1、第十七章：銷售隊伍管理1、營銷的整個過程就是“推和“拉兩個動作。而在其中銷售隊伍是中心環節，成敗關鍵；一、概述一、概述2、銷售人員的作用：聯絡公司與顧客的紐帶作用。是公司的意味；為公司帶回許多相關的顧客信息。是企業最重要的財富，也是企業市場營銷組合的主要組成部分。銷售隊伍及其成員的素質和才干在很大程度上決議企業市場銷售目的的實現程度。 一、概述3、銷售隊伍建立需求進展的任務：設計：目的、戰略、構造、規模、報酬；管理：招聘、訓練、指點、鼓勵、評價；改良：推銷技術、談判技術、關系建立技術等方面的不斷培訓；二、銷售隊伍設計 銷售隊伍的設計需求制定銷售隊伍的：目的；戰略；構造；規模；報酬；二、銷售隊伍

2、設計銷售隊伍義務目的：探尋：尋覓、發現、開展顧客溝通：向顧客傳送公司以及相關產品信息；推銷：知曉“推銷藝術；效力：向顧客提供各種效力，并對顧客的問題提供咨詢意見、技術協助、資金融通以及加快交貨等業務搜集信息：進展市場調研和情報搜集，任務并填寫訪問報告，搜集相關的業務信息； 分配產品 ：銷售代表能評價顧客的信譽，并在產品短缺時分配稀缺產品。 二、銷售隊伍設計銷售隊伍戰略銷售代表與購買者個別接觸：銷售代表經過或面對面與潛在顧客或現有顧客交談； 銷售代表與購買者群體接觸：銷售代表向購買者群體作銷售引見銷售小組向購買者群體作銷售引見：銷售小組向購買者群體作銷售引見； 推銷會議：銷售公司經過洽談會招商會

3、的方式進展銷售引見；培訓研討會：推銷小組到客戶公司里為他們的有關人員舉行教育性的研討會，講解和引見有關領域的最新開展情況。 二、銷售隊伍設計銷售隊伍構造區域式組織 將企業的目的市場分為假設干個區域，每個銷售人員擔任一個區域的全部銷售業務。這是最簡單的一種組織構造方式，它具有如下優點：便于調查任務績效，鼓勵任務積極性； 有利于銷售人員與顧客建立良好的人際關系； 有利于節約交通費用，訪問客戶比較省時省力。但是假設公司產品眾多，在無法兼顧的情況下，銷售人員能夠偏好暢銷的產品，而無暇運營一切產品或具有潛力但目前銷售較差的產品； 二、銷售隊伍設計產品式組織 將企業的產品分成假設干類，銷售人員組擔任銷售其

4、中的一種或幾種產品的銷售組織方式。其適用于產品類型多、技術性較強、產品間無關聯的產品銷售。最大的優點是銷售人員專項推銷，可集中精神并趨于專業化。最大的缺乏是公司能夠有一個以上的銷售人員組向同一客戶銷售不同的產品，這種多重推銷不僅產生不用要的浪費，而且也經常容易使顧客產生混淆； 顧客式組織 將企業的目的市場按顧客的屬性來進展分類，銷售人員擔任向一類顧客進展銷售活動。適用于同類顧客比較集中時的產品推銷。顧客的分類方法可依其產業特征、規模大小、職能情況等來進展。其優點是銷售人員可以深化地了解他所接觸的顧客的需求情況及所需處理的問題，以便有針對性地開展銷售活動。缺乏是當同一類型的顧客比較分散時，會添加

5、銷售人員的任務負擔，影響銷售績效。 二、銷售隊伍設計混合式組織 當企業的產品類型多、顧客的類別多而且分散時，往往綜合思索區域、產品和顧客等要素，來思索銷售的組織方式。根據諸要素的重要程度以及相互間的關聯情況，可以分別組成：產品區域混合式、顧客區域混合式、產品顧客混合式，區域產品顧客混合式 混合式銷售組織中，每一位銷售人員的義務比較復雜，面對的上級比較多，因此，非不得已普通不采用這種組織 。 二、銷售隊伍設計銷售隊伍戰略規模 銷售隊伍規模可以用以下方法設定：任務量法：由塔利W.J.Tauey所創。經過計算訪問顧客、潛在顧客的次數，來決議人數。確定每個顧客年訪問次數；用總顧客數乘次數，得到總次數；

6、設定每個銷售人員年可訪問的次數；總次數除以每個銷售人員平均年訪問次數；下分法：估計銷售額除以預定每個銷售人員的銷售額；邊沿利潤法：源于經濟學概念。當毛利大過添加一位銷售人員的本錢時，企業將添加凈利潤。該方法需求思索：添加一位銷售人員所添加的毛利；添加一位銷售人員的本錢；二、銷售隊伍設計銷售隊伍報酬 銷售人員的收入通常由固定底薪、銷售傭金及獎金構成。銷售人員比內勤人員閱歷更多的波折并感到沮喪，要鼓勵推銷人員不畏波折，薪金扮演著非常重要的角色。想留住優秀的推銷人才，公司必需開展一套吸引人的薪酬制度。工資基準：工資水準主要是思索究竟要多少薪水才可以吸引住銷售人員情愿留在銷售崗位上努力任務。工資基準要

7、充分思索銷售人員的：任務量難易程度同行業水準承當責任資歷和才干二、銷售隊伍設計工資制度：天下沒有白吃的午餐，也不能夠有不吃草的馬；良好的工資制度既要能鼓勵銷售人員盡其最大努力推銷公司產品，也要使公司能在最具經濟效益的方法下達成銷售目的。多數企業采用的工資制度有三種：薪金制：即提供銷售人員固定的薪水，無其他傭金或獎金收入。薪水普通也不受實踐銷貨影響，賣多賣少都得一樣的工資。薪水制在以下三種情況時常采用：第一，當銷售人員的努力并不能顯著影響銷量時；第二，當銷售人員的個別銷售奉獻及努力很難衡量時；第三，在銷售人員任務職位中，包含許多非銷售性的效力任務。薪水制可以保證銷售人員有固定的收入，但是任務努力

8、度與薪水高低，并不直接關聯，無法鼓勵銷售人員盡其最大努力； 二、銷售隊伍設計傭金制： 根據銷售量金額按一定比例計提的工資方式。其可以鼓勵銷售人員集中精神于銷售上。看上去非常公平，公司也不用支出固定的人員推銷費用。然而傭金制下的銷售人員較沒有平安感，公司對他們也短少控制力。同時，傭金制使銷售人員顧及眼前利益而常損害公司長期利益；薪傭制： 固定底薪和傭金，是目前最普遍的銷售工資制度。設計薪傭之間的比例設計卻是其中中心問題。假設沒有科學設計不僅不能結合薪金和傭金制的優點，還會出現完全相反的結果；三、銷售隊伍管理 銷售隊伍管理包括：招聘培訓指點鼓勵評價三、銷售隊伍管理銷售人員招聘報名人數參與面試人數面

9、試經過人數復試經過人數錄用人數看到招聘信息人數 銷售人員是競爭市場中最有效的面對面溝通武器，但同時也是促銷工具中單位本錢最高、最不穩定的要素。 三、銷售隊伍管理 一、親和力 二、可信力 三、感染力四、推進力優秀銷售人員需求具備的根本素質三、銷售隊伍管理優秀銷售人員需求的質量特征承當風險；劇烈的使命認識；勇于面對和處理問題；擅長換位思索；劇烈的自我驅向認識；忠實；三、銷售隊伍管理招聘程序制定招聘方案招聘預備任務組織實施招聘人員錄用招聘任務總結試用期管理三、銷售隊伍管理招聘關鍵制定規范：為任務挑選適宜的員工；人員評價：消除誤差主管、客觀；價值取向：決議性作用工具運用： 閱歷的方法：印象評價、資歷審

10、查、實地操作常規的方法：筆試、面試科學的方法三、銷售隊伍管理STAR面試方式的運用處境/義務 ：什么背景？什么事件？行動：做了什么？怎樣做的？結果：效果、結果如何？ 檢查單S/TAR三、銷售隊伍管理2、銷售人員培訓詳細的謀劃：角色、義務、活動；確定目的：業績要求、期望、規范可評價根本內容觀賞公司及認識主要聯絡人；公司歷史、構造；產品知識、價錢、競爭；任務條件與情況，員工手冊，任務闡明書業績規范及評價內容三、銷售隊伍管理2、銷售人員培訓銷售技巧的培訓：明確訪問對象：能否需求、能否有才干、能否有權益、能否具備資歷，個人根本情況；制定訪問方案；設定方式、預測反響、應對方案；制定要求和規范；訪問實施;

11、訪問后：回想分析、失敗討論、調整戰略；附：推行訪問的程序和技巧建立第一印象MCQCmotivate、citation、quotation、closingFAB Feature、 action 、benefitAIDA attention interest desire action)處置反對意見圖：銷售過程的時間分配 40% 傾聽 30%溝通 20%關系 10%銷售三、銷售隊伍管理2、銷售人員培訓談判技巧確定談判目的了解談判對手劃定談判的權限建立靈敏的對策；預備有效戰術；掌握談判的原那么：認同性、交流性、權益性、讓對方感到稱心；把握談判的技巧：建立信任、從共同利益出發、營造氣氛、幽默詼諧、適度

12、贊譽、以情感人三、銷售隊伍管理3、銷售人員指點 明確銷售人員任務義務崗位任務職責詳細描畫；任務目的設定MBO：定性、客觀、長期性的；關鍵業績目的KPI：定量、客觀、及時性考核結果；OJT(On Job Train)考核表：銷售人員的義務負責范圍主要業績解說銷售達成銷量完成銷量指標、銷量成長率開發新客戶、產品分銷品牌滲透率建立品牌在店內擴大及提升品牌形象到貨率、宣傳品展示率銷量排名、貨架形象排列制造利潤提高公司利潤應收賬款天數、保鮮器期管理促銷費用、退換貨率銷售人員損益帳、庫存量收集信息準確并準時收集和反饋所需信息實地行銷數據、客戶計劃每周拜訪行程、行政報表建立客戶信心維持良好客情關系，贏得客戶

13、的支持客戶滿意度調查、拜訪頻率零投訴率、電話訂單占總訂單次數對比表：業績考核規范評估項目比重ABCDE完成銷售目標40%A/40B/32C/24D/16E/8完成應收賬款天數15%-4天-2天達標+2天+4天完成陳列面15%+4%+2%達標-2%-4%達成開發新網點的目標10%+10店+5店達標-5店-10店客情關系5%A/5B/4C/3D/2E/1報表5%ABCDE反饋意見5%ABCDE個人改進5%ABCDE總評定性管理定量管理三、銷售隊伍管理4、銷售人員鼓勵 員工士氣低落的緣由：任務不確定：任務沒有保證；不明確的角色和職責； 缺乏培訓；缺乏業績規范。任務失調：任務與資歷不符合，任務義務不適當，個人開展空間有限，任務不稱心。管理不適當：管理層缺乏技巧和知識；沒有意義的監控，偏見，缺乏獎勵或評價系統，沒有溝通。環境不適當：任務環境差，銷售區域貧乏，任務關系差、銷售援助缺乏，產品銷售力低下；待遇不好：在同樣的任務上缺乏競爭或被不公平對待；缺乏功績獎賞，待遇沒有競爭力；沒出路：非常有限的內部提升時機；沒有時機給于添加知識、技巧或閱歷。生理需求平安需求社會需求尊重需求自我實現較高層次需求較低層次需求工資、獎金、住房失業、醫療、養老工會、俱樂部、任務團隊注重年資、加大責任、授予榮譽發明性勞動、鼓勵個人目的、職業生涯設計圖