1、1行進中的項目管理2021/8/30 星期一承接能力1多元世紀22021/8/30 星期一3項目情況匯總說明交付項目項目數量概要說明TAS新需求項目3深文、九州、久豐、微盤3華興、北文、新絲路新TAS部署安裝6山東聯合、青西、醬香酒、北貴、東北亞、嘉興華凝內部研發過程中6MTP、現貨、清算、新銀行接口、終端、資管老客戶5星級4西北、粵國際、北文、冠東、大連再生、存在問題3長江、鑫江、海西待簽約6通德、盛屯、久豐發售、哈貴、中渝、中原大宗銀行平臺4浦發、微信支付、銀聯、民生運維類10不一一列舉項目總數：45承接能力評估承接能力微盤項目、新TAS項目，TAS升級項目，內部研發項目、監控運維要求。1

2、個項目經理承接3個項目，1個研發同時并行3個項目可以，多個項目經理同多個項目時研發怎對任務就無法排期?項目存在沖突和打架嚴重需求響應基本達到預期，能在規定時間點出來，不管是通用版需求，還是個性化定制需求，但什么時間研發出來心中沒譜？運維內在規定時間內完成部署，但TAS的運維還是存在較多疑惑，出現問題定位難，發現問題處理慢？研發的同時能承接的項目數量？如何通過制度和流程提高項目承接能力，通過補充資源和提高能力來提高項目承接能力版本合并V2及V3可遷移至通用版需求個性化需求微盤3個新TAS每月3家通用版需求及定制化需求TAS、MTP、微盤、現貨、重點客戶運維項目支持MTP每月1家承接能力評估內部規

3、劃項目5個緊急版本一線的聲音2多元世紀62021/8/30 星期一7面臨問題資源問題資源如何做到有計劃補充；新人：新人持續補充，如何快速熟悉業務技術并融入團隊？需求問題個性化需求較多誰叫的兇先做誰的，插入任務較多工作壓力核心人員加班多鞭打快牛簽約的合同遲遲無法交付項目驗收項目上線后驗收沒有標準運維的服務標準交付周期項目周前短：1-3個月每一個項目的優先級都很高8客戶的呼喚和吶喊研發客戶觀點內容信任是合作的基礎觀點內容需求入口出口唯一：每個項目要有明確的項目經理，運維的項目要明確對應的客服經理；需求基線：需求及時知會到客戶，客戶確認后進行基線，基線后如有變動走需求變更流程；項目交付過程中：工作分

4、工、匯報機制、風險處理機制、變更處理等；項目交付承諾：保證里程碑點觀點內容售前的時候貂皮大衣，交付的時候給的是褲衩；系統方案不專業:方案是什么，為什么這么給，沒有安全實施能力，性能與負荷指標是什么？產品質量不高，問題不斷，修復問題時間長，出了問題不出解釋；出了問題找不到人，問題找到人后給不出計劃，給出計劃后又按時交付不了，太不靠譜；如何做到有效監控？如何保證高可靠性運維，標準是什么？客戶太強勢，要什么就要給什么；需求老是變，需求到底有沒有一個標準；又不是什么大不了的問題，緩緩吧；9研發吐槽的聲音1計劃&需求1、項目工期不合理，項目從合同簽訂就是不可能完成的任務2、不同項目交付時間沖突；項目需求

5、和產品需求研發時間沖突；3、評審會議變成討論會議，占用太多項目時間4、新人，對技術框架及業務不熟悉，趕工項目沒有學習時間2流程&規范5、項目早期沒明確項目流程，后續才逐步完善，造成很多返工6、職責不明確；產品經理干了較多售前的工作、實施培訓工作，項目經理承擔了研發監督的任務，研發經理干了需求澄清活7、TAS部署復雜：配置手冊、幫助手冊不完善、銀行接口上線客戶所需要準備的材料3行進中的問題8、一個員工承擔多個項目，工作效率低9、一個問題修改涉及到多個技術組，一級服務、二級服務等10、產品不穩定，兼容性不強；11 、監控工具不完善，不能有效發現問題并處理問題，研發花較多時間定位處理線上問題，沒有沉

6、淀完善的TAS運維知識庫。12.需求的統一匯總項目經理的困惑流程體系項目交付交付的邊界界定：合同約定外的內容處理？交付周期的界定：主要里程碑點，誰說了算？交付質量的界定：客戶反饋的bug響應機制？交付能力的評估：項目、需求、產品研發？項目群交付如何有序：優先級項目經理是監工？項目啟動后四處找人；交付周期無法承諾給客戶，承諾給客戶的延期；越是骨干活越重，加班越多；項目交付過程中陷入黑洞，項目經理何時才能脫身；項目交付過程中問題及需求如何響應？項目經理不是監工，也不是超級協調人，做到從人盯人到制度和流程來保證項目的有序交付；項目群的交付應該是有秩序的：售前項目有售前的流程、緊急項目有緊急項目流程，

7、讓每一個項目有一個合理的排期，和銷售一起排優先級；版本發布節奏：區分個性化需求和通用需求，不同的需求有不同的交付期限，明確的產品臺帳觀點內容疑惑疑惑瓶頸與期望瓶頸：兩頭大、中間小研發測試未來產品規劃：產品規劃：做當前版本，規劃下一個版本當前產品規劃：那個緊急處理那個，如粵國際、九州對沖未來項目交付：流程制度，任務驅動，主動反饋當前項目交付：人盯人，研發被動加班，交付周期隨意Delay，如久豐融資理財建議與措施3多元世紀122021/8/30 星期一應對方案需求要做優先級劃分，項目經理和產品經理、研發定期碰頭會議建立有效的需求臺帳和客戶產品部署臺帳需求的統一匯總、確認及回復客戶機制補丁的發放流程

8、重大產品規劃匯總機制，以季度為單位產品大版本的發布機制，并及時傳遞到市場及銷售待簽約的項目提前知會，資源儲備；硬件集成工作標準化驗收標準要明確界定運維的標準界定合同約定外的交付物要走審批確認流程待交付合同優先級排定合同或新需求的接口統一風險定期反饋應對跟蹤方案交付過程中進度的及時匯報：表現形式為日報、周報QA的審計制度：項目審計，并及時知會到高層帶病系統避免上線，并和商務做好溝通、客戶做到有效驗證系統上線暴露出一些問題處理流程，響應時間；項目進度管理：承諾的關鍵里程碑點一定要做到承諾前做到有效溝通，避免各個環節不統一特定場景不合理的排期商務交付有效溝通并降低客戶預期合同客戶問題及需求產品規劃進

9、度風險質量/?fromuid=2213814商務和交付的約定PMO需求變更問題：項目經理發給客戶確認，確認后投入研發資源，研發完成后如再次發生變化稱為需求變更硬件集成工作：合同約定內的，投入施工人員，但安全評估及安全配置需要請外部施工團隊個性化需求的評估及確認：工作量及費用按照合同約定或高層郵件確認的需求進行交付需求澄清；交付工作清單確定；商務需求變更：商務追加路由及防火墻的安全配置：外部5000元/人天，不含食宿、差旅費用；網絡施工：3000元/天標準銀行接口：單獨計費；維護的期限約定驗收的期限約定個性化需求提出銷售管理部每周五統一發出：簽約的合同和未來1個月待簽約客戶溝通與知會待簽約項目支

10、持活動支持工作：明確交付內容、項目的交付時間評估約定的交付內容表現在合同中，約定網絡施工誰來做，不要臨時抽調；體現銀行接口接入風險；驗收工作約定：驗收標準及驗收約定；運維工作及SLA萬事開頭難項目經理簽約項目處理登記合同及付款情況排定優先級知會項目管理部商務部運維步驟 1步驟 2步驟3指派項目經理交付優先級的確認與回復問題反饋與跟蹤與風險應對交付內容清單確認和客戶溝通項目啟動事項和研發溝通里程碑事項溝通甲乙雙方的工作界面項目的匯報機制開弓沒有回頭箭-項目交付1234交付項目項目啟動會議項目工作計劃項目溝通機制項目問題處理機制：包括需求、客戶反饋的問題處理時間約定、集成方案【標準、誰來做】系統部

11、署方案【缺乏】網絡施工【是否收費】安全配置及審核【能力不足】銀行接入方案材料【缺乏】系統部署-模擬盤培訓工作：次數、是否收費系統部署-實盤客戶體驗出入金測試與驗證問題的反饋與解決需求類問題澄清與工作量統計實盤問題的緊急處理項目驗收與結項項目總結與報告轉運維運維的SLA【問題的處理流程】問題優先級分類及響應：實盤、非農以周為單位的項目審計并知會高層、銷售、研發負責人：每周四下午1:301234項目經理項目經理負責制；統籌整個項目：客戶、研發、銷售、運維；對項目成員績效考核意見反饋；責任與權利需求分析人員客戶需求反饋跟蹤處理：個性化需求，能否同步至通用版，需求的設計和規劃培訓工作：模擬盤部署完成后

12、去客戶現場培訓。技術經理Bug的分配與處理軟件部署方案；運維組長系統的部署與安排運維工作支撐和反饋，運維問題的修復。非農處理，項目啟動的四駕馬車設備臺帳：IP、系統名稱、用戶名、密碼等系統部署臺帳：部署的版本、補丁運維問題處理及知識庫形成沒有規矩不成方圓項目的Kick OFF關鍵活動制定詳細計劃（開發測試）部署計劃關鍵輸出溝通機制明確項目的工作流程問題處理時間約束項目章程主導角色PM參與角色產品設計人員、項目經理、技術經理、測試負責人、運維負責人、QA、工程個性化大需求的處理研發類立項主導角色：產品委員會參與角色：需求分析、架構設計師、研發總監關鍵活動：可行性分析、需求范圍、交互設計、產品的R

13、oadMap關鍵輸出：產品的需求概要列表，交互設計原型主導角色：項目經理參與角色：需求分析、技術經理、關鍵開發人員關鍵活動：里程碑計劃、風險識別、流程裁剪關鍵輸出：Kick Off PPT22研發流程管控保證成果合理交付研發過程12345過程詳細設計測試方案需求變更項目計劃調整Code review功能預演冒煙測試功能測試Bug跟蹤協調溝通回歸測試安全測試風險控制項目細節項目范圍文檔跟蹤項目周報問題跟進項目發布知會運營情況項目總結發布計劃數據準備發布驗證流程響應問題記錄RedMine銀行接入客戶銀行接入要準備的材料：包括商戶號、測試用的個人賬戶、測試用的企業賬戶、撥號貓根據測試報告申請正式專線

14、和銀行溝通雖然不可控但要標準化公司明確測試負責人搭建測試環境測試報告測試過程中的問題及風險知會研發過程中溝通機制實盤后的回歸銀行不可控制因素需要客戶溝通24項目變更控制，減少糾紛投訴（1）變更申請：應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。（2）變更評估：對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。（3）變更決策：由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施：由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。（5）變更驗證：由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。（6）溝

15、通存檔：將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。變更管理的基本流程是：25項目變更控制，減少糾紛投訴（1）對用戶的變更要求進行記錄；（2）遵守變更控制流程；（2）對變更請求進行足夠的分析并獲得批準；（3）在修改過程中注意進行版本管理；（4）修改完成后進行充分的驗證；建立完善的變更控制流程，嚴格按照流程對變更進行管理，使變更在受控條件下進行。26溝通機制1234項目例會項目組全體成員本周計劃及需要協調事項。溝通工作匯報日報或隔日報、抄送責任銷售、客戶方的項目經理，項目組成員周報：客戶方的高層、我方的銷售、項目組成員；風險及

16、問題的跟蹤要及時知會項目組成員，重大的風險要告知商務承諾非計劃內工作：需要研發、需求、運維、項目經理一起確定重要里程碑點若依賴與外部因素要及時告知。重要建議：交付日期及重要里程碑銷售、項目經理、研發內部口徑一致，不單方面承諾；目標一致、口徑一致風險和問題多強調一點問題和風險和處理和溝通：如何先客戶想到，如何教育和引導客戶，如何做到提前預警，項目經理與銷售、商務、研發、測試達成一致28項目QA審計工作計劃階段制定質量管理計劃和相應的質量標準；按計劃實施質量檢查，檢查是否按標準過程實施項目工作。注意項目過程中的質量檢查，在每次進行檢查之前準備質量檢查清單，并將質量管理相關情況予以記錄；依據檢查的情

17、況和記錄，分析問題，發現問題，與當事人協商進行解決。問題解決后要進行驗證；如果無法與當事人達成一致，應報告項目經理或高層領導，直至問題解決；定期給項目責任人發質量報告；為項目組成員提供質量管理要求方面的培訓或指導。項目缺少整體的報告和有效的質量管理，沒有對項目進行及時的監控。項目實施過程中需要QA對項目質量的規劃和監控。QA應完成的工作有：QA審計關注點類別舉例需求的風險需求模糊不確定，變更多；與客戶真實意圖有偏差計劃的風險估算錯漏不合理，偏差大資源的風險資源不足；關鍵性人才匱乏；人員中途流失技術的風險技術復雜，難題無法解決；對規模估計不足，無法承受訪問壓力；技術不成熟，出錯率偏高；暴露安全漏

18、洞被攻擊依賴的風險依賴的第三方在進度和技術上無法保障，配合不力質量的風險故障、缺陷多；性能、安全無法保證管理的風險溝通不足；士氣不足；管理低效項目集成風險多個項目涉及不同部門、相關項目延期風險等。項目驗收驗收前準備：保證不出問題驗收內容確定：項目交付完成后進行驗收，拿到驗收報告，需項目經理和商務一起配合運維類的項目：走內部驗收流程驗收的標準:配置手冊、培訓文檔、系統臺帳、設備臺帳、交付內容清單驗收的影響：收入確認、壞賬、財務報表、股價內部驗收外部驗收關鍵31經驗總結 項目問題題涉及到了合同管理、項目管理控制和項目溝通等諸多方面，在項目實際運行過程中，出現了客戶的隨意變更、不配合驗收、雙方溝通存

19、在障礙等情形等：主要原因問題描述項目整體管理沒有對客戶的項目要求未進行記錄并和客戶確認。項目的需求變更沒能及時調整相應的項目各階段里程碑達成的時間。變更管理缺乏整體變更控制流程，沒有變更控制流程和對項目進行風險評估。對提出的變更需求未進行足夠的分析，也沒有獲得客戶確認或批準。配置管理在項目開發過程中沒有注意進行版本管理和配置審計。質量管理項目沒有明確質量目標和驗收標準，項目完成后未進行全面仔細驗證。項目沒有進行有效監控或沒有制定項目質量保證計劃和實施質量控制。未來與規劃4多元世紀322021/8/30 星期一項目交付有序：質量、進度PMO體系標準化、體系化不困困難，勇敢前行未來有約和短期+長期

20、PMO的核心職能2021/8/30 星期一定義并推行可重用的項目管理流程集中控制項目進展和資源調配為項目經理提供培訓，指導集中管理項目經理，派往不同項目項目經理來自項目管理部，也可能來自研發部，項目管理部任命組織體系組名主要職責流程管理線部門內流程標準制定，并輸出TOP最佳實踐作為流程標準組的輸入，項目進行監控和審計產品線標準產品需求范圍界定，調研，定制化需求，客戶深度培訓等交付實施線項目經理、資源協調，風險管控、項目交付、驗收報告，轉運維標準問題實踐公司標準客戶標準制定目標持續優化客戶需求 公司需求項目交付短期工作思路定位從輔助變為支持+控制。主要職責：1）制定相關管理流程，后續項目均按照流程執行；2）制定PM的培養體系，負責提升公司的項目管理能力；3）項目計劃制定，資源協調；4）制定項目的監控體系，對各項目的關鍵節點進行有效監控，降低項目風險。及時把問題及解決方案反饋至領導、客戶、銷售、研發各個環節；5）審計：以質量雙周報和QA審計活動為基礎，關注項目質量和進度。37關鍵任務1：組織建立 建立可以支持未來業務發展的有效組織架構關鍵管理人員及團隊建立周期：3個月任務描述項目線與運維線結合，提升客戶滿意度；建立和各個部門溝通機制：目前已經確定和銷售部對接流程。交付及運維流程規范化：包括項目上線后重點關注，及時驗收，重點客戶重點問題跟進并及時推動解決里程