1、泓域/VR設備公司企業經營戰略的實施與控制方案VR設備公司企業經營戰略的實施與控制方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112769887 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112769887 h 2 HYPERLINK l _Toc112769888 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112769888 h 3 HYPERLINK l _Toc112769889 三、 硬件技術和產業鏈成熟幫助設備體驗提升 PAGEREF _Toc112769889 h 5 HYPERLINK l _Toc112769890 四、 必要性分

2、析 PAGEREF _Toc112769890 h 8 HYPERLINK l _Toc112769891 五、 企業經營戰略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc112769891 h 8 HYPERLINK l _Toc112769892 六、 企業經營戰略實施的重點工作 PAGEREF _Toc112769892 h 12 HYPERLINK l _Toc112769893 七、 企業經營戰略控制的基本方式 PAGEREF _Toc112769893 h 19 HYPERLINK l _Toc112769894 八、 企業經營戰略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc112

3、769894 h 22 HYPERLINK l _Toc112769895 九、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112769895 h 23 HYPERLINK l _Toc112769896 十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112769896 h 27 HYPERLINK l _Toc112769897 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112769897 h 43 HYPERLINK l _Toc112769898 項目風險對策 PAGEREF _Toc112769898 h 45 HYPERLINK l _Toc112769899 （一）政策風險對策 PA

4、GEREF _Toc112769899 h 45 HYPERLINK l _Toc112769900 目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc112769900 h 45公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：范xx3、注冊資本：590萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-8-167、營業期限：2012-8-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞

5、企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。產業環境分析當前時期，國內外環境仍然錯綜復雜，我國發展仍處于大有作為的戰略機遇期，也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的

6、嚴峻挑戰。抓好支持和改革開放新機遇，適應引領新常態，加快發展推進轉型升級，是當前的重要任務。（一）發展機遇政策支持凸顯新優勢。國家支持進一步加快經濟社會發展，設立自貿試驗區，發展迎來了難得的發展機遇。“四化”同步激發新產業。新型工業化、信息化、城鎮化和農業現代化孕育著巨大發展潛能，國家深入實施“中國制造2025”，不斷推進創新驅動、質量為先、綠色發展、結構優化和人才為本的戰略，有利于產業轉型升級，加快轉變經濟發展方式，有利于培育新業態和新商業模式，構建現代產業發展新體系。全面深化改革釋放新紅利。推進改革創新，構建具有地方特色的系統完備、科學規范、運行有效的制度體系，有利于培育和釋放市場主體活力

7、，提高資源配置效率，為經濟社會持續健康發展提供強大的動力支撐。（二）面臨挑戰世界經濟在深度調整中曲折復蘇，以新一代信息技術、新材料等技術創新應用為核心的科技革命和產業變革突飛猛進，發達國家紛紛再工業化，比我國勞動力成本更低的發展中國家加大力度承接產業轉移；國際金融危機深層次影響還在持續，全球經濟增長乏力，地緣政治經濟博弈錯綜復雜。國內經濟發展進入新常態，傳統要素優勢正在減弱，結構調整矛盾依然突出，經濟運行潛在風險加大，資源環境和氣候變化約束趨緊。進入新常態后，經濟增長和財政收入增長放緩；與先進城市相比，經濟規模偏小，科技創新能力不強，產業結構不優，城鄉發展不夠均衡；社會不穩定因素增多，“三個轉

8、型”的任務依然十分艱巨，未來五年是的產業結構轉型關鍵期、城市發展轉型加速期和社會治理轉型深化期。產業規模偏小、龍頭企業偏少，土地資源與環境約束進一步趨緊；勞動力成本上升，現有產業面臨競爭力下降的壓力；科技創新迅速發展，搶占新興產業發展先機和制高點的競爭日益激烈，產業結構轉型進入關鍵期。 社會利益格局和需求日益多元化；公共服務供給與需求之間的矛盾日益突出；傳統社會治理體系和水平與市民群眾的期望仍有較大差距，社會治理轉型進入深化期。硬件技術和產業鏈成熟幫助設備體驗提升VR各指標均達到部分沉浸指標，提高用戶使用體驗。各支撐技術迭代進步，實現VR頭顯整體設備指標的提升。分辨率、刷新率、視場角的提升實現

9、畫質改善，沉浸感實現躍遷；5G提高傳輸速率降低傳感器時延，交互算法和追蹤定位的發展，給用戶更強交互性。VR頭顯進入可玩”階段，VR不再是一次性消費，而在游戲機、電腦等主流娛樂終端基礎上呈現顯著增量價值的趨勢。技術成熟促進設備價格降低，帶動消費級產品出貨量。OculusQuest2以提質降價的高性價比實現熱賣，VR硬件廠商為培育市場，采用硬件略高于成本價銷售、內容端抽成回填成本的商業模式，“低價走量”也逐漸成為國內品牌的定價策略，國內廠商相繼推出2000元左右產品，如PicoNeo3售價2499元，NoloSonic售價1999元，與Switch等游戲機價格打平，助力C端出貨，而創維最新發布的6

10、DoF一體機Pancake系列定價2999元起，在極致的硬件配置情況下具備性價比。2022-2023年多款重磅VR產品有望發布，進一步刺激VR市場增長。索尼PSVR2有望于年內發售，搭載先進眼動追蹤和觸覺反饋功能；MetaCambria預計是一款短焦VR眼鏡，輕薄機身同時能實現多種交互體驗，針對高端用戶的生產力場景，突破性技術和強大供應鏈帶來眾多想象空間；國內領先品牌Pico4/4Pro系列有望于9月以后發布上市；Quest3和AppleMR產品預計2023年面世。蘋果作為最受矚目的科技硬件廠商，其首個XR產品備受市場期待，現有信息透露出的更高性能和MR融合設備或引來新一波市場消費浪潮。1）M

11、eta：下半年Questpro黑科技探索未來技術路徑，23年Quest3升級走量。Quest2出于通脹及硬件產品周期等因素提價；QuestPro（Cambria)定位高端，采用mini-LED，將搭載16顆各類攝像頭和Pancake光學器件，已進入量產階段；Quest3預計2023下半年發布；獨家多元化內容、社交等應用拓展拉長用戶使用時長、硬件補貼策略等因素仍有望刺激銷量增長。2）Sony：擬發布PS5次時代生態新作PSVR2。產品性能將大幅提升，采用OLED顯示屏、4K高清分辨率、110度視野，并搭載inside-out追蹤定位方式。PSVR2有著銷量不斷攀升的PS5主機和地平線等游戲大作的

12、護航，有望吸引到更多消費者的青睞。3）Pico：字節收購后順利踏上流量效應快車道，借鑒美國巨頭路徑有望率先突破百萬量級。字節21年9月成功將Pico納入囊中，此后Pico的VR全球化腳步不斷加速，22年5月，Pico在歐洲發布了產品功能幾乎對標Quest2的產品Neo3Link，繼之又出海到日韓消費市場。7月22日，Pico向美國聯邦通信委員會FCC提交了Pico4及Pico4Pro的認證申請，此舉或可視為Pico瞄準北美與Meta展開競爭的號角。據華爾街見聞，Pico向上調整了全年100萬臺以上的銷售目標，字節跳動龐大的流量資源與線上線下營銷優勢的疊加效應十分明顯。4）Apple：第一代MR

13、眼鏡有望23年面市。蘋果深耕MR/AR產業多年，預計23年初首先推出MR眼鏡產品，可視作VR的交互升級形態，有望搭載M系列自研芯片、硅基OLED顯示屏及10顆以上攝像頭，同時主打輕薄化。MR兼具VR的沉浸式與AR的交互性特點，輕薄、高效交互是產品設計的核心原則，應用場景有望多元化，此前蘋果消費電子設備中的AR相關功能可作為潛在應用場景的參照依據。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

14、市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。企業經營戰略實施的原則與方式選擇（一）企業經營戰略實施的原則在經營戰略實施過程中，需要遵

15、循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統一領導、組織協調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業經營戰略實施方式的選擇企業經營戰略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發布各種指令來推動下級實施經營戰略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經營戰略比較容易實施；（2）企業處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環境穩定；（3）企業需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較

16、客觀的規劃人員，以協助有關經營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經營戰略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執行人員的創造精神。2變革型方式變革型方式是指企業高層領導者通過一系列改革，創造良好的條件來推動下級管理人員進行經營戰略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業的高層領導者要善于把握環境的變化，不失時機地進行改革，以保證經營戰略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業最高領導者把經營戰略制定和經營戰略實施的范圍擴大到企業中高層管理集體之中，調動中高層管理人員參與戰略決策和經營戰略實施的積極性，以確保經營戰略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如

17、組建“智囊團”“經營研究小組”“經營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業董事長或總經理能夠從企業中高級管理層中獲得大量準確的信息、質量較高的創意方案，能夠集思廣益，使經營戰略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經營戰略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業高層領導者通過創立取得全體員工共識的企業文化，增強企業員工的向心力、凝聚力，從而確保企業經營戰略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業較低的層次，打破謀劃者和執行者之間的鴻溝，努

18、力使企業各級組織和全體員工都支持企業的目標和經營戰略，這就使經營戰略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經營戰略，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業高層領導者通過激勵企業各級管理人員的創造性，采取從基層經營單位自下而上、上下結合的方式制定經營戰略，依靠廣大員工實施完善的經營戰略，使企業實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環境，凡能由各經營事業單位進行經營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經營戰略實施方式各有利弊，它們各有自己的適

19、用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業。每個企業應從自己的實際出發，根據企業多種經營程度、發展變化的速度，以及企業文化建設情況等，做出經營戰略實施方式的正確選擇。企業經營戰略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經營戰略所需要的組織機構1經營戰略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。戰略與組織結構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。一個成功的企業就在于制定適當的經營戰略以達到其

20、目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其經營戰略。所以，組織結構是保證經營戰略實施的必要手段，必須隨著組織重大經營戰略的調整而調整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰略的錢德勒命題”，強調戰略重點決定著組織結構，戰略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰略重點的實施。經營戰略是通過組織來實施的，符合經營戰略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業經營戰略的實施提供了組織上的保證。2企業發展階段與經營戰略企業發展階段，以年齡和規模兩個因素為標準，劃分為創業期、起飛期、發展期、穩定期與再創業期五個階段。企業在不同的發展階段，其經營危機不同，解決危機的戰略重點也就不同。3企

21、業戰略態勢與組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發展型、進攻型戰略態勢擴大分權成分，如采用事業部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩定型、維持型戰略態勢維持現有組織結構；（3）撤退型、防御型戰略態勢組織中擴大集權成分。4經營領域與組織結構。一般情況下，隨著經營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經營領域與組織結構類型錯位，企業運行就會遇到困難。（二）將企業經營戰略方案具體化即需要將經營戰略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經營戰略方案的長期目標分解為若干個經營戰略階段的規劃目標再將每個經營戰略階段的

22、規劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經營戰略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰略計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的戰略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經營戰略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經營戰略計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。（3

23、）采用滾動計劃法，使企業的經營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現企業經營戰略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經營戰略方案的內容按企業的各個經營領域（或事業部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經營戰略目標的空間體系，這是經營戰略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經營戰略方案的真正落實。依照企業的組織結構，把經營戰略逐級分解的過程。由此，企業經營戰略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規劃是最詳細的。空間分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將

24、目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現實。（三）合理配置企業資源，支持經營戰略方案的實現經營戰略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源

25、重點分配到最能支持經營戰略獲得成功的經營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業所選擇的經營戰略無法順利實施。為了理順經營戰略與資源分配的關系，企業應采取有力措施，保證資源分配向重點經營領域和重點職能經營戰略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經營戰略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰略領導群體1. 戰略管理需要戰略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業需要領導群體來實施戰略領導？這是因為：（1）企業高層的戰略管理工作任務繁重，領導工作量很

26、大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現代化的企業，高層戰略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發生中斷，需要有一個相對穩定的領導群體。（4）企業經營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業走向成功。2. 戰略領導群體的結構構成戰略領導群體是企業家進行領導活動的組織實體，擔負著戰略決策和戰略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰略決策能力，

27、站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統帥全局，正確地制定企業的總體發展戰略和長遠規劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰略方案的順利執行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業的高級專家，如：在技術上善于開拓創新，具有很強的技術創新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業和產品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀

28、型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監督型領導者。監督型領導者主要是監察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業在戰略實施過程中偏離戰略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發員工的工作積極性、保證企業經營戰略的貫徹實施、促進企業戰略目標的實現過程中發揮著保駕護航的作用。3.戰略領導群體的組建戰略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。

29、首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰略實施者的總經理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監督型的領導者，以形成合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產生1+12的效果。因此，作為企業戰略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優勢互補。戰略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現有領導群體的途徑。根據企業經營戰

30、略的要求，對現有的領導群體進行局部的調整，保證戰略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業內部不具備合適的戰略領導人選時，從企業外部選派和招聘具備相應素質和能力的優秀領導者，形成新的戰略領導群體。企業經營戰略控制的基本方式（一）按照控制發生的環節劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰略實施前采取預防措施，目的是防止問題的發生。它不是在戰略實施中出現問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環中的經驗教訓，對可能出現的偏差進行預測，采取措施防止偏差的發生，確保戰略目標的實現。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工

31、作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現的偏差，保證預期目標的實現。例如，麥當勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業為保證工作的順利進行而制定的一系列規章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。2現場控制現場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業經營戰略實施過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現場控制一般表現為兩種方式：一是主管人員深入現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導

32、，監督下屬工作，發現偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰略實施之后，戰略管理人員根據已發生的情況分析經營戰略的執行結果，將它與控制標準相比較，從中發現已經出現或即將出現的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續發展或在以后的工作中再次發生。如企業根據經營戰略目標完成的情況對相關人員實施的獎懲，企業對不合格產品進行淘汰，發現產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據控制的手段劃分1.直接控制主

33、要是指管理者將執行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法對員工的執行行為進行直接控制；通過獎懲促進員工按規定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的執行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現管理人員對執行現場的間接控制，不需要配備人員直接監控。企業經營戰略控

34、制的含義與必要性企業經營戰略控制，是指在經營戰略實施過程中，將反饋的執行情況與經營戰略目標進行比較，從中發現偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經營戰略目標實現的活動。進行企業經營戰略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業經營戰略實施的環境和條件發生重大變化。企業經營戰略制定時所預測的環境與經營戰略實施時的環境相比有重大變化，使經營戰略目標和經營戰略規劃的實現發生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業經營戰略的實施適應新的環境要求，以保證所確定的經營戰略目標和經營戰略規劃的實現。（2）企業經營戰略規劃本身存在某些缺陷。企業在制定經營戰略目標和經營戰略規劃時，不可能對未來一定

35、時期內所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經營戰略目標和經營戰略規劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中暴露出來。因此，需要根據實施環境的要求，對經營戰略目標和經營戰略規劃進行局部的或重大的修正，使之切實可靠，發揮其正確的指導作用。（3）企業整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業經營戰略目標屬于企業整體目標，它必須分解為各部門、各環節的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發生矛盾，從而造成企業總體目標難以落實。因此，必須加強調控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業總體目標相互協調，在

36、適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調服從企業整體經營戰略目標。（4）解決集權與分權的矛盾必須加強企業的經營戰略控制。為了保證制定出正確的企業總體經營戰略，最高領導層必須實行集權；為了調動各職能部門負責人和各經營單位負責人參與制定分經營戰略，以及努力實施總體經營戰略和分經營戰略的積極性，又必須適當分權。但某些職能部門負責人和下屬經營單位負責人，個人素質和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權力，導致經營戰略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權的同時，要加強經營戰略實施中的控制，對下級進行有效的監督，使他們能夠正確運用手中的權力，保證企業經營戰略的實現。發展規劃分析（一）公司發展規

37、劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實

38、基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使得公司真正成為國際領先的創新型企業。（二）保障措施1、強化人才支撐吸引高層次的海內外產業專業人才團隊。建立和完善人才激勵機制，營造人才脫穎而出的環境。支持高等院校與企業、科研院所加強合作，聯合培養一批掌握前沿技術的科技人才，具有國際先進管理

39、理念的管理人才，具有國際戰略眼光、善于開拓國際市場的企業家隊伍。支持職業技術學校、職業教育實訓基地建設。逐步形成多層次、多渠道的人才引進和培養體系，迅速壯大人才隊伍，為產業的發展提供堅實的人才保證。2、強化產業行業監管認真貫徹執行產業政策法規和產業行業規章、標準，加快產業行業監管辦法和行業標準的制定和實施，推動產業企業標準化建設。加強產業經濟運行分析和市場需求預測預警，規范產業信息報告和發布制度，為決策提供信息支持。3、加大管理支持力度以體制機制創新為突破口，進一步深化行政審批制度改革，運用大數據、云計算、物聯網等信息化手段，提升部門服務管理效能，加快推動部門職能從項目管理向平臺、生態和網絡優

40、化轉變。創新部門對高技術產業發展支持方式，重點支持要素市場、知識產權、人才培養、成果轉化等創新環境建設，競爭類產業技術創新由企業依據市場需求自主決策。4、深化國際交流合作在產業技術標準、知識產權、產業應用等方面廣泛開展國際交流，不斷拓展合作領域。加強與國外產業研究機構開展交流合作，及時準確把握世界產業發展趨勢。鼓勵企業與國外產業先進企業和研發機構合作，鼓勵企業創造條件到境外設立產業研發機構，努力掌握產業核心技術。鼓勵跨國公司、國外機構等在本地設立產業研發機構、人才培訓中心，爭取更多高端產業項目落戶本地。5、搭建科技研發平臺鼓勵各大院校、科研機構通過合作、合資、技術入股等多種形式參與科技創新，促

41、進產學研一體化。重點扶持企業在核心技術、專有技術、高端新品等方面的開發，增強自主創新能力。6、開展宣傳教育和檢查加大培訓力度，開展行業生產和應用的培訓。通過形式多樣的宣傳活動，提高對行業政策的理解與參與，使行業的生產與應用成為全行業和社會各界的自覺行動。開展行業行動檢查，對不執行行業生產和使用有關規定的，要加強輿論監督和通報批評。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司股東為依法持有公司股份的人。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。2、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權

42、登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。3、公司股東享有下列權利：（1）依照其持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權，股東可向其他股東公開征集其合法享有的股東大會召集權、提案權、提名權、投票權等股東權利。（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、定期財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財

43、產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）對法律、行政法規和公司章程規定的公司重大事項，享有知情權和參與權；（9）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。關于本條第一款第二項中股東的召集權，公司和控股股東應特別注意保護中小投資者享有的股東大會召集請求權。對于投資者提議要求召開股東大會的書面提案，公司董事會應依據法律、法規和公司章程決定是否召開股東大會，不得無故拖延或阻撓。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。5、股東有權按照

44、法律、行政法規的規定，通過民事訴訟或其他法律手段保護其合法權利。公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收

45、到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第三款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。6、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）在股東權征集過程中，不得出售或變相出售股

46、東權利；（5）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；（6）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。7、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。8、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東及實際控制人不得利用關聯交易、利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和公司其他股東的

47、合法權益，不得利用其控制地位損害公司和公司其他股東的利益。公司的控股股東在行使表決權時，不得作出有損于公司和其他股東合法權益的決定。控股股東對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。控股股東提名的董事、監事候選人應當具備相關專業知識和決策、監督能力。控股股東不得對股東大會有關人事選舉決議和董事會有關人事聘任決議履行任何批準手續；不得越過股東大會、董事會任免公司的高級管理人員。控股股東與公司應實行人員、資產、財務分開，機構、業務獨立，各自獨立核算、獨立承擔責任和風險。公司的總裁人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。

48、控股股東的高級管理人員兼任公司董事的，應保證有足夠的時間和精力承擔公司的工作。控股股東應尊重公司財務的獨立性，不得干預公司的財務、會計活動。控股股東及其職能部門與公司及其職能部門之間不應有上下級關系。控股股東及其下屬機構不得向公司及其下屬機構下達任何有關公司經營的計劃和指令，也不得以其他任何形式影響公司經營管理的獨立性。控股股東及其下屬其他單位不應從事與公司相同或相近似的業務，并應采取有效措施避免同業競爭。9、控股股東、實際控制人及其他關聯方與公司發生的經營性資金往來中，應當嚴格限制占用公司資金。控股股東、實際控制人及其他關聯方不得要求公司為其墊支工資、福利、保險、廣告等費用、成本和其他支出。

49、公司也不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東、實際控制人及其他關聯方使用：（1）有償或無償地拆借公司的資金給控股股東、實際控制人及其他關聯方使用；（2）通過銀行或非銀行金融機構向控股股東、實際控制人及其他關聯方提供委托貸款；（3）委托控股股東、實際控制人及其他關聯方進行投資活動；（4）為控股股東、實際控制人及其他關聯方開具沒有真實交易背景的商業承兌匯票；（5）代控股股東、實際控制人及其他關聯方償還債務；（6）在沒有商品和勞務對價情況下以其他方式向控股股東、實際控制人及其他關聯方提供資金；（7）控股股東、實際控制人及其他關聯方不及時償還公司承擔對其的擔保責任而形成的債務；公司董事、監事和

50、高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股東及其附屬企業占用。公司董事、高級管理人員協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資產時，公司董事會應當視情節輕重對負有直接責任的高級管理人員給予警告、解聘處分，情節嚴重的依法移交司法機關追究刑事責任；對負有直接責任的董事給予警告處分，對于負有嚴重責任的董事應當提請公司股東大會啟動罷免直至依法移交司法機關追究刑事責任的程序。公司董事會建立對大股東所持股份“占用即凍結”的機制，即發現控股股東侵占公司資產應立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的，通過變現股權償還侵占資金。公司董事長作為“占用即凍結”機制的第一責任人，董事會秘書、財務負責人協助其做好“占用即凍結”

51、工作。具體按照以下程序執行：（1）公司董事會秘書定期或不定期檢查公司與控股股東及其附屬企業的資金往來情況，核查是否有控股股東及其附屬企業占用公司資金的情況。（2）公司財務負責人在發現控股股東及其附屬企業占用公司資產的當日，應當立即以書面形式報告董事長。報告內容包括但不限于占用股東名稱、占用資產名稱、占用資產位置、占用時間、涉及金額、擬要求清償期限等；如發現存在公司董事、監事及其他高級管理人員協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資產情況的，財務負責人還應當在書面報告中寫明涉及董事、監事及其他高級管理人員姓名，協助或縱容簽署侵占行為的情節。（3）董事長在收到書面報告后，應敦促董事會秘書發出召開董

52、事會會議通知，召開董事會審議要求控股股東、實際控制人及其關聯方清償的期限，涉及董事、監事及其他高級管理人員的處分決定、向相關司法部門申請辦理控股股東股份凍結等相關事宜，關聯董事應當對上述事項回避表決。對于負有嚴重責任的董事、監事或高級管理人員，董事會在審議相關處分決定后應提交公司股東大會審議。（4）董事會秘書根據董事會決議向控股股東及其他關聯方發送限期清償通知，執行對相關董事、監事或高級管理人員的處分決定，并做好相關信息披露工作；對于負有嚴重責任的董事、監事或高級管理人員，董事會秘書應在公司股東大會審議通過相關事項后及時告知當事董事、監事或高級管理人員，并辦理相應手續。（5）除不可抗力，如控股

53、股東及其他關聯方無法在規定期限內清償，公司董事會應在規定期限屆滿后30日內向相關司法部門申請將該股東已被凍結股份變現以償還被侵占資產，董事會秘書做好相關信息披露工作。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由12人組成，其中獨立董事4名；設董事長1人，副董事長1人。3、董事會行使下列職權：（1）負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交

54、易等事項；（7）決定公司內部管理機構的設置；（8）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書，根據總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監及其他高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；擬訂并向股東大會提交有關董事報酬的數額及方式的方案；（9）制訂公司的基本管理制度；（10）制訂本章程的修改方案；（11）管理公司信息披露事項；（12）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（13）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（14）決定公司因本章程規定的情形收購本公司股份事項；（15）法律、行政法規、部門規章或本章程授予的其他職權。公司董事會設立審計委員會，并根據需要設立戰略、提名、薪酬與考核

55、等相關專門委員會。專門委員會對董事會負責，依照本章程和董事會授權履行職責，提案應當提交董事會審議決定。專門委員會成員全部由董事組成，其中審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會中獨立董事占多數并擔任召集人，審計委員會的召集人為會計專業人士。董事會負責制定專門委員會工作規程，規范專門委員會的運作。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會依照法律、法規及有關主管機構的要求制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。該規則規定董事會的召開和表決程序，董事會議事規則應作為章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。6、

56、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業人員進行評審，并報股東大會批準。對上述運用公司資金、資產等事項在同一會計年度內累計將達到或超過公司最近一期經審計的凈資產值的50%的項目，應由董事會審議后報經股東大會批準。7、董事會設董事長1人，副董事長1人；董事長、副董事長由公司董事擔任，由董事會以全體董事的過半數選舉產生和罷免。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行

57、使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。（7）董事會按照謹慎授權原則，決議授予董事長就本章程第一百零八條所述運用公司資金、資產事項（公司資產抵押、對外投資、對外擔保事項除外）的決定權限為，每一會計年度累計不超過公司最近一期經審計的凈資產值的15%（含15%）；9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監事。10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事、1/2以上獨立董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議

58、。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。董事會召開臨時董事會會議應以書面或傳真形式在會議召開兩日前通知全體董事和監事，但在特殊或緊急情況下以現場會議、電話或傳真等方式召開臨時董事會會議的除外。11、除本章程另有規定外，董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。但是應由董事會批準的對外擔保事項，必須經出席董事會的2/3以上董事同意，全體董事的過半數通過并經全體獨立董事三分之二以上方可做出決議。董事會決議的表決，實行一人一票制。12、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該

59、董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。13、董事會做出決議可采取填寫表決票的書面表決方式或舉手表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真、傳簽董事會決議草案、電話或視頻會議等方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。14、董事會會議，應當由董事本人親自出席。董事應以認真負責的態度出席董事會，對所議事項發表明確意見。董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應當載明代理人的姓名、代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會

60、議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。15、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事、董事會秘書和記錄人應當在會議記錄上簽名。董事會秘書應對會議所議事項認真組織記錄和整理，會議記錄應完整、真實。出席會議的董事有權要求在記錄上對其在會議上的發言作出說明性記載。董事會會議記錄作為公司檔案由董事會秘書妥善保存，保存期限為十年。（三）高級管理人員1、公司設總裁一名，由董事會聘任或者解聘。公司設副總裁，由董事會根據總裁的提名聘任或解聘。2、本章程第九十三條規定的不得擔任董事的情形，同時適用于高級管理人員。本章程關