1、集成產品開開發（IPPD）初探探一、 IPPD背景集成產產品開發（IInteggrateed Prroducct Deeveloopmennt, 簡簡稱IPDD）是一套套產品開發發的模式、理念與方方法。IPPD的思想想來源于美美國PRTTM公司出出版的產產品及生命命周期優化化法（簡簡稱PACCEPProduuct AAnd CCyclee-timme Exxcelllencee）一書，該該書中詳細細描述了這這種新的產產品開發模模式所包含含的各個方方面。最先將IIPD付諸諸實踐的是是IBM公公司，19992年IIBM在激激烈的市場場競爭下，遭遭遇到了嚴嚴重的財政政困難，公公司銷售收收入停止增增長

2、，利潤潤急劇下降降。經過分分析，IBBM發現他他們在研發發費用、研研發損失費費用和產品品上市時間間等幾個方方面遠遠落落后于業界界最佳。為為了重新獲獲得市場競競爭優勢，IIBM提出出了將產品品上市時間間壓縮一半半，在不影影響產品開開發結果的的情況下，將將研發費用用減少一半半的目標。為了達到到這個目標標，IBMM公司率先先應用了集集成產品開開發（IPPD）的方方法，在綜綜合了許多多業界最佳佳實踐要素素的框架指指導下，從從流程重整整和產品重重整兩個方方面來達到到縮短產品品上市時間間、提高產產品利潤、有效地進進行產品開開發、為顧顧客和股東東提供更大大價值的目目標。IBM公公司實施IIPD的效效果不管在

3、在財務指標標還是質量量指標上得得到驗證，最最顯著的改改進在于：1、 產品研研發周期顯顯著縮短；2、 產品成成本降低；3、 研發費費用占總收收入的比率率降低，人人均產出率率大幅提高高；44、 產品品質量普遍遍提高；5、 花費在中中途廢止項項目上的費費用明現減減少；在IBMM成功經驗驗的影響下下，國內外外許多高科科技公司采采用了集成成產品開發發（IPDD）模式，如如美國波音音公司和深深圳華為公公司等，都都取得了較較大的成功功。實踐證證明，IPPD既是一一種先進思思想，也是是一種卓越越的產品開開發模式。二、IPDD核心思想想和框架IPDD作為先進進的產品開開發理念，其其核心思想想概括如下下： a)

4、新新產品開發發是一項投投資決策。IPD強強調要對產產品開發進進行有效的的投資組合合分析，并并在開發過過程設置檢檢查點，通通過階段性性評審來決決定項目是是繼續、暫暫停、種植植還是改變變方向。 b) 基于市市場的開發發。IPDD強調產品品創新一定定是基于市市場需求和和競爭分析析的創新。為此，IIPD把正正確定義產產品概念、市場需求求作為流程程的第一步步，開始就就把事情做做正確。 c) 跨部門門、跨系統統的協同。采用跨部部門的產品品開發團隊隊（PDTT：Prooductt Devveloppmentt Teaam），通通過有效的的溝通、協協調以及決決策，達到到盡快將產產品推向市市場的目的的。 d)

5、異異步開發模模式，也稱稱并行工程程。就是通通過嚴密的的計劃、準準確的接口口設計，把把原來的許許多后續活活動提前進進行，這樣樣可以縮短短產品上市市時間。 e) 重用性性。采用公公用構建模模塊（CBBB：Coommonn Buiildinng Bllock）提提高產品開開發的效率率。 f) 結結構化的流流程。產品品開發項目目的相對不不確定性，要要求開發流流程在非結結構化與過過于結構化化之間找到到平衡。IPDD框架是IIPD的精精髓，它集集成了代表表業界最佳佳實踐的諸諸多要素。具體包括括異步開發發與共用基基礎模塊、跨部門團團隊、項目目和管道管管理、結構構化流程、客戶需求求分析（$APPEEALS）、

6、優化投資資組合和衡衡量標準共共七個方面面，IPDD框架如下下圖所示。 下面分分別介紹IIPD框架架中的幾個個方面。三、市場管管理市場管管理從客戶戶、投資、市場等產產品生存的的外在客觀觀環境因素素來影響產產品的特性性和生命。包括：11、客戶需需求分析可以說說，沒有需需求就沒有有軟件，缺缺乏好的、及時的市市場需求是是項目方向向偏離和產產品失敗的的最主要原原因。IPPD使用一一種用于了了解客戶需需求、確定定產品市場場定位的工工具$APPEEALS進進行需求分分析。 $APPEEALS從從八個方面面衡量客戶戶對產品的的關注，確確定產品的的哪一方面面對客戶是是最重要的的。$APPPEALLS的含義義如下

7、：$-產品價價格（Prrice）；A-可獲獲得性（AAvaillabillity）；P-包裝裝（Pacckagiing）；P-性能能（Perrformmancee）；E-易用性（EEasy to uuse）；A-保證證程度（AAssurrancees）；LL-生命周周期成本（LLife cyclle off cosst）；SS-社會接接受程度（SSociaal acccepttancee）。2、投資組合合分析IPD強強調對產品品開發進行行有效的投投資組合分分析。如何何正確評價價、決定企企業是否開開發一個新新產品，以以及正確地地決定對各各個新產品品的資金分分配額，就就需要測定定新產品的的投資利潤

8、潤率。只有有明確了投投資利潤率率的各種靜靜態和動態態的決定因因素和計算算方法，企企業才能對對產品戰略略做出正確確的判斷和和決策，進進而確定產產品開發的的投資。 20000年我進入入華為的時時候，耳邊邊就滿是IIPD的名名詞，從新新員工培訓訓到管理干干部會議還還有華為公公司的各項項內部宣傳傳材料，幾幾乎都可以以看到這個個字眼。那那個時候，各各個產品的的研發從組組織架構上上已經基本本形成了PPDT的雛雛形，各種種計劃，文文檔，研發發活動也是是套IPDD里的模式式。但是這這個時期，IIPD在華華為公司內內還只是個個概念，可可以毫不夸夸張地說，除除了華為公公司成立的的IPD項項目組（和和IBM配配合，

9、制定定符合華為為公司情況況的IPDD具體流程程以及相關關模版）里里的人，幾幾乎沒有人人能說清楚楚IPD到到底是怎么么回事。那那個時候研研發流程用用的是所謂謂的IPDD1.0，但但是IPDD的實際效效用完全沒沒有發揮出出來。大家家只是在研研發活動的的稱謂以及及重要文檔檔的輸出上上是按照PPDT1.0流程規規定照葫蘆蘆畫瓢。而而IPD的的核心組決決策，IPPMT的審審議監控等等關鍵措施施并沒有施施行，只是是在兩個產產品線上作作試點，摸摸索實際推推行IPDD的經驗和和問題。這這個過程持持續到了22001年年，從20001年開開始，華為為公司規定定，公司內內30%的的產品線必必須嚴格按按照IPDD2.

10、0流流程運作，其其他產品線線繼續以葫葫蘆畫瓢按按照這個流流程走。到到了20002年，華華為公司規規定，到22002年年底，所有有產品線必必須完全按按照PDTT2.0的的流程運作作。此時，支支撐PDTT流程的相相關人事制制度，財務務制度，以以及績效考考核制度等等都已建立立起來。更更關鍵的是是，這個時時候，華為為公司從高高層領導到到基層產品品研發管理理者都對PPDT的思思想和流程程有了比較較清晰深入入的認識，因因此已經具具備全面推推行PDTT的客觀條條件。我所所在的四條條產品線既既有早起模模仿PDTT模式運作作的，也有有正式按照照PDT模模式運作的的。 PDTT模式的意意義 我個人認為為PDT模模

11、式的意義義有以下幾幾點：a. 有效整合合產品研發發相關環節節的資源，形形成統一團團隊。b. 建立嚴格格的產品研研發審議監監控機制，避避免盲目立立項，盲目目開發。c. 打通了產產品線上個個環節，形形成產品研研發過程中中的消息傳傳遞通道和和機制，形形成產品需需求以及問問題的高效效反饋和跟跟蹤機制。d. 真正形成成了市場驅驅動，產品品效益考核核的機制。e. 使得公司司能夠準確確把握成本本投入與效效益產出。 5 PPDT的弊弊端 到目前為止止我所能看看到的PDDT的弊端端只有一條條，就是縱縱橫制管理理帶來的多多頭領導，產產品線和資資源線可能能為了各自自利益，對對處于交匯匯點上的人人員提出不不同甚至相相

12、互矛盾的的工作牽引引，使得產產品線人員員經常感到到無所適從從。我本人人就深深體體會到了這這點。但是是我認為這這個問題的的根源不是是在于PDDT模式本本身，而是是執行這一一模式的基基層管理者者還沒有完完全認識到到PDT的的精髓和價價值，或者者是為了維維護小集體體利益造成成的。 6 為推推行PDTT中所遇到到的主要問問題 我感到，華華為決心推推行PDTT并不難，難難在準確把把握在推行行PDT中中可能遇到到的各類問問題，并可可以正確解解決。PDDT模式在在IBM已已經證明是是成功的模模式，華為為的產品結結構以及運運作特點和和IBM極極為相似，因因此理想地地看，按照照PDT模模式運作，沒沒有理由不不提

13、升公司司效益。可可是有相當當一部分人人認為，華華為畢竟是是中國的企企業，中美美兩國文化化差異巨大大，PDTT適合IBBM未必適適合華為。對此，任任正非首先先自上而下下地統一思思想，在要要求30%產品線推推行PDTT的時候，他他強調，基基層員工不不理解PDDT不要緊緊，但是公公司管理層層，以及產產品線領導導必須深刻刻領會PDDT思想。他一再強強調，華為為要作的是是國際企業業，要作國國際企業就就不能總是是強調中國國特色。華華為最終要要面對的是是在國際領領域內的與與國際通信信廠商巨頭頭競爭，必必須要削足足適履，學學穿美國鞋鞋，五年不不變，到真真正領會時時再考慮改改造PDTT的問題。為此，華華為在中高

14、高層管理干干部中作了了大量的培培訓。可以以說，推行行的PDTT的前提是是對人的思思想的改造造，而這個個改造過程程是從上至至下的。第第二個問題題，是遵從從制度和提提高效率的的矛盾。幾幾乎每個IIPT在剛剛剛按照PPDT流程程運作的時時候，都感感到，按照照PDT流流程，使研研發管理變變得非常復復雜，效率率低下。而而那個時候候，華為的的市場競爭爭壓力非常常大，每個個產品線首首先關注的的都是如何何快速適應應市場需求求，紛紛表表示不愿意意按照PDDT流程運運作，或者者實際運作作中偷工減減料，應付付了事。為為此，任正正非強調，在在20011年，對于于按照PDDT流程運運作的產品品線可以適適當降低對對它們在

15、市市場績效方方面的考核核，但是強強調他們推推行PDTT的質量，并并且建立起起嚴格的QQA制度，對對研發過程程作嚴格監監控。第三三個問題，就就是產品線線人員的績績效考核。前面談到到，按照傳傳統思維，員員工的考核核主要在部部門，工作作也是部門門布置和評評估的。但但是施行PPDT后，員員工和部門門的關系越越來越松散散，很多員員工長時間間在產品線線上工作，從從辦公地點點以及工作作計劃都和和部門沒有有什么關系系。而部門門領導并不不習慣這樣樣管理本部部門員工，而而且有些部部門本身也也背有考核核指標，依依賴所有員員工共同完完成，因此此會用手中中掌握的對對員工的考考核來限制制員工過多多地參與對對產品線有有利而

16、對部部門無益的的工作。為為此，華為為調整了對對員工的考考核制度，起起初是引入入產品線相相關考評，但但是相關考考評只能是是部門最終終考評的一一個參考因因素，部門門完全可以以不理會這這個考評，因因此仍然出出現某個員員工在產品品線上考評評非常出色色，可是部部門考評卻卻比較差。到我離開開華為時，這這個狀況仍仍然沒有改改變，但是是，華為一一直強調，員員工考評遲遲早會和產產品線利益益保持一致致，這個階階段也許現現在已經實實現了。 我對華為PPDT的簡簡要理解就就是這些，限限于篇幅，很很多體會不不好在此全全部寫出來來。PDTT的思想遠遠非我這個個普通基層層員工能夠夠全部體會會的，借這這個機會談談出來就當當是

17、工作之之余的一個個興趣交流流。至于我我們公司是是否適合IIPD模式式或者如何何推行IPPD，我不不敢妄自評評論。 產品研發發需要系統統性的解決決方案 一、國內企企業產品研研發的現狀狀和問題 22004年年國內手機機廠商由于于缺乏核心心技術，產產品缺乏持持續競爭力力，導致業業績集體下下滑，庫存存積壓嚴重重。據CCCID統計計，國產手手機20004年上半半市場占有有率仍有550，但但統計6月月份銷售量量時，市場場占有率只只剩下388。20004年111月份，TTCL手機機在中國市市場的銷量量較去年同同月下跌約約58。波導20004年上上半年底的的庫存為220.3億億，幾乎占占總資產442億元的的一

18、半。國國產手機產產業的風光光不再，再再一次引起起人們對核核心技術和和核心競爭爭力的深思思。 汽車產產業最近幾幾年發展迅迅猛，但國國內為數不不多的自主主品牌汽車車企業難成成氣候，尤尤其是缺乏乏具有自主主知識產權權、支撐汽汽車產品開開發的產品品平臺。在在汽車零部部件行業，中中國有14400多家家零部件商商分散在全全國各地，但但年銷售總總額僅為5500億元元人民幣左左右，而德德國博世公公司的年銷銷售總額將將近25000億元人人民幣。談談到中國汽汽車零部件件行業主要要存在的問問題，博世世（中國）有有限公司總總裁包善恒恒先生分析析道：國國產零部件件整體發展展滯后于整整車發展，數數量龐大的的生產商形形成了

19、各自自獨立的配配套體系。尤其是對對高新技術術與產品的的開發與國國外同行相相比還有很很大不足，尚尚未形成與與主機廠同同步的研發發能力。由于缺乏乏核心產品品平臺和零零部件配套套能力，中中國汽車產產業受制于于人的局面面還將長期期存在。汽汽車產業的的現狀足以以讓我們對對以市場場換技術的思路進進行反思。 機電產業業是傳統工工業的支柱柱，據統計計，全球有有五萬億美美元的機電電產業。但但國內機電電企業普遍遍存在著產產品檔次不不高、技術術含量不高高、質量不不高的問題題。在彩電電、空調等等消費電子子行業，國國內企業的的低價搏殺殺實在是無無奈的選擇擇。機械行行業的情況況也許更糟糟。原機械械工業部副副部長項南南在澳

20、大利利亞的內燃燃機展覽會會上看到：美國卡特特彼勒公司司的柴油機機放在臺子子上，底下下鋪著紅色色的地毯。參觀時，他他們開起來來，什么問問題也沒有有，聲音也也非常柔和和。而我們們的柴油機機，放在展展廳的水泥泥地上，周周圍還要鋪鋪上木屑，那那是因為漏漏油太多，會會把地上弄弄臟。同樣樣馬力柴油油機，我們們的賣價不不到他們的的十分之一一。當我們們津津樂道道于中國成成為世界界工廠時時，也不得得不陷入對對低附加值值式的中中國制造的沉思。以上現象象代表了國國內各行業業和企業的的普遍情況況，產品研研發的薄弱弱是造成這這些問題的的根本原因因。而且，國國內企業產產品研發的的薄弱不僅僅是單一環環節的薄弱弱，而是從從核

21、心技術術、子系統統/零部件件、產品平平臺到最終終產品整個個鏈條都薄薄弱，當然然越是到底底層（如核核心技術）越越薄弱。 如如果把企業業比喻為一一輛馬車，那那么營銷和和研發就是是馬車的兩兩個輪子。中國企業業經歷了從從計劃經濟濟到市場經經濟的轉變變。在轉型型的過程中中，企業認認識了市場場，認識了了競爭，認認識了營銷銷（Marrketiing & Salles）的的重要性，給給企業這架架馬車裝上上了一個不不錯的營營銷輪子子。但研研發輪子子依然是那那么的弱小小，導致企企業發展缺缺乏后勁，業業績停滯不不前，甚至至下滑或陷陷入困境。具體體現現為以下幾幾個方面： 無法及時推推出具有競競爭力的產產品，產品品更新

22、換代代慢。隨著著客戶需求求的變化和和競爭的加加劇，產品品生命周期期越來越短短。以手機機為例，生生命周期只只有4個月月左右，如如果不能及及時上市或或者上市后后沒有競爭爭力，那肯肯定虧本。國產手機機20033年依靠渠渠道和終端端比國外品品牌面向更更多的消費費者，加之之款式的不不斷更新，取取得了巨大大的成功。但到20004年，國國外手機廠廠商也實現現了渠道的的延伸和滲滲透，國產產手機缺乏乏核心技術術和研發能能力的短板板就暴露了了出來。隨隨著國外手手機廠商在在產品開發發上的發力力，國內手手機廠商明明顯跟不上上。推出的產品品質量不過過關，可靠靠性差，性性能不高。國產產品品功能方面面基本沒有有什么問題題，

23、有的方方面甚至更更適應本土土化的需要要，但產品品質量實在在不敢讓人人恭維，老老出故障，外外觀質量差差，不可靠靠，穩定性性差。如果果說研發是是國內企業業的軟肋，那那產品質量量就是軟肋肋之中的軟軟肋。產品檔次不不高。這一一表現與產產品質量不不高有直接接的關系，但但更多的情情況是由于于缺乏核心心技術和研研發能力，致致使絕大多多數行業國國產產品就就是中低檔檔產品的代代名詞。產品成本居居高不下。競爭導致致各個行業業的毛利率率均在下降降，這是不不爭的現實實。如通信信設備的毛毛利率就從從過去的660%左右右下降到現現在的400%左右。難怪華為為任總也曾曾向211世紀經濟濟報道記記者就大倒倒苦水：如果我們們是

24、做餐飲飲的就好了了，毛利率率更高！面對毛利利率下降的的挑戰，關關鍵要在產產品研發方方面做文章章，在研發發中構建產產品成本優優勢。國內內大多數企企業的經營營現實表明明，國內企企業在控制制和降低產產品設計成成本方面也也不擅長。 難難道是國內內企業不重重視產品研研發嗎？過過去，中國國企業確實實對研發重重視不夠。正如中中國經營報報總編指指出：在前前幾年中頭頭版報道的的企業曾經經非常風光光，現在幾幾乎全部銷銷聲匿跡了了。中國企企業有一種種急功近利利的賭徒心心理，通常常大肆投放放廣告，甚甚至是一段段時間搞運運動搞銷量量，但明年年怎么辦？10年后后怎么辦？中國企業業是踏踏實實實搞產品品的時候了了。 現在，應

25、應該說國內內絕大多數數技術型和和制造型企企業已經越越來越重視視研發了。但重視研研發只是改改變企業研研發弱勢的的前提，除除此之外，企企業還有太太多的工作作要做，尤尤其是研發發管理體系系的建設。 曾經以手機、擴擴機、商務務通，一個個也不能少少而享譽譽全國的恒恒基偉業公公司，由于于沒有持續續不斷地推推出具有競競爭力的新新產品，現現在已經很很難喚起人人們的記憶憶了。局外外人認為沒沒有新產品品，肯定是是企業不重重視研發，研研發投入不不夠，但是是事實上剛剛剛相反，相相對于企業業自身規模模來講，恒恒基偉業在在研發上的的投入非常常大，20001年光光北京研發發中心就超超過1000人，算上上各地的研研發人員，差

26、差不多3000人。為為什么這么么一個龐大大的研發隊隊伍，不能能面對外部部競爭的挑挑戰？答案案在于研發發管理和研研發能力。同恒基偉偉業一樣，國國內大多數數致力于產產品研發的的企業在研研發管理上上困難重重重： （1） 缺乏明確確和前瞻性性的研發規規劃 研發戰戰略和規劃劃是公司戰戰略在市場場和產品領領域的具體體體現，是是公司對產產品機遇的的戰略性認認識，包括括產品戰略略愿景、產產品平臺戰戰略及規劃劃、產品線線戰略及規規劃、具體體產品的開開發計劃四四個層次。 國內企業業一般會有有一個遠大大的產品發發展目標，也也制定具體體的產品開開發計劃，但但很少在產產品平臺戰戰略和產品品線規劃上上下功夫。缺乏明確確和

27、前瞻性性的產品平平臺規劃和和產品線規規劃，產品品開發就失失去了路線線圖，產品品開發人員員就會無章章可循，他他們會在不不知該產品品在公司未未來規劃中中所處位置置的情況下下，定義和和開發產品品。其結果果是，各個個產品相互互拼湊，不不能形成一一條一體化化的產品線線。而企業業由于不能能按恰當順順序開發并并投放新產產品，往往往錯失良機機，在惱怒怒的心態下下，于是企企圖樣樣都都一下子做做出來，結結果攤子鋪鋪得太大，而而發現自己己不具備充充足的資源源。 一位專專業人士認認為：恒基基偉業沒有有一個相對對長遠的戰戰略，其種種種嘗試都都帶有一定定的僥幸心心理。該公公司一度希希望掌上電電腦、智能能手機、記易寶、行業

28、應應用等方面面都取得成成功，結果果是哪個方方面都未做做好。 （22） 跨部部門協作困困難 產品開開發是一項項綜合性的的活動，幾幾乎需要企企業所有的的職能都參參與進去。也正是在在各職能參參與到產品品開發過程程中，帶來來了部門協協作和協調調困難的種種種問題，這這些問題幾幾乎出現在在所有的國國內企業，不不管他們在在組織方式式上是采用用項目結構構、職能結結構還是矩矩陣結構。 首先，各各部門對產產品開發的的成功標準準缺乏一致致的認識。比如技術術部門認為為只要產品品順利轉入入中試就成成功了，制制造部門理理解的成功功則是產品品制造流程程和工藝的的穩定，而而市場部門門則關注的的產品何時時上市、銷銷量如何。各部

29、門在在產品開發發過程中缺缺乏一致的的目標是帶帶來跨部門門協作困難難的根源之之一。更有有甚者，產產品開發被被認為只是是研發部門門的事，其其它部門只只是義務配配合一下，這這與產品開開發活動的的本質就相相差太遠了了。 其次，在在項目運作作層面沒有有有效的運運作原則和和機制。絕絕大多數的的企業都會會采用項目目組的方式式來負責產產品開發。但是，真真正有責有有權、運作作高效的項項目組少之之又少。更更多的情況況是，項目目經理的角角色更象是是一個行政政管理人員員、記錄人人員和協調調人員，而而不是領導導者，項目目組并不是是真正的跨跨部門小組組，職能部部門所擁有有的權利和和責任比開開發組多，責責任的劃分分模糊，項

30、項目成員對對職能部門門的忠誠遠遠遠超過對對公司或項項目的忠心心程度，造造成決策的的狹隘性和和低效。一一旦出了問問題，部門門之間就相相互抱怨及及推諉責任任，備忘錄錄中常常出出現這樣的的字眼：市場部認認為， 工程程部的看法法是，生產部覺覺得。 另外，跨跨部門協作作的障礙也也來自于文文化的不支支持。很多多公司習慣慣于做事情情各自為政政，本位主主義和官僚僚主義較嚴嚴重，屬于于跨部門協協作的土土壤不良良。 （3） 缺乏有效效結構化的的產品開發發流程和項項目管理，產產品質量管管理尤其薄薄弱 很多公公司制定了了產品開發發流程，但但它們的流流程只是一一些功能流流程（如硬硬件開發流流程、測試試流程）的的集合，而

31、而缺乏一個個聯合了所所有的職能能部門的集集成的總體體流程，這這就象作戰戰時缺乏總總體的作作戰地圖和作戰戰方案，導導致項目組組如何開展展工作，各各部門如何何參與到產產品開發過過程中缺乏乏統一部署署和安排，只只能到時候候各行其是是。流程層層次不清、不夠規范范、不具體體、不細化化、操作性性不強等結結構化不足足的問題在在國內企業業中也非常常突出，加加之跨部門門協作的機機制又不強強，導致產產品開發流流程在部部門墻林林立的情景景下運行艱艱難、接口口不暢、漏漏洞百出。 國內企業業研發流程程的另外一一個典型問問題是，在在產品開發發前面的階階段，除了了技術部門門以外，測測試、制造造、維護、財務，甚甚至市場部部門

32、很少參參與，導致致產品開發發偏重從技技術的角度度來考慮問問題，產品品的可制造造性、可靠靠性、可測測試性、可可維護性等等方面的需需求考慮很很少，導致致產品開發發后面的階階段要花大大量的時間間和精力來來修改前期期考慮不周周的錯誤，甚甚至要重新新設計。 盡盡管，項目目管理的方方法和工具具在國內企企業已經開開始普及，但但由于相配配套的組織織機制、業業務流程、考評激勵勵措施欠缺缺，項目管管理的有效效性也是比比較差的。比如：總總體進度計計劃缺乏完完整性，也也得不到及及時修正。進展情況況得不到及及時匯報，因因為職能部部門各自制制定進度表表。計劃銜銜接性差，造造成工作銜銜接性也很很差。 產品品質量管理理尤其薄

33、弱弱。在源頭頭上，產品品需求的定定義不準確確、不清晰晰（如客戶戶需求）、不完整（如如可靠性需需求、可維維護性需求求）；在保保證質量的的過程控制制上，流程程本身不規規范、不科科學，執行行不力；在在質量控制制活動上，缺缺乏完整的的、明確的的測試計劃劃和技術評評審計劃，測測試方法和和手段落后后，測試走走過場，技技術評審流流于形式。 （4） 不重視技技術積累及及平臺建設設 談到技術術，我們首首先想到的的是國內企企業缺乏核核心技術。確實，絕絕大多數國國內企業在在技術研發發上由于沒沒有長期持持續的投入入和努力，普普遍沒有核核心技術。但更為突突出的問題題是對支持持產品開發發的技術體體系缺乏積積累和系統統性的

34、建設設。國內一一家通信設設備制造商商開發通信信系統已經經十多年時時間，但每每一代產品品開發都是是對前一代代產品的否否定，沒有有繼承性，缺缺乏技術積積累，直接接影響了新新一代通信信系統的穩穩定和推向向市場的時時間。 不僅僅在技術上上需要積累累和共享，元元器件、部部件、組件件也需要通通過標準化化、通用化化來共享。在這方面面，國內企企業的表現現顯然也是是很差的。國內一家家高科技企企業在進行行器件歸一一化工作時時，發現在在公司各種種型號的產產品中，1100歐姆姆的電阻竟竟達12種種之多。經經過分析，最最后歸并為為4種。 （55） 缺乏乏有效的研研發人員的的考評和激激勵措施 如如何對研發發人員進行行合理

35、的考考核和激勵勵是困擾著著企業的難難題。一家家精細化工工企業的人人力資源部部在推行績績效管理方方案是，研研發部經理理就提出：做起來來是可以，但但考得不好好，反而起起反作用，誰誰來負責？由于研研發工作的的創造性和和不確定性性，對研發發工作和研研發人員的的評價確實實是比較困困難。比如如說要考產產品的市場場效益，研研發人員會會說課題又又不是我選選的，怎能能怪我？再再如考計劃劃完成率和和錯誤率，往往往越難的的項目計劃劃完成率越越低、錯誤誤也越多，而而項目組人人員越是辛辛苦，如果果他們的考考核卻越低低，這不是是鞭打快快牛嗎？那誰還愿愿意去做高高難度而重重要的項目目。于是，企企業對研發發人員的考考核在定量

36、量和定性之之間、在結結果和過程程之間、在在短期和長長期之間搖搖擺，找不不到一個行行之有效的的考核辦法法。 在矩陣陣結構下如如何對研發發人員考評評也是一個個難點。研研發人員面面對兩個或或以上的上上級，考核核關系如何何界定，項項目考核和和部門考核核如何結合合，權重如如何定，如如何對技術術部門以外外的職能部部門參與產產品開發的的人員進行行考核這些問題題讓人難以以理出頭緒緒。 績效考核核的不科學學也帶來了了報酬激勵勵缺乏依據據，帶來不不公平感，影影響研發人人員的積極極性。如果果再加上崗崗位價值不不明確、任任職資格劃劃分及評定定模糊，那那研發人員員的薪酬就就確實靠拍拍腦袋了，于于是薪酬機機制引起更更多的

37、不滿滿。在這種種情況下，項項目獎被一一些企業看看作是靈丹丹妙藥，可可惜項目獎獎在帶來短短期的激勵勵的同時，也也帶來了諸諸如降低研研發人員對對企業的凝凝聚力、影影響團隊精精神、短期期行為、不不利于人員員流動和培培養等長期期的危害。對于研發發人員來說說，發展機機會、認可可、溝通、榮譽等非非經濟性的的激勵措施施的重要性性并不亞于于薪酬，但但這些也明明顯被大量量企業忽視視了。一個個企業主抱抱怨研發人人員不愿意意加班，但但他自己極極少與研發發人員溝通通，研發人人員按時下下班有班車車，晚上加加班后回家家要自己想想辦法，更更不用說免免費的夜宵宵。試想，在在這樣的環環境下，有有哪個研發發人員愿意意加班？ 與與

38、以上企業業的研發現現狀和問題題形成鮮明明對比的是是，華為、中興、海海爾、聯想想、方太等等企業卻通通過在研發發管理上的的持續努力力，建立了了有效的研研發管理體體系，實現現了產品的的不斷發展展。尤其是是華為，通通過長期的的研發管理理努力和集集成產品開開發（IPPD）的實實施，形成成了世界級級的研發能能力。美國國3COMM公司CEEO Brrucell Claaflinn對華為如如此評價道道：在同同意成立合合資企業前前，3COOM公司已已經花了數數月同華為為的工程師師會面洽談談并測試產產品。在此此過程中，本本人親眼目目睹了華為為世界級的的研發能力力正是是依靠世界界級的研發發能力，華華為的通信信產品頻

39、頻頻在國際市市場取得突突破。 那么么華為、中中興等企業業在研發管管理方面有有哪些經驗驗值得借鑒鑒？換言之之，應該建建立怎么樣樣的研發管管理體系？ 二、IPPD-系系統性的研研發管理解解決方案 在在國內企業業中，在研研發管理方方面作出努努力的當然然不僅有華華為、中興興、海爾、聯想、方方太等領先先企業。事事實上，很很多企業在在研發管理理上都在進進行積極的的探索。 一一家電力自自動化設備備的公司了了解到產品品開發應該該按照產品品線和資源源線相交叉叉來運行，于于是根據教教科書上的的說明建立立了矩陣組組織結構，并并據此進行行了部門和和人員分工工，規定了了各自的職職責和工作作程序，然然后希望產產品線部門門

40、努力開發發產品，資資源部門專專注于資源源建設。但但運行半年年后，產品品線和資源源線矛盾重重重，項目目管理更加加混亂，研研發人員無無所適從，只只好有回復復到原來的的組織模式式。 一家通通信設備制制造商在同同西門子公公司合作時時引進了西西門子的全全套產品開開發流程，如如獲至寶，然然后在公司司推廣。兩兩年下來，開開發活動確確實規范了了不少，但但產品開發發人員不關關注市場、跨部門協協作困難、合格研發發人力資源源不足、產產品質量失失控等問題題并沒有好好轉。一家家消費類電電子產品制制造商在第第一代產品品開發過程程中，創業業者直接面面向市場，花花了大量的的時間和精精力進行市市場調研，摸摸清了客戶戶需求和競競

41、爭產品的的問題，然然后協調各各方面資源源迅速開發發和推出產產品，結果果后來居上上，取得了了巨大的成成功。隨著著公司規模模擴大和產產品增加，該該公司決定定劃分部門門，加強職職能建設，劃劃分了工業業設計部、結構部、電氣部、燃氣部、工藝部、模具部等等部門，并并實行主設設計師制，有有主設計師師負責產品品的開發工工作。兩三三年后，各各項研發職職能是加強強了，但產產品的創新新機制反而而下降了，產產品開發離離市場遠了了，產品開開發速度慢慢了，產品品開發質量量差了。 在在以上案例例中，并不不是矩陣結結構不好、西門子的的產品開發發流程不好好，也不是是企業不應應該強化職職能管理。管理是一一項系統工工程，研發發管理

42、當然然也不例外外。上面三三家企業的的錯誤在于于沒有采取取配套的措措施，實施施系統化的的解決方案案。 在西方方，管理界界和企業界界從上個世世紀90年年代初開始始就在尋求求系統性的的研發管理理解決方案案。19992年，IIBM公司司遭受了巨巨大的經營營挫折，年年虧損額高高達近800億美元。為了擺脫脫經營困境境，IBMM實施了以以系統性研研發管理解解決方案為為核心的企企業再造方方案。在研研發管理方方面，IBBM系統引引進了PAACE（PProduuct AAnd CCyclee Exccelleence，產產品及周期期優化法，是是美國PRRTM公司司提出的一一套系統性性的研發管管理思想和和方法），并

43、并獲得了巨巨大的成功功，從19993年到到19988年總共節節省了1220億美元元的費用，硬硬件開發時時間從4年年下降到116個月，并并總結出了了一套行之之有效的產產品開發模模式-集集成產品開開發（IPPD：Inntegrratedd Prooductt Devveloppmentt）。 IPPD是一套套領先的、成熟的產產品開發的的管理思想想、模式和和方法。系系統化的管管理體系應應該包括思思想、模式式和方法三三個層次，對對IPD的的理解也應應從這三個個層次來看看。 一、IIPD是一一套產品開開發管理的的思想。它它的核心思思想體現在在6個方面面： 1) 產品開發發是一項投投資決策：IPD強強調對

44、產品品開發進行行有效的投投資組合分分析和管理理，優化投投資組合，將將資源用于于最有前途途的市場機機會和產品品組合上；并在產品品開發中設設置階段性性的投資決決策評審點點，及時砍砍掉無前途途的項目。 2) 基基于市場的的開發：IIPD強調調產品創新新一定是基基于市場需需求和競爭爭分析的創創新。為此此，IPDD強調產品品開發流程程與市場管管理流程有有機集成，產產品開發的的第一步是是正確定義義市場需求求和產品概概念，開始始就把事情情做正確。 3) 跨跨部門、跨跨系統的協協同：產品品開發是一一個跨部門門的流程，必必須有一個個跨部門的的小組對最最終結果負負責，協同同各項活動動，確保溝溝通、協調調和決策的的

45、高效。 44) 異步步開發模式式：將產品品開發按照照最終產品品、平臺、子系統、技術分解解為不同層層次的任務務，并行開開發所有層層次的任務務。通過對對每個層次次的關注和和面向市場場的開發，快快速、高效效、不斷地地推出具有有競爭力的的產品。 55) CBBB（Coommonn Buiildinng Bllock）：即重用，在在不犧牲差差異性的情情況下盡可可能重用。CBB是是實現異步步開發的基基礎和手段段。當產品品是基于許許多成熟的的共享的CCBB和技技術搭建或或集成而成成的話，無無疑產品的的質量、進進度和成本本會得到更更好的控制制和保證。 6) 在在非結構化化和過于結結構化當中中找到平衡衡：產品開

46、開發是復雜雜的，因為為產品開發發人員必須須完成成千千上萬項活活動，而這這些活動涉涉及到方方方面面、各各個部門，如如何協調這這些活動便便成為極其其復雜的工工作。為了了能管理好好這些龐大大而復雜的的活動，產產品開發過過程必須成成為結構合合理、定義義清楚的過過程。 但產產品開發流流程不同于于生產流程程，具有相相對的不確確定性，理理想的生產產是拷貝，產產品開發是是有限度的的創新，IIPD流程程也應該是是有限度的的結構化。不能規定定得太死、太細。 二、IPPD是一個個完整的、可操作的的產品開發發模式。 所所謂模式，就就是系統要要素的有機機組合方式式。產品開開發管理系系統包括了了很多要素素或組成部部分，I

47、PPD按照如如下框架對對這些要素素進行組合合。IPD的框框架可以概概括為兩個個跨部門團團隊（IPPMT，IInteggrateed Poortfoolio Manaagemeent TTeam，集集成組合管管理團隊和和PDT，PProduuct DDevellopmeent TTeam，產產品開發團團隊）、兩兩大流程（即即市場管理理流程和IIPD流程程）和一系系列的要素素。這些要要素可以歸歸納為跨部部門團隊、結構化流流程、一流流的子流程程、考評、IPD工工具幾個方方面。根據據這一框架架，IPDD提供了一一整套運作作機制（如如IPMTT決策機制制、PDTT組織運作作機制），并并展開為分分層次的業

48、業務流程，直直到細化為為操作指南南和模板。所以，IIPD作為為一種產品品開發模式式是非常完完整和具有有很強的可可操作性的的。三、IPDD集成了多多個最佳實實踐（Beest PPracttice）的的方法，是是一套方法法集。主要要包括7個個方面的方方法論： （11） 客戶戶需求分析析：$APPPEALLS，從88個方面對對產品進行行客戶需求求定義和產產品定位 （22） 投資資組合分析析：如SPPAN（戰戰略定位分分析）和FFAN（財財務分析） （3） 衡量標準：一套從商業（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產品收入比率，被廢棄的項目數，TTM，TTP（產品盈利時間），CBB等 （4） 跨

49、部門團隊：如核心小組法（PDT） （5） 結構化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結構化流程 （6） 項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的計劃來實施、協調和監控；管道管理是根據公司業務策略對項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程 （7） 異步開發及CBB：產品開發的各種方法集成到異步開發模式中，在CBB的基礎上實現產品開發的快速和高效 在美國，IPD作為業界最佳的產品開發模式已經得到廣泛的認同。SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向

50、客戶需求，將貫穿產品生命周期的活動進行及時協同的產品開發系統方法。美國不少高校還專門開設了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結合的產物，必將具有巨大的生命力。 三、IPD在中國企業的實踐 IPD自1998年登陸國內，至今已經走過了6個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國內企業的研發管理現狀。 華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內企業。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟動會議上，咨詢方-IBM的項目經理說：IPD將優化華為公司的整體運作！當時我將信將疑，但幾年

51、下來，IPD確實幫助華為建立了世界級的研發管理體系，并優化了華為公司的整體運行。 其實，從98年初，華為就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經驗，但走了很多彎路。當時，華為組織了項目組（主要由一批MBA構成），要求他們設計出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發從此按照IPD模式來運行。 華為按照新的方案調整了組織結構，基于IPD的研發流程和項目管理體系也在各產品線推行。看起來各項目組開始按照IPD模式運作了，也積累了一定的經驗，然而，效果并不象人們預期的那樣。該次變革遭到很多人

52、的抱怨，有人認為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又產生了不少新的問題，也有人認為，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，還有人因為新的工作方式難以適應而不滿。其中以下問題尤為突出： 首先，變革后的PDT從結構上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產品開發的全過程，PDT經理也沒有充分授權。PDT成員大部分來自研發，生產和服務方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導作用很少或者信息不明確，有時甚至誤導。該公司的PDT基本上還是處于以技術為導向的狀態，離市場、用戶需求為導向的目標還有較大差距。 其次，新轉變過來的各

53、個部門、各個職位的職責沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評指標。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點就是產品線與資源線之間的關系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項目預算，PDT經理無法通過經濟杠桿來調動資源，而是通過協調或行政手段從資源部門去爭取資源。 另外，大多數PDT經理來自研發部門，技術比較好，但在管理方面缺乏相應的培訓或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業務經驗方面的局限性，他們在處理問題時習慣于以技術為導向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產品開發。包括一些PDT經理在內的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發經驗，在參與PDT工作之

54、前缺乏全面深入的培訓，普遍缺少正規PDT運作所需的技能，尤其是項目管理、跨部門溝通方面的技能。 在研發流程方面，對研發全過程考慮得不是很全面，流程在實際運作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節，流程之間的關系不順暢。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比產品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發流程，中試流程，生產流程等等，這種隨組織結構而制定的各種流程之間的接口松散，出現有些問題沒人管，有些問題多方管的現象，在這些接口上PDT要做大量的協調、溝通工作，浪費大量的人力、物力。 后來，華為經過分析認為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請IB

55、M作為咨詢方來幫助解決問題。 根據IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發明和推行三個階段。在關注階段，進行了大量的松土工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。 IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠矚：IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充

56、分認識到它的重要性。通過削足適履來穿好美國鞋的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅。而華為總結出來的先僵化，后優化，再固化的經驗，也成為了企業紛紛效仿的系統實施原則。 除了華為以外，中興、康佳集團、方太、夏新電子、許繼電氣、優特科技、金發科技、勝利股份等國內企業都實施了完整的IPD解決方案，這些企業絕大部分是在思捷達咨詢公司和漢華咨詢公司幫助下實施的，并取得了預期的效果。而實施了IPD部分模塊或者通過參加研發管理方面的培訓而引進IPD思想的企業在國內估計已經超過了300家。 方太公司在2003年4月啟動了IPD實施項目，咨詢方是思捷達咨詢公司。雙方的聯合項目組通過了7個月的努力，設計了一整套IPD

57、解決方案，包括產品戰略規劃、研發組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發流程及相應操作指南和摸板、CBB規劃及流程、研發人力資源管理。 IPD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。在方太IPD項目中，方太和思捷達組成的聯合項目組在培訓和宣傳方面花了大量的時間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說：整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司。IPD項目實施確實需要進行全公司范圍內的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。 IPD項目實施的難點

58、之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要將各部門參與產品開發的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實踐經驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實現了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項目推行。 截止2004年11月30日，方太同時在線產品開發項目為43個，2003年同期不到15個，而研發人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了

59、IPD為企業帶來的巨大收益。 筆者在國內推廣IPD的過程中，一些人士經常質疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業。其實不然！IPD是總結了產品研發各方面的優秀理論和實踐而形成的，是業界最佳產品開發方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統性的優勢。 當然，IPD也不是萬能的唯一的研發管理系統。研發管理的思想和方法一直在不斷發展，IPD也是研發管理發展過程中的管理模式之一。筆者認為，企業在追求研發管理進步的進程中，采用什么樣名字的研發管理模式并不重要，關鍵在于采用系統性的解決方案！華為在整個個企業內部部改革中最最重要的兩兩個項目一一個是ISS

60、C(集成成供應鏈)，另外一一個就是IIPD。用用任正非的的話講，這這兩項改革革關系到華華為的生死死存亡。其其中IPDD的項目是是先行項目目也是重點點。我在華華為工作的的兩年間是是華為推行行IPD(集成產品品研發)從從初始試點點到全面推推廣的階段段,并且先先后擔任過過四個PDDT的核心心代表,因因此對IPPD的研發發模式有些些了解。在在此，我從從下面幾個個方面談談談我對華為為IPD的的粗淺認識識，歡迎指指正。1IPPD的來源源眾所周知知，IBMM在91-93年間間發生企業業危機,扭虧大師師郭士納納入主IBBM,他對對IBM作作大改造，其其中在研發發方面的改改造措施就就是今天高高科技企業業中流行的