相同，決定管理者的自由裁量權的主要因素如下。（1）外部環境資源，如行業結構、公司所處的主要行業中市場的增長率以及產品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。由于戰略領導力的決策是為了幫助公司獲取競爭優勢，因此在決定采取何種戰略行動時，管理者如何運用自由裁量權將直接關系公司的成功與否。除

41、了制訂戰略，高層管理者還涉及組織結構和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數公司都面臨著復雜的挑戰，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰略領導力的高層管理團隊來進行領導。以團隊的方式做出戰略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態度傲慢。研究顯示，當CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和

42、狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰略決策，公司應該通過高層管理團隊來分析戰略機遇和風險，制訂戰略決策。高層管理團隊由承擔戰略選擇和實施責任的關鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰略決策的質量，影響著公司進行創新和實施有效戰略變革的能力。高層管理者的工作是復雜的，需要他們全面了解公司管理知識以及外部環境的三個主要組成部分一總體環境、行業環境和競爭者環境。因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應對公司所有的利益相關者和競爭者。為了具備上述特征，公司經常需要組建異質的高層管理

43、團隊，異質的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經歷和教育水平的人員組成。異質高層管理團隊內部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質量，尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質量，而更高的決策質量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質化程度越高，人數越多，團隊有效實施戰略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制

44、訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰略決策。因此，CEO必須設法整合團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業務相關的實質性專業知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業，高層管理團隊成員是否具有研發知識非常關鍵，尤其是當公司實施增長戰略時。但是，他們對戰略決策的最終作用不僅依賴于專業知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環境背景。高

45、層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創新和戰略變革息息相關。例如，異質化程度越高的高層管理團隊越注重創新和戰略變革。異質化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現得更具有創造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業知識，那些需要改變戰略的公司才更有可能實現目標。與來自公司內部或行業內部的新CEO相比，來自行業外部的新CEO更有可能進行戰略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業的新CEO也會進行重大的變革。正如引導案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業知識，對公司的發展方向進行了重大調整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，但

46、是高層管理團隊必須進行有效管理才能發揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰略變革獲得成功，CEO應該努力提高自己的變革領導力，從而帶領公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業知識的高層管理團隊更有可能識別出環境的變化或者公司內部的變化，從而做出不同的戰略方向調整。在當前競爭環境下，了解國際市場至關重要。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領導知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。維持一種有效的組織文化組織文化是整個公司共有的復雜體系，由信念、標志和核心價值構成，并影響公司開展

47、業務的方式。有證據顯示，在實施戰略以達到期望的結果時，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發展核心競爭力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業務的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競爭優勢的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價值的競爭優勢。因此，塑造公司用以制訂和實施戰略的背景環境一一組織文化，作為一個重要的戰略領導行為。大型公司需要利用企業家戰略來追求創業機會并獲得先發優勢，中小型企業試圖以創新作為利潤增長的基礎時，它們也需要依賴企業家戰略。因此，對各種規模的公司來說，當員工以創業為導向時，企業家戰略成功的可能性會更大。公司導向可以從五個維度來界定：自

48、主權、創新性、風險承受性、探索性和競爭進取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創新和進行新的冒險所采取的行動。1、自主權自主權，即允許員工擺脫組織的約束采取行動，允許個人和集體以自我為導向。2、創新性創新性反映了公司對從事和支持新的想法、發明、實驗以及創造性流程的傾向程度，這些活動可以帶來新的產品、服務或技術流程。傾向于創新的組織文化會鼓勵員工超越現有的知識、技術、參數去思考問題，以尋找能夠增加價值的創造性方法。3、風險承受性風險承受性反映了個人和公司在追求創業機會時承擔風險的意愿。常見的風險有承擔高額的債務，對可能無法完成的項目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領導者而不是

49、追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預測未來市場的需要，并搶先于競爭對手滿足這些需要。5、競爭進取性競爭進取性指公司對于采取行動不斷超越競爭對手的傾向程度。強調道德準則當戰略的實施過程以道德準則為基礎時，可以增加這一過程的有效性。遵守道德的公司會鼓勵各個層級的員工在采取行動實施戰略時遵守道德準則。反過來，道德準則以及以此為基礎的判斷在組織中創造了“社會資本”，并且增加了個人和集體可以利用的友善關系。相反，當組織中存在不道德的行為時，許多管理者和員工都會接受這種行為。一項研究發現，在這種環境下，當需求得不到滿足時，管理者更有可能采取不道德的行為來達到個人目的。為了恰當地影響員工的判斷和行為，道

50、德準則必須貫徹到公司的決策制訂過程中，并成為組織文化不可或缺的一部分。事實上，研究表明，基于價值的文化是確保員工遵守公司的道德要求的最有效手段。當公司對道德行為的要求比較寬松時，管理者會采取機會主義行為，在制訂決策時追求個人利益而不是公司利益最大化。換句話說，管理者利用自己的職位優勢，制訂有利于自己利益而損害利益相關者的利益的決策。但是，當公司有清晰的道德準則，這些準則又通過廣泛的道德培訓整合到公司的業務中，并且股東期望道德行為時，戰略領導者才最有可能把道德價值觀融入決策中。公司應該雇傭有道德觀念的戰略領導者，因為這樣的領導者把道德準則作為公司戰略方向的一部分，他們渴望做正確的事，看重誠實、可

51、信和正直等品質。不斷展現出這些品質的戰略領導者，在與他人一起塑造和支持以道德準則為行為標準的組織文化時，會對員工起到很好的激勵作用。戰略領導者可以采取以下行動來塑造符合道德準則的組織文化。（1）通過確立和傳遞特定目標來描述公司的道德標準，例如制訂和公布行為準則。（2）以公司內部所有員工和利益相關者的意見為基礎，不斷修改和更新公司的行為準則。（3）向所有的利益相關者公布行為準則，以告知公司的道德標準和準則。（4）為了達到公司的道德標準而開發和使用各種方法，例如使用符合標準的內部審計準則。（5）創建和使用明確的薪酬系統來鼓勵有勇氣的行動，例如，獎勵那些通過適當的渠道和程序來舉報有不當行為的人。（6

52、）創造一種尊重個人尊嚴的工作環境。但這些行動同時實施并相互支持時，其有效性將大大提高。但是，如果戰略領導者和員工未能采取這些行動，那么問題會接踵而至。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約69.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積46000.00（折合約69.00畝），預計場區規劃總建筑面積70321.09。其中：主體工程46507.10，倉儲工程12462.69，行政辦公及生活服務設施7605.98，公共工程3745.32

53、。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已

54、經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實

55、施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。我國疫苗最早發展時期可追溯到20世紀50年代。新中國成立初期，全國各地出現了一定程度的天花傳播現象，隨后國家發布通過普種牛痘來控制天花流行的要求。在牛痘接種工作的陸續開展后，天花的傳播得到很大程度的控制。之后，又陸續在全國開展了卡介苗、脊髓灰質炎疫苗、麻疹疫苗等疫苗的接種工作。我國免疫預防工作得到了初步進展。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資26812.07萬元，其中：建設投資20003.83萬元，占項目總投資的74.61%；建設期利息447.21萬元，占項

56、目總投資的1.67%；流動資金6361.03萬元，占項目總投資的23.72%。2、建設投資構成本期項目建設投資20003.83萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用17640.11萬元，工程建設其他費用1786.67萬元，預備費577.05萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入56100.00萬元，綜合總成本費用46836.09萬元，納稅總額4513.98萬元，凈利潤6766.44萬元，財務內部收益率17.35%，財務凈現值4282.78萬元，全部投資回收期6.47年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位

57、指標備注1占地面積46000.00約69.00畝1.1總建筑面積70321.09容積率1.531.2基底面積27140.00建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝284.852總投資萬元26812.072.1建設投資萬元20003.832.1.1工程費用萬元17640.112.1.2工程建設其他費用萬元1786.672.1.3預備費萬元577.052.2建設期利息萬元447.212.3流動資金萬元6361.033資金籌措萬元26812.073.1自籌資金萬元17685.383.2銀行貸款萬元9126.694營業收入萬元56100.00正常運營年份5總成本費用萬元46836.096利潤總額萬

58、元9021.927凈利潤萬元6766.448所得稅萬元2255.489增值稅萬元2016.5110稅金及附加萬元241.9911納稅總額萬元4513.9812工業增加值萬元15226.1713盈虧平衡點萬元23427.73產值14回收期年6.47含建設期24個月15財務內部收益率17.35%所得稅后16財務凈現值萬元4282.78所得稅后發展規劃（一）公司發展規劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為

59、國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以

60、蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使得公司真正成為國際領先的創新型企業。（二）保障措施1、深化國際交流合作在產業技術標準、知識產權、產業應用等方面廣泛開展國際交流，不斷拓展合作領域。加強與國外產業研究機構開展交流合作，及時準確把握世界產業發展趨勢。鼓勵企業與國外產業先進企業和研發機構合作，鼓勵企業創造條件到境外設立產業研發機構，努力掌握產業核心技術。鼓勵跨國公司、國外機構等在本地設立產業研發機構、人才培訓中心，爭取更多高端產業項目落戶本地。2、集聚創新人才堅持把引才、聚才放在發展產業的最優先位置，切實落實好