1、企業“第八代治理”-承諾治理一、什么是承諾治理？“承諾治理”被治理界稱為“第八代治理”理念。它是第七代治理之后的又一種治理模式。它誕生于20多年的軟件企業，是CMM的發明者最先在其書中提到過這種理念，但它目前在全球的治理學界還沒有真正被重視。然而，許許多多的企業差不多感到此項治理的重要性。 承諾治理，它最早在軟件工作者中使用的，是CMM的發明者最先在其書中提到過這種理念，但其描述仍是相對表面的，沒有展開論述。此項治理的什么緣故最早在軟件/IT公司被提出呢？因為，IT/軟件公司的職員大差不多上智力工作者，客戶經常要求軟件公司“準時交貨”和“不超出預算”。而智力工作者的產出率和產出質量不容易度量，

2、尤其不適合以數字來形容；此外，軟件開發過程中有成千上萬要相互依靠的東西，任何一個都能夠成為不完成工作或推諉責任的“借口”，從而項目的拖延、超支、失敗情況常常發生，見慣不怪。對這些智力型職員采納操縱機器般的工業時代操縱方式是不恰當的，但缺乏約束的放任自流方式也并不適合，關鍵是對能夠操縱的部分加以操縱，將模糊的部分清晰化、可預見化。這種情況下（包括那些不能記件、記時有不行把握的工作，而且容易找借口、不行量化的工作企業里），推行承諾治理就顯得特不重要意義。承諾-不是簡單的口頭答復，不是一份打算書，也不是僵化的工作進度表，而是一種責任的公開表述，是對自己行為負責的一種誓詞，更是對自己行為和運氣考核的一

3、種宣誓。 “承諾”必須是鄭重作出的，不能是隨便的口頭承諾；承諾一旦作出，必須將承諾書張貼在企業或車間的“承諾看板”上，當事人將要讓他老總、同事以及其需要依靠的人都清晰那個承諾，用“言必行，行必果”“君子一言，駟馬難追”的理念和“人言可畏”俗理和人人愛面子的心理，給當事人形成一個壓力和約束力。 承諾治理是一種以結果為導向的目標情本治理，是模糊學在治理中的具體運用，集治理心理學、組織行為學情本治理、職員自尊、自發治理等多門交叉科學為一體的一種治理模式。 在理念上，承諾治理以自我治理為基礎，包括五個互相聯系的要素，分不是：1.理解和評估；理解目標并對自己能力進行評估、2.協議和溝通；團隊成員溝通并達

4、成協議，3公布宣傳；4.輔導促進，記錄兌現行為5.后果承擔，形成后果約束。缺乏任何一個要素，承諾都無法得到治理。 具體實踐中，承諾人首先要明白項目的復雜性，然后對自己的產出能力有準確的推斷，并分析自身工作需要依靠的資源（包括同事的進度、其他公司的協助、客觀外界因素等等），從而對團隊做出一個有效的承諾。這第一步是整個承諾治理的心臟環節。因此，接下來的團隊協調溝通過程中，每個成員的承諾差不多上透明可見的，從而對每一個人形成“借口無用”的壓力。最后，每個承諾的兌現和破壞都會被工具公正地記錄下來，成為評估監督的依據。 二、“承諾治理”運用中應該注意的問題 1、承諾一定符合SMART原則。事實上專門多軟

5、件/IT團隊會不自覺的運用到“承諾治理”的思想。比如上下級共同制定目標，下屬就相當于對上級有了一個承諾，一般會全力以赴，不敢找借口推脫；而有些責任心強的人，也會對自己有一個專門好的約束，承諾了一般會兌現。但對大多數人來講，承諾是隨意的，專門多承諾一開始就不是有效的。比如，老總問下屬：“你能夠在星期五前交付項目X嗎？”下屬多半會講“我會盡我最大的努力”，這句話放在不同人身上實際上代表了不同含義。下屬A是“一定做到”的意思，而下屬B的意思實際上是“不能保證”，更不盡責的下屬C嘴上講“盡力”但多數會遲。而呈交打算書是不是也是承諾的保證呢？專門多人交打算書時最多只是表示他當時是“同意”打算書里的交付期

6、限的，但全然不代表他能充分明白項目需要的資源和時刻、充分評估了自己的能力，出現問題后，打算書確實是一張廢紙。更糟的是，打算書有專門大部分是copy的或是不人幫寫的。 不清晰的承諾往往給團隊工作帶來了許多失敗的結果，此種情況不僅出現在中國，美國亦然。如何保證承諾的有效性呢？這就必須將“承諾”形成一種工作方式，并記錄每次工作的后果和兌現程度，將模糊的承諾清晰化，監督公開化，結果獎懲化。 2、必須加強輔導和日常督辦。在舊的團隊治理模式下，大伙兒都得不到有效的承諾，即使制定了打算、對項目進行追蹤、打印大幅的甘特圖、不斷修改進度方案，但治理者仍會發覺不可控因素太多，項目的成果最后往往差強人意。因此，承諾

7、一方面要在正確評估自己、他人和所有依靠物的基礎上做出，并讓大伙兒知曉你的承諾；并在執行中，加強指導、監督，把目標任務分解量化到每一周、每一天、每一時，甚至分分秒秒，做到“日事日畢，日事日清”。 三、如何治理團隊成員的“承諾”？ 1、理解和評估。 “理解和評估”是承諾治理的第一個環節，是指個人在對項目有所了解的情況下，對自己的能力和相關人員、公司的能力進行推斷，包括推斷自己的產出能力、治理他人產出的能力（同事的進度和公司的協助），以及治理自己依靠物（如遲到、家庭事務）的能力。盡管這些推斷在一定程度上并不確鑿，但能夠操縱的地點是，用“后果”的嚴峻性去逼迫你設法推斷自己在項目里的產出能力、治理他人產

8、出的能力以及相關依靠；然后，將你的協議規范化，讓你明白違反協議的后果；而對后果的獎賞或懲處也是眾所周知的，且是自己自覺自愿的。 2、協議、溝通和公布。承諾一旦作出，一般將承諾書張貼在企業或車間的“承諾看板”上，當事人將要讓他老總、同事以及其需要依靠的人都清晰那個承諾，用“言必行，行必果”“君子一言，駟馬難追”的理念和“人言可畏”俗理和人人愛面子的心理，給當事人形成一個壓力和約束力。 3、后果。假如承諾沒有兌現，或者是盡管暗示提交但實際上測試沒有合格，這種后果都會由工具老實記錄下來，形成一個“個人承諾檔案”。 承諾治理并非簡單的口頭承諾或是書面表達，而是一種嚴謹的工作方式。就類似于婚姻，一旦承諾

9、，就意味著你肩上負有的是責任，而破壞承諾則是一件嚴肅的情況。 4、將“承諾治理”當成一個考核和衡量的職員優劣的軟式工具，能從全然上協調企業團隊考核、協作模糊的問題。這種模式的好處也就在于，團隊成員之間靠真正的承諾來進行合作。即使是一個新的成員，也能名正言順地從其它團隊成員那兒獲得適當的承諾。當承諾一旦做出，成員們就專門難再為任務的拖延找到借口，因為這些承諾差不多上在對自我推斷自我治理的基礎上建立起來的。成員們亦能夠發覺成員中誰對自己的推斷經常出錯，從而更好地建立督促和淘汰機制?！俺兄Z治理”的治理哲學是針對“活人”的，實際上解決的是治理中的“操縱”問題，但不是操縱全部，而是去操縱那些能夠操縱的部

10、分，在能夠改變的地點去努力獲得成功。因此，引入承諾治理來治理那些不能或專門難量化的工作。 5、定下協議并不等于承諾。協議只有通過對外正式公布，并通過內部檢驗和外部檢驗才能實現。如此的承諾是“有效”的，同時是能夠考察和值得記錄的。內部檢驗確實是將工作結果在企業內進行核查，比如交付一個軟件，當通過內部測試合格后，就能夠認為是初步實現了承諾。但關于軟件產品，還需要通過另一層檢驗外部檢驗，只當那個軟件產品在通過客戶收貨測試合格后才確實是真正的承諾完成。協議必須要通過了內部或外部的檢驗才算承諾完成，能夠看到，承諾所負有的責任是長期的、連帶性的。這也意味著需要一個完善合理的工具第八代治理，來“逼迫”每個軟

11、件團隊的成員進行承諾，并將承諾兌現的結果公正地記錄下來。 五、承諾治理能夠有效防止諸多治理問題： 問題一：相互推諉。上級問下級，你能在周五前交付項目嗎？下級能夠有專門多種回答，如“我能夠，但要依靠C做好Y”，或是“假如C遲的話，我也可能會遲”。這種情況下，假如上級要確保項目成功，必須治理好每一個下級，追蹤項目里每一樣東西，這是不可能同的，也是事倍功半的。 問題二：不是我的問題。團隊成員盡管都肩負著項目的某一部分使命，但當項目遭遇困難時，每個人都會認為“這不是我的問題”。因為缺乏自行治理和承諾治理，導致了團隊成員不容易看到自身責任和項目成敗之間的關系，甚至有成員會認為項目主管在承諾客戶前沒有充分

12、咨詢團隊意見。一個優秀的團隊應該是一個高度自我治理的組織。所謂自行治理，不是“自由”，而是“成熟”。明白得評判自己的產出、與他人合作定出打算，并能承諾執行。 在團隊治理中，“自我治理”要以“承諾”體現出來 在許多工作中，主管專門難去具體操縱每個成員的行為，同時經常會面臨下級們各種各樣的借口、推諉。關于智力型工作來講，自我治理特不重要，因為這是頭腦隱性；而關于大多數治理實踐來講，“自我治理”往往只是一種文化、意識，沒有用一個有效的工具將其應用起來。專門多下屬、甚至上級都不明白什么是真正的自我治理。通過承諾治理來強化自我治理。自我治理確實是貫穿承諾的一個差不多思想。在做出承諾往常，職員需要對項目有

13、一個全面清晰的認識，然后確實是對自己進行一個深入評估，包括分析自己的生產能力、分析治理他人生產的能力，以及可能治理依靠的能力，從而對相關人等做出單方、雙方、多方的承諾。這些承諾能從本質上對職員造成輿論、考評的壓力。 由于承諾是由個人作出的，承諾本身確實是最好的自我治理，如此反復，一個高度自我治理意識的人，能夠兌現其大多數承諾，而不是開空頭支票。 在企業治理領域里，我們專門難去操縱和預測治理中大量的“模糊”問題，因此“后果”治理是個專門重要的手段。以軟件/IT團隊為例，由于其成果依靠程度高，那么每個成員的行為都會阻礙到其他成員和整個團隊的結果。但現實情況是，專門多人明白那個道理，但該犯的錯依舊會

14、犯。這是由于沒有一種工具記錄下他的行為，他的行為也由于軟件開發工作的“模糊”性質并不為其他成員知曉。因此，要提升軟件/IT團隊的治理能力，就一定要將“后果”的理念形成一個治理工具“第八代治理”，將個人行為得到記錄，使得“模糊”的東西往“明確”的地點推進，去操縱那些我們能夠操縱的部分。 四. 如何實踐“承諾治理” ？ 第一，利用人盡皆知的壓力。工具使得你的老總、同事及其相干人等看到你的承諾，從而破壞承諾會有心理壓力。這就類似于在擠滿了親友的教堂進行婚禮并讓神父執行程序，新婚夫婦會感受到一種人盡皆知的壓力。 第二，向上報告的中立性。依靠人去報告承諾的兌現和破壞，專門容易出亂子，因為十分公正的人難覓

15、，即使正直，也專門可能出于同情和人際壓力而沒法公正做事。但工具可不能講謊，“第八個治理”能夠成為那個最老實、最中立的人，一級級地把每個人的行為報告給上司。 第三，永久聲譽。你的每一次遵守/破壞承諾都會有HR記錄在案，并能分辯出你的長期行為傾向。當評語不是來自上司，而來自自己時，借口是蒼白無力的。 在中國的企業治理中，缺乏的不是技術，而是約束機制。承諾治理能夠將企業的“模糊”問題大大減少，而企業的總體競爭力也會大大提高。 第四，共同的詞匯”。一個良好的團隊必須擁有良好的配合，而良好的配合必須有“共同的詞匯”。大伙兒必須認識到統一性的詞匯對團隊的作用有多么大，共同的詞匯有助于減少模糊性，團隊成員才

16、不那么容易找到借口推脫責任，或是不理解用意。一個軟件/IT團隊中常用到的詞匯包括“承諾”、“檢查”、“收貨”、“有條件收貨”和“拒絕收貨”等等。這確實是“第八代治理”中進行團隊治理的基礎。 沒有共同詞匯和團隊協調方法，溝通內容會模糊、協調也會缺乏系統性。有了共同詞匯和團隊協調方法，即使一個沒有經驗的新手，也能在復雜的環境中獲得同事有效的承諾，能立即在工作中得到認可和關心。而違反游戲規則多的人，因此沒方法接著停留在團隊中。 “第八代治理”是第一個系統地提出如何協調團隊成員的先進工具，區不于傳統的項目治理工具。它認為，只有操縱軟件開發過程中的可控因素，而不是一昧尋求從時刻、數量方面定量化度量軟件，

17、才能真正解決軟件項目的成功率問題。 第八代治理認為，在一個有效的協調模式下，要求團隊成員進行自我評判，認真分析出自己的“依靠”；之后，他們必須向項目主管、相關人員作出單方、雙方、多方面的“承諾”，并按時交付成果。如此，大量復雜的內、外部活動得到了跟蹤，動態打算得到了保證，而軟件開發人員不可控的隱形知識也部分可控了。 在整個系統性的協調中內心，每個人都能清晰看到每個人的承諾，團隊內部會形成一種來自自己、同事和上級的壓力，促使整個團隊提高效率，剔除不合格人員。 “第八代治理”主張，關于制造性工作的主體人，應該通過治理其“承諾”來操縱其產出?！俺兄Z”是一種工作方式，能夠讓智力工作者個人對其能力進行評

18、估，將頭腦中的隱形知識轉移成為可控的產出（至少是部分可控的），從而為智力治理和實體治理之間搭建一座橋梁。 治理好客戶報告以及后續維護工作，是項目中不可忽視的一塊。“第八個治理”的承諾治理模式也會涉及到客戶治理，通過從本質上改善交流方式來應付爭奪稀缺資源的客戶。 在“第八代治理”的全新溝通模式下，公司會讓客戶對緊急情況作出明確描述，不能用籠統的“特不嚴峻”來打發。比如，客戶能夠承諾“必要時將為額外的資源付費”，或者證明他們比其他客戶更需要優先權，而不是“會哭的小孩有奶吃”。由此，公司將會依照每個客戶具體報告，對緊急情況做一個排序，確定誰將享有優先權，并將解決的次序傳達給客戶，對其做一個“承諾”。

19、由此，我們會發覺一切都變得更有次序和能夠操縱。 “第八個治理”能夠通過承諾治理模式來解決那個盲點，它將客戶作為團隊的一份子，同樣會參與：需求，傳遞，回憶，測試，批準，狀況調查，請求和投訴等等。在那個承諾模式里，客戶同樣需要對自身情況做一個客觀判定，才能得到供應商解決問題的“承諾”。 在一般的項目治理模式里，解決的要緊是項目開發過程中的任務操縱和時刻操縱的，比如MicrosoftProject確實是對任務和工作進行結構分解，對時刻、利用率和需要依靠的因素進行跟蹤。這在一定程度上將應該治理的因素進行了操縱。 在美國軟件業，多年以來項目超時超支，乃至項目失敗率多年居高不下，至今沒有任何改善，就講明了

20、這種一般治理思維在那個智力領域不適用。 “第八個治理”是第一次將工業時代的體力協調治理與智力時代的智力協調、團隊治理和生產治理結合起來。包括了對智力產出（軟件編寫）和體力產出（程序的交接，溝通工作）的共同治理。它包括：用戶涉入項目開發提出獨特需求，重要程度治理（criticality management）、項目個人反饋治理、交流溝通中樞、協調中樞，其中尤其強調保證其按時有質量的完成工作的“承諾治理”。 團隊兩種治理方式的對比 舊的治理對象是：操縱體力勞動的時刻、產出，轉移的是物質，操縱體力產出的質量，這一切的前提是機器是老實的。 新的治理對象是：操縱腦力勞動的時刻、產出，轉移的是智力成果，操

21、縱智力產出的質量（專門難衡量，需要專業人士），這一切的前提是人是靈活的，狡猾并有政治技巧的。 針對新的復雜的治理對象和環境，“第八個治理”領先提出了新的治理方法： 對腦力勞動時刻和產出：采納“承諾”治理； 對智力成果的轉移：采納分布依靠（內部測試和外部同意測試）； 關于智力產出的質量：用一個專家來操縱另一個專家； 對狡猾的人：用可行的工具記錄下來，而不是應付機器的簡單工具。 用操縱機器的治理方法來操縱人的智力勞動成果的效果特不差，而美國信息科技行業的實踐差不多充分證明了這一點。而上述的“第八個治理”的方法正是通過二十多年的軟件實戰經驗（美國和全球）總結出來的。盡管不能操縱全部，但用承諾治理的方

22、法來進行智力勞動治理會好專門多。 五、到底什么是第八代治理 1、“第八代治理”是一種治理理念的革新，它摒棄了100年來治理學嚴峻依靠工業經濟模式的現狀，放棄用機械的“數”和“量”的概念操縱和衡量人腦的勞動，而是提出用“承諾治理”和“團隊自我治理”為核心。它“人本理念”的革新，不僅適用于工程學、IT領域，其同樣也適用于其他的智力工作領域。 回憶歷史，按照治理概念演化的時刻順序，能夠將16世紀歐洲第一次出現的拉丁單詞manus（手工操作）作為第一代治理，之后演變為意大利語maneggiare（馬廠馴馬）作為第二代，法語中的manage（家務）作為第三代，亞當斯密在國富論中談及的治理作為第四代，穆勒

23、對亞當斯密這一概念的繼承作為第五代，十九世紀八十年代美國工程師對治理的解釋作為第六代，則泰勒的科學治理確實是第七代了。目前世界上大部分的治理學理念和思想，都沒能跳出第七代工廠治理的實踐，一百年來，治理被解釋為用“物”的手法去操縱、驅動機器和人。 2、進入智力制造價值的21世紀，智力生產治理的對象確切來講變成了人的大腦，治理的任務確實是要驅動智力工作者的動機和負責心，協調智力工作者的溝通和合作來增強他們的腦力及生產的可擴大性，公正地記錄承諾的兌現及治理后果。這種新的治理方法將會揭開了治理學新的一頁，因此給予其“第八個治理”（第八代）的名稱，希望它能將治理學理念提升一代。第八代治理不期望六、讓承諾治理實現真正自我治理 3、強化自我治理。在工業時代，人和機器無異，因此傳統的治理學可不能鼓舞人們進行自我治理?，F在進入知識時代，盡管某些企業仍無需強調職員的自行治理，但關于要緊由智力工作者制造價值的企業來講，職員的自行治理特不重要。在軟件/IT團隊里，在那些無法量化考核企業里，假如職員缺乏自行治理，就會出現互相推諉責任，查找借口等致命問題。 為了更好地實踐自我治理， 用“承諾治理”的模式來降低人的不確定性。第八個治理工具會記錄下每個成員的承諾，以及兌現頻率，由此來保證自行治理的實現，并對人起到了監督考核作用。關于“成熟”的人來講，第八個治理是其能力的見證人；