1、10第項目成本管理主要內容令項目資源計劃令項目成本估算令項目成本預算令項目成本的控制你可以通過不斷交付的結果中吸取經驗來更好地控制估計，這要比你一開始就打算估計整個項目要好得多。TOmGi區軟件工程管理原理項目成本管理項目成本管理項目成本管理252)項目成本是因為項目而發生的各種資源耗費的貨幣體現，有時也被稱為項目費用。項目成本包括項目生命周期每一階段的資源耗費，其基本要素有人工費、材料費、設備費、咨詢費、其他費用等。項目成本的影響因素有項目的范圍、質量、工期、資源數量及其價格、項目管理水平等。項目成本管理是指為保障項目實際發生的成本不超過項目預算，使項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完

2、成既定目標而開展的項目成本管理活動。項目成本管理的效果如何將直接影響到項目的績效，因此成本管理的要堅持全生命周期成本最低原則、全面成本管理原則、成本五分制原則、成本管理有效化原則和成本管理科學化原則。美國項目管理知識體系指南將項目成本管理過程定義為項目資源規劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制等過程。資源規劃指確定為完成項目諸工序，需用何種資源（人、設備、材料）以及每種資源的需要量；項目成本估算指編制為完成項目各工序所需的資源的近似估算總費用；項目成本預算指將總費用精確估算并分配到各單項工作上的過程；項目成本控制指控制項目預算變更的過程。10.1項目資源計劃資源可理解為一切具有現實和潛

3、在價值的東西，完成項目必須要消耗勞動力（人力資源）、材料、設備、資金等有形資源，同時還可能需要消耗其他一些無形資源，而且由于存在資源約束，項目耗用資源的質量、數量、均衡狀況對項目的工期、成本有著不可估量的影響：在資源保障充分的前提下，可以按最短工期、最佳質量完成項目任務；如果資源保障不充分或配置不合理，必然造成項目工期拖延、實際成本超過預算成本。因此，項目成本管理的重要內容就是根據項目的資源需求，制定資源供應計劃，簡稱資源計劃。項目資源計劃是在分析、識別項目的資源需求，確定項目所需投入的資源種類、數量和時間的基礎上，制定科學、合理、可行的項目資源供應計劃的項目成本管理活動。項目資源包括項目實施

4、中需要的人力、設備、材料、能源、設施及其他各種資源等。項目資源計劃涉及到決定什么樣的資源（人力、設備、材料）以及多少資源將用于項目的每一項工作執行過程中，因此它必然是與費用估計相對應起來的，是項目費用估計的基礎。10.1.1資源計劃的主要依據1、工作分解結構WBS利用WBS系統進行項目資源計劃時，工作劃分得越細，越具體，所需資源種類和數量越容易估計。工作分解自上而下逐級展開，各類資源需要量可以自下而上逐級累加，便得到了整過項目各類資源需要。2、項目進度計劃項目進度計劃是項目計劃中最主要的，是其他各項（如質量計劃、資金使用計劃、資源供應計劃）的基礎。資源計劃必須服務于項目進度計劃，什么時候需要何

5、種資源是圍繞項目進度計劃的需要而確定的。3、歷史資料歷史信息記錄了以前類似工作使用資源的需求情況，這些資料如能獲得的話，無疑對現在工作資源需求確定有很大的參考作用。4、項目范圍說明書范圍說明書描述了項目目標，確定了項目可交付成果，明確了哪些工作是屬于項目該做的，而哪些工作不應包括在項目之內，對它的分析可進一步明確資源的需求范圍及其數量，因此在編制項目資源計劃中應該特別加以考慮。5、資源庫描述資源庫描述是對項目擁有的資源存量的說明，對它的分析可確定資源的供給方式及其獲得的可能性，這是項目資源計劃所必需掌握的。資源庫詳細的數量描述和資源水平說明對于資源安排有特別重要的意義。6、組織策略項目實施組織

6、的組織方針體現了項目高層在資源使用方面的策略，可以影響到人員招聘、物資和設備的租賃或采購，對如何使用資源起重要作用。因此在資源計劃的過程中還必需考慮項目的組織方針，在保證資源計劃科學合理的基礎上，盡量滿足項目組織方針的要求。10.1.2資源計劃的編制步驟資源計劃的編制步驟包括資源需求分析、資源供給分析、資源成本比較與資源組合、資源分配與計劃編制。1、資源需求分析通過分析確定工作分解結構中每一項任務所需的資源數量、質量及其種類。確定了資源需求的種類后，根據有關項目領域中的消耗定額或經驗數據，確定資源需求量。在工程項目領域內，一般可按照以下步驟確定資源數量：（1）工作量計算。（2）確定實施方案。（

7、3）估計人員需求量。（4）估計材料需求量。（5）估計設備需求量。（6）確定資源使用時間。2、資源供給分析資源供給的方式多種多樣，可以從項目組織內部解決也可以從項目組織外部獲得。資源供給分析要分析資源的可獲得性、獲得的難易程度以及獲得的渠道和方式，分析可分別從內部、外部資源進行分析。3、資源成本比較與資源組合確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要比較這些資源的使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。完成同樣的工作，不同的資源組合模式，其成本有時會有較大的差異。要根據實際情況，考慮成本、進度等目標要求，具體確定合適的資源組合方式。4、資源分配與計劃編制資源分配是一

8、個系統工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現資源總量最少、使用平衡。在合理分配資源使所有項目任務都分配到所需資源，而所有資源也得到充分的利用的基礎上，編制項目資源計劃。10.1.3資源計劃的工具常用的項目資源計劃的工具包括：資源矩陣、資源甘特圖、資源負荷圖或資源需求曲線、資源累計需求曲線等。資源矩陣、資源數據表以表格的形式列示項目的任務、進度及其需要的資源的品種、數量以及各項資源的重要程度，其格式如表10-1、表10-2所示。資源甘特圖就是利用甘特圖技術對項目資源的需求進行表達，格式詳見圖10-1。資源負荷圖一般以條形圖的方式反映項目進度及其資源需求情況，格式詳見圖10-2。資源需

9、求曲線以線條的方式反映項目進度及其資源需求情況，分為反映項目不同時間資源需求量的資源需求曲線，其格式如圖10-2和反映項目不同時間對資源的累計需求的資源累計需求曲線，其格式如圖10-3。表10-1某項目資源矩陣工作資源需要工作1資源1資源2資源n-1資源n工作2工作m-1工作m相關說明項目成本管理項目成本管理表10-2某項目資源數據表資源種類時間安排（不同時間資源需求量）123456789101112資源1資源2資源n-1資源n圖10-1資源甘特圖圖10-2某資源負荷圖或需求曲線某資源需求總量圖10-3某資源累計需求曲線10.1.4資源計劃的結果依據工作分解結構、歷史資料、項目范圍說明書和組織

10、方針，通過專家的判斷或數學模型進行選擇確認，資源計劃的結果是編制資源的需求計劃，對各種需求及其計劃加以描述，將資源的需求安排分解到具體的工作上，資源計劃的結果通常以各種形式的表格予以反映。例10-1:某項目的甘特圖計劃如圖10-4所示，該項目工作時間及工作量如表10-3所示。請根據項目的甘特圖，繪制該項目實施期間的人力資源數量負荷圖（時間單位為周，每周按照5天工作日計算）。圖10-4某項目甘特圖表10-3某項目工作時間及工作量估計表工作代號工作時間/天（工時）人力資源總工作量（工時）平均工作量（工時/天）每天需人數A10工程師400040050B10工程師400040050C10工程師1600

11、16020D20工人16000800100E15工人12000800100F10工人8000800100G30工程師1200040050H20工人16000800100I20工程師800040050J20工程師480024030K30工人24000800100L10工程師240024030M10工人8000800100N15工程師600040050分析:1、根據表10-3計算各項工作平均每天的工作量及每天需要安排的人數，計算結果如表10-4所示。2、根據甘特圖，計算項目在不同時間所需要的人力資源數量，結果如表10-4所示。3、繪制人力資源負荷圖。根據表10-4繪制人力資源負荷圖，結果如圖10-

12、5所示。表10-4人力資源需要量表項目成本管理項目成本管理項目成本管理鏟5時間/周123456789101112需要量501005010010080170240240300300300時間/周131415161718192021222324需要量300180805050100100505050圖10-5人力資源負荷圖例10-2：某項目的甘特圖計劃如圖10-4所示，該項目工作時間及費用如表10-5所示。請根據項目的甘特圖，繪制該項目實施期間的費用負荷曲線及費用累計負荷曲線（時間單位為周，每周按照5天工作日計算）。10-5某項目工作時間及費用估計表工作代號ABCDEFGHIJKLMN工作時間/天1

13、010102015103020202030101015費用/萬元6040120360300120360400160120540100180150每周費用/萬元302060901006060100403090509050分析：1）根據表10-5計算該項目各項工作每周需要的費用，結果見表10-6。2）根據甘特圖計算項目在不同時間所需要的費用和累計費用，結果見表10-6。3）根據表10-6繪制該項目的費用負荷曲線及累計負荷曲線，結果如圖10-6a、b所示。表10-6費用需要量表時間/周123456789101112需要量/萬元305020150150180180240240290290290累計需要

14、量/萬元308010025040058076010001240153018202110時間/周1314151617181920212223需要量/萬元25015090404009090505050累計需要量/萬元23602510260026402680268027702860291029603010項目成本管理項目成本管理圖10-6項目費用負荷曲線與累計曲線a）費用負荷曲線b）費用累計曲線項目成本估算成本估算是對完成項目各項任務所需資源的成本所進行的近似估算。項目成本估算是根據項目資源計劃以及各種資源的價格信息，粗略地估算和確定項目各項目成本管理項目成本管理項活動的成本及其項目總成本的項目管理

15、活動。美國項目管理學會（PMI）成本估算的定義與我國項目投資估算的定義十分相似，即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上，估算項目的總投資。項目成本估算包括初步項目成本估算（量級估算）、技術設計后的成本估算（預算）和詳細設計的成本估算（最終估算）等幾種不同精度的項目成本估算。如前所述項目生命周期包括多個階段，各階段都以一個或多個可交付成果作為標志。針對各階段特定的成本管理任務，需要分階段編制成本估算，因此，成本估算是貫穿項目整個生命周期的一種管理活動。同時，由于項目各階段所具備的條件和掌握的資料不同，估算的精度也不同。隨著階段的不斷推移，經過調查研究后

16、掌握的資料越來越豐富，確定性條件越來越多，成本估算的精度便隨之提高。在項目的啟動階段，項目估算為粗略估算，在項目進程中，對費用的估算應不斷細化，在整個項目生命周期內，項目估算的準確性隨著項目的進程而提高。項目成本估算的主要依據項目成本估算的主要依據有以下幾點：項目范圍說明書；工作分解結構WBS；資源需求計劃；資源單位價格；歷史信息。同類項目的歷史資料始終是項目執行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的費用估算數據及項目工作組的知識等；會計報表。會計報表說明了各種費用信息項的代碼結構，這有利于項目費用的估算與正確的會計科目相對應。除此之外，與項目有關的由部門、行業或國家頒布的一些定

17、額（如基建概算、預算定額）和取費標準也可作為成本估算的參考依據。成本估算的技術路線和方法1、成本估算的技術路線在項目進展的不同階段，項目的工作分解結構的層次可以不同，根據項目成本估算單元在WBS中的層次關系，可將成本估算分為三種：自上而下的估算、自下而上估算、自上而下和自下而上相結合的估算。（1）自上而下的估算自上而下的估算，又稱類比估算，通常在項目的初期或信息不足時進行，此時只確定了初步的工作分解結構，分解層次少，很難將項目的基本單元詳細列出來。因此，成本估算的基本對象可能就是整個項目或其中的子項目，估算精度較差。自上而下的成本估算實際上是以項目成本總體為估算對象，在收集上層和中層管理人員的

18、經驗判斷，以及可以獲得的關于以往類似項目的歷史數據的基礎上，將成本從工作分解結構的上部向下部依次分配、傳遞，直至WBS的最底層。（2）自下而上估算自下而上的成本估算是先估算各個工作單元的費用，然后自下而上將各個估算結果匯總，算出項目費用總和。采用這種技術路線的前提是確定了詳細的工作分解結構（WBS），能做出較準確的估算。當然，這種估算本身要花費較多的費用。（3）自上而下和自下而上相結合的成本估算采用自上而下的估算路線雖然簡便，但估算精度較差；采用自下而上的估算路線，所得結果更為精確，并且項目所涉及活動資源的數量更清楚，但估算工作量大。為此，可將兩者結合起來，以取長補短。即采用自上而下與自下而上

19、相結合的路線進行成本估算。自上而下和自下而上相結合的成本估算針對項目的某一個或幾個重要的子項目進行詳細具體的分解，從該子項目的最低分解層次開始估算費用，并自下而上匯總，直至得到該子項目的成本估算值；之后，以該子項目的估算值為依據，估算與其同層次的其他子項目的費用；最后，匯總各子項目的費用，得到項目總的成本估算。2、成本估算的技術方法常用的項目成本的估算方法有專家判斷法、工料清單法、參數估計法、軟件項目成本管理項目成本管理估算法等等。（1）專家判斷法專家判斷法是以專家為索取信息的對象，組織專家運用其項目管理理論及經驗對項目成本進行估算的方法。該方法適用于項目成本估算精度要求不高的情況，通常，專家

20、判斷法有兩種組織形式，一是成立項目專家小組共同探討估算；二是專家們互不見面、互不知名而由一名協調者匯集專家意見并整理、編制項目成本估算。它通常比其他技術和方法花費要少一些，但是其準確性也較低。當歷史項目與當前的項目不僅在形式上，而且在實質上相同時，專家判斷法可能提供更可靠和實用的項目成本估算結果。（2）工料清單法又稱自下而上法，是根據項目的工作分解結構，將較小的相對獨立的工作包負責人的估算成本加總計算出整個項目的估算成本的方法。它通常首先估算各個獨立工作的費用，然后再從下往上匯總估算出整個項目費用。工料清單法的優點是在子任務級別上對費用的估算更為精確，并能盡可能精確地對整個項目費用加以確定。比

21、起高層管理人員來講，直接參與項目建設的人員更為清楚項目涉及活動所需要的資源量，因此工料清單法的關鍵是組織項目最基層的工作包負責人參加成本估算并正確地對其估算結果加以匯總。（3）參數估算參數估算又稱參數模型法，是根據項目成本重要影響因素的特性參數建立數學模型來估算項目成本的方法。通常是將項目的特征參數作為預測項目費用數學模型的基本參數，模型可能是簡單的，也可能是復雜的。無論費用模型還是參數模型，其形式是各種各樣的。如果模型是依賴于歷史信息，模型參數容易數量化。（4）軟件估算法項目管理軟件，如項目成本估算軟件、計算機工作表、模擬和統計工具，被廣泛用來進行費用估算。這些工具可以簡化一些費用估算工作量

22、，便于進行各種費用估算方案的快速計算。項目成本管理項目成本管理項目成本估算的基本結果項目成本估算的基本結果有以下幾個方面：1、項目的成本估算描述完成項目所需的各種資源的成本，其結果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。2、詳細說明成本估算的詳細說明應該包括：成本估算的范圍描述、成本估計的實施方法、成本估算信賴的各種假設、估算結果的有效范圍。3、請求的變更成本估算過程可能產生影響資源計劃、費用管理計劃和項目管理計劃的其他組成部份的變更請求，請求的變更應通過整體變更控制過程進行處理和審查。項目成本預算項目成本預算是在項目成本估算的基礎上，更精確地估算項目總成本，并將其分攤到項目的各項具體活動和各

23、個具體項目階段上，為項目成本控制制定基準計劃的項目成本管理活動，它又稱為項目成本計劃。成本估算和成本預算既有區別、又有聯系。成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預算是將項目的總成本分配到各工作項和各階段上。成本估算的輸出結果是成本預算的基礎與依據，成本預算則是將已批準的估算（有時因為資金的原因需要砍掉一些工作來滿足總預算要求，或因為追求經濟利益而縮減成本額）進行分攤。盡管成本估算與成本預算的目的和任務不同，但兩者都以工作分解結構為依據，所運用的工具與方法相同，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分。成本預算的特征及編制原則項目預算具有計劃性、約束性、控制性三大特征。所謂計劃性，

24、指在項目計劃中，根據工作分解結構項目被分解為多個工作包，形成一種系統結構，項目成本預算就是將成本估算總費用盡量精確地分配到WBS的每一個組成部分，從而形成與WBS相同的系統結構。因此預算是另一種形式的項目計劃。所謂約束性，是因為項目高級管理人員在制定預算的時候均希望能夠盡可能“正確”地為相關活動確定預算，既不過分慷慨，以避免浪費和管理松散，也不過于吝嗇，以免項目任務無法完成或者質量低下，故項目成本預算是一種分配資源的計劃，預算分配的結果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現為一種約束，所涉及人員只能在這種約束的范圍內行動。所謂控制性，是指項目預算的實質就是一種控制機制。管理者的任務不

25、僅是完成預定的目標，而且也必須使得目標的完成具有效率，即盡可能地在完成目標的前提下節省資源，這才能獲得最大的經濟效益。所以，管理者必須小心謹慎地控制資源的使用，不斷根據項目進度檢查所使用的資源量，如果出現了對預算的偏離，就需要進行修改，因此，預算可以作為一種度量資源實際使用量和計劃量之間差異的基線標準而使用。此外，項目成本預算在整個計劃和實施過程中起著重要的作用。成本預算和項目進展中資源的使用相聯系，根據成本預算，項目管理者可以實時掌握項目的進度。如果成本預算和項目進度沒有聯系，那么管理者就可能會忽視一些危險情況，比如費用已經超過了項目進度所對應的成本預算但沒有突破總預算約束的情形。在項目的實

26、施中，應該不斷收集和報告有關進度和費用的數據，以及對未來問題和相應費用的預計，管理者從而可以對比預算進行控制，必要時對預算進行修正。為了使成本預算能夠發揮它的積極作用，在編制成本預算時應掌握以下一些原則：1、項目成本預算要與項目目標相聯系項目成本預算要與項目目標相聯系，包括項目質量目標、進度目標。成本與質量、進度之間關系密切，三者之間既統一又對立，所以，在進行成本預算確定成本控制目標時，必須同時考慮到項目質量目標和進度目標。項目質量目標要求越高，成本預算也越高；項目進度越快，項目成本越高。因此，編制成本預算，要與項目的質量計劃、進度計劃密切結合，保持平衡，防止顧此失彼，相互脫節。2、項目成本預

27、算要以項目需求為基礎項目成本預算同項目需求直接相關，項目需求是項目成本預算的基石。項目范圍的存在為項目預算提供了充足的細節信息。如果以非常模糊的項目需求為基礎進行預算，則成本預算不具有現實性，容易發生成本的超支。3、項目成本預算要切實可行編制成本預算過低，經過努力也難達到，實際作用很低，預算過高，便失去作為成本控制基準的意義。故編制項目成本預算，要根據有關的財經法律、方針政策，從項目的實際情況出發，充分挖掘項目組織的內部潛力，使成本指標既積極可靠，又切實可行。4、項目成本預算應當有一定的彈性項目在執行的過程中，可能會有預料之外的事情發生，包括國際、國內政治經濟形勢變化和自然災害等，這些變化可能

28、對項目成本預算的實現產生一定影響。因此，編制成本預算，要留有充分的余地，使預算具有一定的適應條件變化的能力，即預算應具有一定的彈性。通常可以在整個項目預算中留出10%15%的不可預見費，以應付項目進行過程中可能出現的意外情況。成本預算的依據和技術方法項目成本預算的依據主要有：成本估算、工作分解結構、項目進度計劃等。其中項目成本估算提供成本預算所需的各項工作與活動的預算定額；工作分解結構提供需要分配成本的項目組成部分；項目進度計劃提供需要分配成本的項目組成部分的計劃開始和預期完成日期，以便將成本分配到發生成本的各時段上。項目成本預算的方法與費用估算相同。但由于項目成本預算的目的不同于成本估算的目

29、的，所以在具體運用時存在差異。以下對項目成本預算的兩種基本方法進行比較。項目成本預算的兩種基本方法是自上而下的預算和自下而上的預算。項目成本管理項目成本管理項目成本管理采用哪一種方法，這和項目組織的決策系統有很大關系。1、自上而下的項目預算自上而下的預算方法主要是依據上層、中層項目管理人員的管理經驗和判斷。首先由上層和中層管理人員對構成項目整體成本的子項目成本進行估計，并把這些估計的結果傳遞給低一層的管理人員。在此基礎上由這一層的管理人員對組成項目的任務和子項目的任務的成本進行估計，然后繼續向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。這種預算方法的優點是總體預算往往比較準確，上中層管理人員

30、的豐富經驗往往使得他們能夠比較準確地把握項目整體的資源需要，從而保證項目預算能夠控制在比較準確的水平上。這種方法的另一個優點是，由于在預算過程中總是將既定的預算在一系列任務之間進行分配，這就避免有些任務被過分重視而獲得過多資源。但是這種預算方法也存在不可避免的缺點。可能會出現下層人員認為不足以完成相應任務，但很難提出與上層管理者不一致的看法，而只能沉默地等待上層管理者自行發現其中的問題而進行糾正，這樣就會導致項目在生產進行過程中出現困難，甚至于失敗。2、自下而上的預算方法自下而上的預算方法，是管理人員對所有工作的時間和需求進行仔細的考查，以盡可能精確地加以確定。首先預算是針對資源而進行的。意見

31、上的差異可以通過上層和中層管理人員之間的協商來解決，形成了項目整體成本的直接估計。項目經理在此之上加以適當的間接成本。與自上而下的預算方法相比，自下而上的預算方法對任務檔次的要求更高、更為準確，關鍵在于要保證把所涉及的所有工作任務都考慮到，為此，這種方法比自上而下的預算方法更為困難。自下而上預算的優點是，由于預算出自日后要參與實際工作的人員手中，所以可以避免引發上下層管理人員發生爭執和不滿情況的出現。為了建立項目的預算，我們必須預測項目需要耗費何種資源，各種資源需要的使用量、何時需要以及相應形成的成本，其中要考慮到未來通貨膨脹的影響。任何預測都帶有不確定性，不過不確定性隨著所涉及內容的不同而不

32、同。有些時候，可以作出相當準確的預測。例如，一個建筑師可以相當準確地估計建筑一堵磚墻所需要的磚的數目，只要知道磚墻的長、寬、高就可以得到所需要磚的數目，加上一定的其他消耗，結果的誤差可能在1%以下。另外一些時候預測可能相當不確定，例如在估計某種特別軟件項目所需要的人/時數就是一個例子。有經驗的工作人員可以對此進行估計，但結果可能就具有相當大的誤差。而有些時候，預測可能會非常困難。例如，進行一種全新技術的開發項目，開發結果事前都難以確定，更不用說項目進展的具體過程了。項目成本預算的編制項目成本預算計劃的編制工作包括確定項目的總預算、分解確定項目各項活動的預算、項目成本預算調整。1、成本預算總額的

33、確定這是將批準的項目成本估算進一步精確化，具體到各成本要素中去，并為每一個工作包建立預算成本，進而確定項目總成本的過程。2、項目各項活動預算的確定這是依據項目各工作包的各項活動的進度，將項目預算成本分配到工作包及項目整個工期中各階段去的過程。3、項目成本預算調整這是對已編制的預算成本進行調整，以使成本預算既先進又合理的過程。項目成本預算的調整分為初步調整、綜合調整和提案調整。初步調整。初步調整是借助工作任務一覽表、工作分析結構、項目進度計劃、成本估算在內的預算依據，在項目成本預算后對某些工作任務的遺漏和不足，某些工作活動等出現的偏差進行調整。對一些可能不夠準確的地方進行再調查，并根據實際情況進

34、行修正。綜合調整。進行綜合調整是因為項目總是處在變化當中，項目預算也會發生相應的變化，這就迫使對預算做出相應的綜合調整，但是這種綜合調整不像初步調整那樣確定和明了，在這里更多的是依靠對政治經濟形勢的敏感，憑借的是管理者的直覺和經驗。2711)提案調整。提案調整是當財務、技術人員編制的項目預算已經接近尾聲，并認為合理可行時，就可以把它寫進項目預算，提交審議。這是一個非常關鍵的階段，需要說服項目經理、項目團隊和主管單位，最后還要求得客戶的肯定，使多數人認為該預算是適當的和周密的。成本預算的結果項目成本預算的主要結果是獲得基準預算，具體體現在以下幾個方面：1、基準預算項目基準預算又稱費用基準，它以時

35、段估算成本進一步精確、細化編制而成，通常以s曲線的形式表示，是按時間分段的項目成本預算，是項目管理計劃的重要組成部分。許多項目，特別是大項目，可能有多個費用基準或資源基準或消耗品生產基準，來度量項目績效的不同方面。成本基準計劃對項目成本按時間進行分解，并在此基礎上編制成本基準計劃。其表示方式有兩種：一種是在總體控制時標網絡圖上表示，如圖10-7所示。另一種是利用時間一成本累計曲線（S形曲線）表示，如圖10-8所示。圖10-7時標網絡圖按月編制的成本預算圖10-8時間一一成本累計曲線2、成本預算表和成本預算單在編制項目成本預算時要填寫預算單，完成成本預算。預算單上需要包括下列內容：勞動力、分包商

36、和顧問、專用設備和工具、原材料等。以上僅是預算單中所包括的部分內容。實際中還需要考慮更多的因素。為了防止遺漏，可以編制項目預算表，如表10-7所示。表10-7項目預算表項目名稱：日期：自至于制表人：項目時間數量（單位）預算成本開始結束1、人員（1）項目團隊成員（2）承包商（3）咨詢商或顧問2、原材料（1）項目成本管理手堂自才：才謂才才:才才：才謂才3,才:才才：才謂才才:才才：才謂才才：乳（2）（3）3、租用器具（1）（2）（3）成本預算編制案例：例10-3：方興公司生產并安裝一臺大型機床，項目成本估算的結果是120萬元，要求：編制該項目的成本預算。分析：項目成本預算的編制首先要對成本估算進一

37、步精確、細化并按項目分解結構分配到項目各組織部分直至各工作包，以最終確定項目成本預算；其次還要將預算成本按項目進度計劃分解到項目的各個階段，建立每一時段的項目預算成本，以便在項目實施階段利用其進行成本控制。故項目成本預算的編制包括兩個步驟：一是確定并分攤預算總成本；二是制定累計預算成本。具體操作如下：（1）分攤預算總成本。分攤預算總成本就是將預算總成本分攤到各成本要素中去，并為每一個階段建立預算總成本。其具體方法有兩種。一種是自上而下法，即在總項目成本（即人工、原材料等）之內按照每個階段的工作范圍，以總項目成本的一定比例分攤到各個階段中；另一種方法是自下而上法，它是依據與每一階段有關的具體活動

38、而做成本估計的方法。每一階段的總預算成本就是組成各階段的所有活動的成本總和。方興公司生產并安裝一臺大型機床，預算總成本分解，如圖10-9所示。設計260000元材料350000元材料A230000元項目成本管理項目1200000元制造750000元人工120000元材料B120000元安裝與調試190000元設備280000元安裝90000元調試100000元圖10-9預算總成本分解示意圖10-9表明了把120萬元的項目成本分攤到工作分解結構中的設計、制造、安裝與調試各個階段的情況。那么，分攤到各階段的數字表示為完成所有與各階段有關的活動的總預算成本。無論是自上而下法還是自下而上法，都被用來建

39、立每一階段的總預算成本，所以所有階段的預算總和不能超過項目總預算成本。(2)制定累計預算成本。我們為每一階段建立了總預算成本，就要把總預算成本分配到各階段的整個工期中去，每期的成本估計是根據組成該階段的各個活動進度確定的。當每一階段的總預算成本分攤到工期的各個區間，就能確定在這一時間內用了多少預算。這個數字用截止到某期的每期預算成本總和表示。這一合計數，稱作累計預算成本，將作為分析項目成本績效的基準。在制定累計預算成本時，要編制大型機床項目每期預算成本表，如表10-8所示。項目成本管理項目成本管理建造安裝與調試合計累計75191210182635441515591514131574101413

40、1088101111120對于大型機床項目，表10-8表示了估計工期如何分攤每一階段的預算總成本到各工期，也表示出了整個項目的每期預算成本及其累計預算成本。根據表10-8的數據，可以給出時間一成本累計曲線，如圖10-10所示。元萬時間/周圖10-10時間一成本累計曲線整個項目的累計預算成本或每一階段的累計預算成本，在項目的任何時期都能與實際成本和工作績效作對比。對項目或階段來說，僅僅將消耗的實際成本與總預算成本進行比較容易引起誤解，因為只要實際成本低于總預算成本，成本績效看起來總是好的。在大型機床的例子中，我們會認為只要實際總成本低于120萬元，項目成本就得到了控制。但當某一天實際總成本超過了

41、總預算成本120萬元，而項目還沒有完成，那該怎么辦呢？到了項目預算已經超出而仍有剩余工作要做的時候，要完成項目就必須增加費用，此時再打算進行成本控制就太晚了。為了避免這樣的事情發生，就要利用累計預算成本而不是總預算成本作為標準來與實際成本作比較。如果實際成本超過累計預算成本時，就可以在不算太晚的情況下及時采取改正措施。項目成本的控制在管理學中，控制通常是指管理人員按計劃標準來衡量所取得的成果，糾正所發生的偏差，以保證計劃目標得以實現的管理活動。管理首先開始于制定計劃，繼而進行組織和人員配備，并實施有效地領導，一旦計劃實施，就必須進行控制，以檢查計劃實施情況，找出偏離計劃的誤差，確定應采取的糾正

42、措施，并采取糾正行動。項目的成本控制是在項目實施過程中，根據項目實際發生的成本情況，修正初始的成本預算，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的一項項目管理工作。項目成本控制的主要目的是控制項目成本的變更，涉及項目成本的事前、事中、事后控制。項目成本的事前控制指對可能引起項目成本變化因素的控制；事中控制指在項目實施過程中的成本控制，事后控制指當項目成本變動實際發生時對項目成本變化的控制。項目成本控制的原則項目實施過程中進行成本的控制，必須遵循如下原則：節約原則節約就是項目人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前預測、

43、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化項目實施方案、提高項目的科學管理水平實現項目費用的節約。經濟原則經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費的人力物力財力不能超過這項控制所能節約的成本。這項原則在很大程度上決定了項目只能在重要領域選擇關鍵因素加以控制，只要求在成本控制中對例外情況加以特別關注，而對次要的日常開支采取簡化的控制措施，如對超出預算的費用支出進行嚴格審批等。責任權利相結合的原則要使成本控制真正發揮效益，必須貫徹責權利想結合的原則。它要求賦予成本控制人員應有的權力，并定期對他們的工作業績進行考評獎懲

44、，以調動他們的工作積極性和主動性，從而更好地履行成本控制的職責。全面控制原則全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。項目成本費用的發生涉及到項目組織中的所有成員，因此應充分調動他們的積極性、樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標成本來約束自己行為的良好局面。項目成本的發生涉及到項目的整個生命周期，成本控制工作要伴隨項目實施的每一階段，才能使項目成本自始至終處于有效控制之下。按例外管理的原則成本控制的日常工作就是歸集各項目單元的資源耗費，然后與預算數進行比較，分析差異存在的原因，找出解決問題的途徑。按照例外管理原則，為提高的工作效率，成本差異的分析和處理要求把重點放

45、在不正常、不符合常規的關鍵性差異，即“例外”差異分析上。確定“例外”的標準，通常有如下四條：一是重要性：一般情況下，我們將成本差異額或差異率大的或對項目有重大不利影響的差異作為重要差異給予重點控制。但差異分為有利差異和不利差異，項目成本控制不應只注意不利差異，還需注意有利差異中隱藏的不利因素，例如采購部門為降低采購成本而采購劣質材料，它不但會造成材料用量的大幅增加，從而導致項目成本增加，而且還會帶來項目成果質量低下，故應引起高度重視。二是可控性：有些成本差異是項目管理人員無法控制的，即使發生重大的差異，也不應視為“例外。例如，由于國家稅率或公用事業收費標準的變更而帶來的重大金額差異，項目管理人

46、員對它無能為力，就不能視為“例外;也無須采取措施。項目成本管理項目成本管理三是一貫性：盡管有些成本差異從未超過規定的金額或百分率，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。它意味著原來的成本預測可能不準確，需要及時進行調整；或意味著成本控制不嚴，必須嚴格控制，予以糾正。四是特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到“重要性”的標準，也應受到成本控制的密切注意。如機械維修費的片面強調節約，在短期內雖可再降低成本，但因設備維修不足可能造成機械“帶病運轉，甚至停工修理，從而影響項目進度并最終導致項目成本超支。成本控制的內容和依據成本控制主要關心的是影響改變費用線的各種因

47、素、確定費用線是否改變以及管理和調整實際的改變。成本控制的內容包括：監控成本預算執行情況以確定與計劃的偏差，對造成費用基準變更的因素施加影響；確認所有發生的變化都被準確記錄在費用線上；避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上;確保合理變更請求獲得同意，當變更發生時，管理這些實際的變更；保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段成本和項目成本總預算。成本控制還應包括尋找成本向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其他控制過程如項目范圍控制、進度控制、質量控制等相協調，以防止不合適的費用變更導致質量、進度方面的問題或者導致不可接受的項目風險。成本控制的依據主要有：項目成本基準項目成本基準又稱

48、費用線，是按時間分段的項目成本預算，是度量和監控項目實施過程中項目成本費用支出的最基本的依據。項目執行報告項目執行報告提供項目范圍、進度、成本、質量等信息，是實施項目成本分析和控制必不可少的依據。項目變更申請很少有項目能夠準確地按照期望的成本預算計劃執行，不可預見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用做出新的估算和修改，形成項目變更請求。只有當這些變更請求經各類變更控制程序得到妥善的處理，或增加項目預算，或減少項目預算，項目成本才能更加科學、合理，符合項目實際并使項目成本真正處于控制之中。項目成本管理計劃項目成本管理計劃確定了當項目實際成本與計劃成本發生差異時如何進行管理，是對整個成本

49、控制過程的有序安排，是項目成本控制的有力保證。成本控制的方法從成本控制的內容可見，項目成本控制是一個系統工程，因此研究成本控制的方法非常重要。對規模大且內容復雜的項目，通常是借助相關的項目管理軟件和電子表格軟件來跟蹤計劃成本、實際成本和預測成本改變的影響，實施項目成本控制。項目管理實踐證明以下一些成本控制方法將使成本控制簡便而有效。1、項目成本分析表法項目成本分析表法是利用項目中的各種表格進行成本分析和成本控制的一種方法。應用成本分析表法可以很清晰地進行成本比較研究。常見的成本分析有月成本分析表、成本日報或周報表、月成本計算及最終預測報告表。下面以工程項目為例介紹月成本計算及最終成本預測報告表

50、的格式：每月編制月成本計算及最終成本預測報告表，是項目成本控制的重要內容之一。該報告主要事項包括項目名稱、已支出金額、已竣工尚需的預計金額、盈虧預計等。月成本計算及最終成本預測報告要在月末會計帳簿截止的同時完成，并隨時間推移使精確性不斷增加，其格式如表10-9所示。2、成本累計曲線法成本累計曲線又叫做時間一累計成本圖。它是反映整個項目或項目中某個相對獨立部分開支狀況的圖示。它可以從成本預算計劃中直接導出，也可利用網絡圖、條線圖等圖示單獨建立。成本累計曲線圖上實際支出與理想情況的任何一點偏差，都是一種警告信號，但并不是說工作中一定發生了問題。圖上的偏差只反映了現實與理想情況的差別，發現偏差時要查

51、明原因，判定是正常偏差還是不正常偏差，然后采取措施處理。項目成本管理項目成本管理在成本累計曲線圖上，根據實際支出情況的趨勢可以對未來的支出進行預測，將預測曲線與理想曲線進行比較，可獲得很有價值的成本控制信息。這對項目管理很有幫助。表10-9月成本計算及最終成本預測報告表雖然成本累計曲線可以為項目控制提供重要的信息，但是前提是我們假定所有工序時間都是固定的。在網絡技術中我們知道，大量的非關鍵工序開始和結束時間是需要調整的。利用中工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線稱為成本香蕉曲線，如圖10-11所示。順便指出，香蕉曲線不僅可以用于成本控制，還是進度控制的有效工具。香蕉曲線表明了項目成本變化的安全區間，實際發生的成本變化如不超出兩條曲線限定的范圍，就屬于正常變化，可以通過調整開始和結束的時間使成本控制在計劃的范圍內。如果實際成本超出這一范圍，就要引起重視，查清情況，分項目成本管理項目成本管理析出現的原因。如果有必要，應迅速采取糾正措施。3、掙值法在本書第4章中我們介紹過該方法，它實際上是一種綜合的績效度量技術，既可用于評估項目成本變化的大小、程度及原因，又可用于對項目的范圍、進度進行控制，將項目范圍、費用、進度整合在一起，幫助項目管理團隊評估項目績效。該方法在