1、 的創新供應鏈管理摘要:h&m以時尚、平價、質量三合一的經營策略成功地贏得了全球消費者的青睞,成為全球第二大時裝零售商,這與其獨特高效的供應鏈管理模式是密不可分的,本文對其創新的供應鏈管理模式進行了企業提供一點借鑒。 一、快速提供符合消費者需要的商品 h &m 的定位是“平價的時尚”,其目標顧客是那些追求曾經擁有而不是天長地久,希望隨時都能追上流行的年輕大眾消費者。與一些國際頂級時裝品牌的經營思路不同的是,他們認為再好的產品,如果不賣出去也只是占用庫房、積壓資金的一堆廢品而已,與其待價而沽,不如趕緊平價銷售產生現金,促成二次生產,讓消費者每一年、甚至每一季都去其店中購買新推出的產品。 然而時尚

2、最大的特點就是多變,如何才能更快地將迎合時尚流行趨勢的新款時裝擺到店內,并以此來打動顧客呢? h &m 并沒有試圖做時尚的創造者,而是定位于做時尚潮流的快速反應者,力求盡快識別并抓住每一個躍動的時尚訊號。公司有超過100多位的設計師隨時都在關注全球時裝界的流行趨勢和特征,設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其它主要的時尚之都旅行,從t 臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感,吸收時尚最流行的元素,以設計出具有吸引力的產品。 為了加快對市場的反應,h&m在公司內部建立了一個名為ict(information and communication technologies)的信息交流平臺,使得銷售、庫存、

3、采購計劃和生產能力等信息可以在全公司分享。LOcALHost通過這些方法,h &m可以在流行趨勢剛剛出現的時候,就準確識別并且迅速推出相應的服裝款式,讓自己的設計和國際時尚完全同步,從而快速響應潮流,這樣就不需要猜測快速易變的時裝趨勢,在降低庫存風險的情況下,可以大大縮短設計的醞釀期,并確保自己提供的商品是符合消費者真實需求的,避免了商品的大量積壓,將存貨數量降到最低,而且讓新貨源源不絕。 二、分類管理和雙速并行采購 盡管h&m建立了對時尚的快速反應機制,但是由于時裝業的特點是流行轉瞬即逝,消費者的口味容易受到諸多復雜流行因素的影響,對于一家年銷售成衣達數億件的大型服飾零售商而言,如果每件服飾

4、的設計與采購都視流行時尚而定的話,勢必令企業陷入極為被動的局面,h&m通過對所銷服飾的研究分析發現,根據服飾對時尚的敏感程度可以將其分為三種類型:第一類是基礎服裝,這類服飾的特點是款式基本穩定,變化不大,消費者對這類的服飾需求量是最大的;第二類是當前流行服飾,這類服飾代表著當前的流行趨勢;第三類是流行趨勢服飾,反映最新的時尚趨勢,代表著將來的流行方向。 h&m構建了“時尚三角”對這三種類型的服飾實行了分類管理,對于位于三角底部,需求量最大的常規款基礎服飾,h&m采用了基于常年銷售資料進行預測,根據預測結果來進行提前設計和訂購的方式來保證市場的供應;對于第二類的當季流行服飾,h&m采用的是快速識

5、別和迅速響應流行潮流的方式,盡可能降低庫存風險;對于第三類的未來趨勢性服飾,h&m采用的是與大牌設計師合作,高調推出引領潮流產品的方式,這是h&m最重要的經營策略之一。對于三種類型服飾的采購,h&m創新地采用了雙速并行采購的雙供應鏈管理模式。對于款式變化不大、交貨周期長的常規基本服飾,h&m把它們的生產放在生產成本最低的亞洲地區,以盡可能地降低成本;對于那些流行服飾和趨勢服飾,其特點是生產量小而且流行性強,需要快速生產、快速上架,如果把生產放在亞洲國家,勢必造成生產地與h&m的主要銷售地歐美市場相距太遠,難以應對市場快速變化的問題,h&m把這類產品的生產放在了歐洲地區。通過這一巧妙設計,亞洲生

6、產的低成本供應鏈與歐洲生產的快速反應供應鏈并駕齊驅,h&m輕松玩轉了時間和成本,在保持對流行時尚快速反應的前提下,服裝價格比其競爭對手zara便宜了30%-50%,而且在低售價的同時,毛利率仍然能夠維持在53%左右。 為了進一步提高對市場時尚的反應速度,h&m 還采用了延遲制造技術。它要求其供應商將其生產流程分為通用化階段與差異化階段,供應商事先根據h&m的市場預測數據做好通用化的準備,如采購大量的白胚面料等,具體成衣生產的差異化階段則是先進行少量試產試銷,然后通過全球各門店的銷售終端系統快速收集市場反應數據,并進行匯總分析,判斷出市場的流行趨勢,再據此下訂單進行實時增產,生產商接到進一步的訂

7、單后再進行其后的差異化生產工序,如染色、剪裁、縫制等。這樣h&m就能以低成本的快速響應速度來應對市場的變化,最短只需三個星期h&m就能完成服裝從設計到上架的全過程,速度在業界數一數二。 三、優化設計物流供應鏈系統,塑造低價競爭力 h&m自身沒有任何工廠,生產制造全部采用了全球采購的外包模式,令顧客能以“廉價消費享受尖端時尚”是h&m的核心競爭力。h&m在其供應鏈的各個方面都進行了優化設計,通過不斷創新的管理,建立起更高效更低成本的供應鏈體系。公司盡量減少中間環節,與供應商直接溝通、緊密聯系,同時扮演進口商、批發商和零售商的角色,還通過大量采購來降低采購成本,公司在服裝業長期積累的豐富經驗也令其

8、熟知應該從什么地方采購哪種商品才是最佳選擇。 在物流方面,h&m也是采用了物流外包的模式。h&m 的整個物流系統外包給dhl 和green cargo等的專業公司,一般的貨物運輸則轉包給各個專業運輸公司。不過,盡管物流外包出去,但h&m 對整個物流過程進行全程管理,其中央物流體系通過一個基于網絡基礎的供應商管理平臺跟蹤所有貨物從發貨、出關、通關到總部的全過程,甚至能跟蹤物流公司的動態。這個管理平臺為h&m節省了寶貴的時間,大大提高了物流效率,共有2 300多名員工進行該系統的全程操作,該系統每天能處理的貨品達到160多萬件。h&m的物流管理系統還能對貨品的運送線路做出最佳規劃,通常h&m 供應

9、商生產的產品會被運送到德國漢堡的中央倉庫,進行整理后運送到各地銷售,但是如果這款產品是針對某個區域市場的,h&m 會通過物流信息系統做出快速反應,將產品直接送達該國分部,甚至直接運送到店面,確保產品的及時供應。 在貨物運輸方面,與競爭對手zara采用空運方式不同的是,h&m盡可能采用低成本的運輸方式。來自歐洲供應商的產品通過鐵路進行運輸,而從亞洲來的商品則采用海運,至于從中央倉庫到分銷中心的貨物,h&m采用卡車進行運送。 四、以對供應商的嚴格管理來保證產品品質 除了注重價格和流行時尚以外,h&m對產品質量的要求也很高,為了保證質量,公司給其供應商制定了嚴格的合作規范,這些規范包括:保證其產品要

10、有良好的生產環境,遵守h&m的嚴格的環保政策,并且以正確的價格交付高質量的商品等。任何一個供應商如果想與h&m合作,它都必須與h&m簽署一項協議,協議內容就是供應商承諾他們保證遵守h&m的行為準則,供應商還必須把行為規范告知所有可能參與制造h&m產品的分包商,確保生產的各環節都受到約束。 h&m雇傭全職人員來檢查h&m供應商及其分包商是否進行必要改進以達到其合作規范要求。如今公司擁有22家生產辦公室專門負責與大約700家獨立供應商進行溝通,總數約40名的審計員的全職工作就是檢查h&m的行為準則是否得到了遵守,審計員根據一張包含300個檢查點的表格開展工作,他們與供應商公司管理層及員工進行面談,巡查所有工廠廠房并核對工資發放單及考勤卡等文件資料。h&m同時開展預先安排的以及未經通知的檢查審計,在每次審計之后,將結果匯總在一份報告中,說明供應商需要改進的地方,h&m會與供應商協定一個日期,在此日期前這些改進工作必須做好,并且此后也應遵照執行。檢查報告還會發送給位于斯德哥爾摩的公司總部,讓總部始終能夠快速獲得不同生產單位的信息。下發定單的采購人員也能夠得到審計結果的匯總報告,他們會根據審計報告調整對供應商的選擇。