1、泓域/醫學影像設備公司企業總體戰略方案醫學影像設備公司企業總體戰略方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112113581 一、 企業穩定型戰略的特點與優勢、風險 PAGEREF _Toc112113581 h 2 HYPERLINK l _Toc112113582 二、 企業穩定型戰略的含義 PAGEREF _Toc112113582 h 4 HYPERLINK l _Toc112113583 三、 企業發展型戰略的特點與優勢、風險 PAGEREF _Toc112113583 h 5 HYPERLINK l _Toc112113584 四

2、、 企業發展型戰略的類型 PAGEREF _Toc112113584 h 7 HYPERLINK l _Toc112113585 五、 企業經營戰略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc112113585 h 22 HYPERLINK l _Toc112113586 六、 企業經營戰略理論的形成與發展概述 PAGEREF _Toc112113586 h 27 HYPERLINK l _Toc112113587 七、 企業經營戰略的層次體系 PAGEREF _Toc112113587 h 28 HYPERLINK l _Toc112113588 八、 企業經營戰略管理體系的構成 PAGEREF

3、 _Toc112113588 h 33 HYPERLINK l _Toc112113589 九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112113589 h 34 HYPERLINK l _Toc112113590 十、 國內影像技術大多數進入快速成長期，前沿技術加速突破 PAGEREF _Toc112113590 h 36 HYPERLINK l _Toc112113591 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112113591 h 36 HYPERLINK l _Toc112113592 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112113592 h 37 HYPERLINK

4、l _Toc112113593 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112113593 h 38 HYPERLINK l _Toc112113594 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112113594 h 38 HYPERLINK l _Toc112113595 十三、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112113595 h 38 HYPERLINK l _Toc112113596 十四、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112113596 h 44 HYPERLINK l _Toc112113597 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc1121

5、13597 h 45 HYPERLINK l _Toc112113598 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112113598 h 46 HYPERLINK l _Toc112113599 十六、 發展規劃 PAGEREF _Toc112113599 h 55 HYPERLINK l _Toc112113600 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112113600 h 58企業穩定型戰略的特點與優勢、風險（一）穩定型戰略的特點（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型

6、戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業在基本維持現有的產銷規模、市場占有率和競爭地位的情況下，調整生產經營活動的秩序，強化各部門、各環節的管理，從而進一步提高企業素質，積累資源力量，為將來的大發展做好充分準備。（3）繼續用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務。（4）力爭保持現有的市場占有率和產銷規模或者略有增長，穩定和鞏固企業現有的競爭地位。（5）在戰略期內，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長，從而實現穩步前進。從以上特征可以看出，穩定型戰略主要依據前期戰略，堅持前期戰略對產品和市場領域的選擇，并以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩

7、定型戰略的前提條件是企業過去的戰略是成功的。對于大多數企業來說，穩定型戰略也許是最有效的戰略。（二）穩定型戰略的優勢與風險穩定型戰略的優勢（1）降低經營風險。由于企業基本維持原有的產品和市場領域，因此，穩定型戰略可以用原有的生產領域、渠道，避免開發新產品與核心市場的巨大資金投入，降低激烈競爭和開發失敗的巨大風險。（2）避免資源重新配置成本。由于經營領域與過去大致相同，因而穩定型戰略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰略態勢來說，顯然要容易得多。（3）減少失衡狀態的發生。即能防止因發展過快而導致的弊端。（4）得到較好的休整。企業通過穩定發展而積聚更多的能量，為未來發展做好準備。從這個

8、意義上說，適時的穩定型戰略將是發展型戰略的一個必要的醞釀階段。（5）保持人員的相對穩定。可充分利用已有的各方面人才，發揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用。穩定型戰略的風險：（1）一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，可能會使企業陷入困境；（2）企業容易減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。企業穩定型戰略的含義穩定型戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業在戰略規劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰略。按照這種戰略，企業目前的經營方向、

9、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，保持持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。從企業經營風險的角度來說，穩定型戰略的風險相對較小，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業來說會很有效。企業發展型戰略的特點與優勢、風險（一）企業發展型戰略的特點企業發展型戰略強調的是充分利用內部條件和外部環境條件，把握機遇，運用各種資源，求得企業的快速成長壯大。發展型戰略的特點是：（1）資源投入量大，產銷規模擴大，目的是提高產品的市場占有率，增強企業的競爭實力。市場占有率的增長是衡量成長的一個重要指標，實施發展型戰略的企業，其發展速度

10、不一定比整個社會的經濟增長速度快，但其產品的市場占有率增長要較快。（2）發展型戰略要求企業不僅主動適應外部環境的變化，而且更要通過產品創新和市場創新引導消費、創造消費。因為，實施發展型戰略的企業傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的需求，來改變外部環境并使之適合自身。企業要真正實現既定的發展目標，僅僅靠適應環境是不夠的，影響或改變環境以有利于自身發展才更為重要。（3）容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤。實施發展型戰略的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。如重視市場開發、新產品開發，在管理模式上力求具有競爭優勢，以創新和管理效率作為競爭手段，獲取超額利潤。（二）

11、企業發展型戰略的優勢與風險企業發展型戰略的優勢：（1）企業可以通過發展擴大自身價值，這種價值既可以成為企業職工的一種榮譽，又可以成為企業進一步發展的動力。（2）企業能通過不斷發展變革創造更高的經營效率與效益，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機和活力。（3）保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。如果競爭對手都采取發展型戰略，而企業還在采取穩定型戰略或緊縮型戰略，那么就有可能在未來的發展中失去原有的競爭優勢。企業發展型戰略也存在風險，主要表現為：（1）在采用發展型戰略獲得初期的效果后，很可能導致盲目的發展和為了發展而發展，從而破壞企業的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業在做每一個戰略選擇之前

12、都必須重新審視和分析企業的內外部環境，判斷企業的資源狀況和外部機會。（2）過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力在實質上出現內部危機和混亂。這主要是由于企業新增的機構、設備、人員等還未能形成一個有機的、相互協調的系統。（3）有可能使企業管理者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品的服務或質量，因而不能使企業達到最佳狀態。企業發展型戰略的類型企業發展型戰略可分為三類：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。（一）密集型戰略密集型戰略，也稱加強型成長戰略，是指企業在原有業務范圍內，集中力量以快于過去的增長速度來提高某種產品的銷售額或市場占有率以求得成長的

13、戰略。這一戰略強調將企業經營目標集中到某一特定細分市場，如特定的顧客群、特定的地區、特定用途的產品等。由于目標更加聚焦，企業可以集中精力追求成本降低和差異化經營，以使自己具有更強的競爭優勢。密集型戰略的優點：經營目標聚集，管理簡單方便，有利于集中使用企業的資源，實現生產的專業化，達到規模經濟的效益。密集型戰略的缺點：對環境的適應能力差，經營的風險大。因為采取這種戰略的企業生產的產品過于單一，如果長期維持這種戰略，就可能冒市場衰退的風險。特別是在當今急劇變革的時代，顧客愛好的不穩定性在增加，競爭的強度和復雜性在增長，這些都給實行密集型戰略的企業帶來了巨大的風險。密集型戰略主要包括三種類型：市場滲

14、透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。1. 市場滲透戰略市場滲透戰略是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場份額的戰略。例如，可通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來提高市場占有率。市場滲透戰略是一種立足于現有產品，充分開發其市場潛力的企業發展戰略，是普遍適用于各類企業的最基本的發展戰略。其原因有兩點：一是現有產品市場組合是企業經營的基礎，是企業當前利潤的主要來源，企業的一切活動都依賴其提供資源支持，因此，充分開發現有產品市場組合盈利潛力的市場滲透戰略就是企業生存的基本保障。二是市場滲透戰略是

15、其他發展戰略實施的基礎。從企業追求利潤的本質出發，產品開發戰略、市場開發戰略的真正意圖并不只是開發新產品、新市場，而主要是通過開發活動獲得更大利潤。由此，新產品、新市場的“新”不僅僅是一定時期內的特點，經過一段時間的經營后會成為現有產品、現有市場，必然要進入向市場的進一步滲透階段，從而實施市場滲透戰略。只有這樣才能充分挖掘產品、市場的潛在價值，以實現企業盈利的最終目的。企業實施市場滲透戰略的優點是：（1）實施市場滲透戰略時，未來的與現有的產品市場組合之間差異最小。因此，只要企業現有產品市場組合的潛力尚未得到充分開發，實施市場滲透戰略的風險就最小，所需投入資源就最少。（2）當產品在市場上處于引入

16、期和成長期，一些消費者由于對產品的信息了解不充分，會對產品持懷疑或觀望的態度。在這種情況下，實行市場滲透戰略，企業可以通過有效的信息傳播，消除消費者的顧慮，將其轉化為現實顧客，獲得更多的銷售額。（3）實施市場滲透戰略，企業通過降價吸引價格敏感的潛在顧客進行購買，又提高了行業進入壁壘，有力阻止了潛在競爭對手的進攻，有利于企業維護和鞏固其市場定位。（4）當產品進入成熟期，市場總容量相對飽和時，企業仍然可以借助于市場滲透戰略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，并延緩其衰老。百事可樂公司的菲多利早餐食品分部是在市場成熟期成功實施滲透戰略的一個典范。就在早餐食品市場緩慢增長、許多占有統治地位的公

17、司轉向別處謀求增長時，菲多利并不甘心承認早餐食品行業可能已經成熟老化，而是通過營銷創新，不斷向現有產品范疇輸入新的活力并獲成功，其收益相當可觀，曾創下了幾乎兩位數字的年增長率紀錄。實施市場滲透戰略的風險主要在于：（1）消費者興趣的改變可能會導致企業現有市場需求的枯竭；（2）與產品有關的技術突破可能會使企業現有產品失去市場；（3）企業如果在現有業務上投入過多的資源與注意力，可能會錯過更好的發展機會；（4）除非企業在現有業務上處于絕對優勢地位，否則會面對很多競爭對手。市場滲透戰略主要適用于以下幾種情況：（1）企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；（2）現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；（3）

18、整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；（4）歷史上銷售額與營銷費用高度相關；（5）規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。2. 市場開發戰略市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略，即利用現有產品或服務尋找新的市場，滿足新市場對產品的需要的戰略。其特點是沒有開發新的產品，而是對市場進行重新細分和對現有的資源進行重新整合后，尋找新的機會，由此得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。采用市場開發戰略的主要原因是：（1）企業現有產品生產過程的性質導致難以生產全新的產品，因此，需要開發其他市場；（2）市場開發往往與產品開發結合在一起，例如，將工業用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，

19、這樣可以將其引入到民用市場；（3）現有市場或細分市場已經飽和，需要通過尋找新的市場減輕競爭壓力。市場開發戰略的主要途徑有三種：一是開辟其他區域市場和其他細分市場。如：在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場。二是在當地開辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發新的市場。三是開拓區域外部或國外市場。其基本策略主要有兩種：一是把現有產品推向新的目標市場，增加銷量。例如，原來只在城市銷售的產品，也可以銷往農村；原來只在婦女中銷售的產品，可考慮怎么樣吸引男士購買。二是尋找和發現現有產品的新用途，從而開辟新市場。例如，某洗滌劑原用于洗發，后來發現它

20、還能用來清洗半導體器件和洗絲毛類服裝，于是又開辟了新的市場，大大增加了銷售量。市場開發戰略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作為消毒殺菌劑來銷售的，經過一段時間后銷售停滯，企業后來提出其作為“漱口藥”的新觀念，加大宣傳與促銷，使該產品的銷路大為改觀，這就是發現舊產品新用途、開發新市場的極好例子。再如，商業信函作為傳統業務在萎縮，但一些郵政企業通過開發業務新功能來擴展它的功能，促進其發展，即針對收費服務行業（銀行、電信、保險、水電、煤氣、證券等）開發郵送用戶賬單業務，開發了信函業務的新功能，收到了好的經濟效益。市場開發戰略主要適用于以下情形：（1）存在未開發或未飽和的市場；（2）可得到新的、可

21、靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；（3）企業在現有經營領域十分成功；（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；（5）企業存在過剩的生產能力；（6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。3.產品開發戰略產品開發戰略是向現有市場提供新產品或改進的新產品，以滿足現有市場不同層次需要的戰略。其特點是新產品和現有市場的組合，即在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品，其實施途徑包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。由此，實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。產品開發戰略有利于企業利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。另外產品開發戰略是對現有產品進行改進，對現有市場較為了解，產品開發

22、的針對性較強，因而較易取得成功。開發新產品可能會極具風險，特別是當新產品投放到新市場中時。這一點也會導致該戰略實施起來有難度。盡管該戰略明顯帶有風險，但是企業仍然有某些合理的原因采用該戰略。產品開發戰略適用于以下幾種情況：（1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；（3）企業所在產業正處于高速增長階段；（4）企業具有較強的研究和開發能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。在企業經營實踐中，國內外許多著名的公司曾成功地采用了密集型發展戰略。美國可口可樂公司在其發展初期，曾長期采用該戰略，一直以一種口味、一種包裝（玻璃瓶裝）

23、將產品行銷全世界，獲得了極大的成功。產品開發戰略的內容詳細見第九章第四節。（二）一體化戰略一體化戰略是指企業充分利用已有的產品、技術、市場的優勢，沿其經營鏈條向經營的深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化戰略和縱向一體化戰略兩種。1. 橫向一體化戰略橫向一體化戰略也稱為水平一體化戰略，是指通過聯合、購買、合并、集團化等方式，與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位、增強競爭能力。當今戰略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進企業發展的戰略。橫向一體化戰略是企業在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰略選

24、擇。比較適宜采用橫向一體化戰略的情形主要是：（1）企業所在行業競爭較為激烈；（2）企業所在行業的規模經濟較為顯著；（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；（4）企業所在行業的增長潛力較大；（5）企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業實行橫向一體化戰略的好處：（1）能夠吞并和減少競爭對手；（2）能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡；（3）能夠取得規模經濟效益和被吞并企業的技術及管理等方面的經驗。企業實行橫向一體化戰略的主要缺點：（1）企業要承擔在更大規模上從事某種經營業務的風險；（2）企業過于龐大而出現機構臃腫、效率低下等問題。法國電信是橫向一體

25、化戰略的典范，它通過不斷的兼并和控股等方式開拓和擴大了市場。2. 縱向一體化戰略縱向一體化戰略也稱垂直一體化，是一種在生產、供銷的兩種不同方向上擴大企業生產經營規模的發展戰略，包括前向一體化戰略和后向一體化戰略。（1）前向一體化戰略：指企業的業務向消費它的產品或服務行業發展的戰略。如企業對自己所生產的產品做進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業的產品或服務。（2）后向一體化戰略：指企業向為它目前的產品或服務提供原料的產品或服務的行業擴展。縱向一體化戰略一般是當一個企業已經發展到相當的規模，市場逐漸向成熟化過渡時所采取的戰略。這種戰略的目的是鞏固企業的市場地位，提高企業的競爭優勢，增強企

26、業的經營力。縱向一體化是一種典型的價值鏈體系，在這種體系下產生了完整的價值傳遞過程，作為企業的戰略制定者可以不斷向縱深滲透。伊利奶業已經向后進入到了奶源基地的建設，奧康和美特斯邦威已經向前進入到了專賣店建設。在PC互聯網服務領域，就用戶流而言沿著“終端一操作系統一互聯網客戶端提供商一平臺廠商一互聯網服務開發/提供商”路徑進行的產業鏈布局稱為前向一體化；反之則稱為后向一體化。企業實行縱向一體化戰略的優點：（1）有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本；（2）控制稀缺資源，以保證關鍵資源投入的質量或者獲得新客戶。例如：對于一些原材料制造企業來說，前向一體化進入產品制造領域，有助于實

27、現更大的產品差異性，從而擺脫價格競爭中的不利因素；而對一些產品制造企業而言，通過前向一體化戰略，獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。企業實行縱向一體化戰略的缺點：（1）不熟悉新業務領域所帶來的風險；（2）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，增加退出壁壘。在行業不景氣時會加大企業的經營風險，有時會使企業將其有限的資源投入到更有價值的地方；（三）多元化戰略多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，是相對企業專業化經營而言的，指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營，其內容包括：產品的

28、多元化、市場的多元化、投資區域的多元化、資本的多元化。企業采用多元化戰略的動因主要是：（1）在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；（2）企業由于在現有產品或市場中成功而有足夠的資金進行跨行業發展經營；（3）原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；（4）分散經營風險，可以避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風險；（5）降低交易成本，謀求規模效益、品牌家族效應與協同效應。多元化戰略的缺點主要有三點：（1）對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，可能會導致管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調整和轉變，加之缺乏經驗，由此而產生經營和管理上的混亂。跨行業、大規模的經營一旦某

29、個環節出了問題，容易形成連鎖反應而問題被成倍放大。（2）多元化戰略的實施可能導致企業資金短缺，而最終可能使企業無法維持整體的多元化運營。（3）由于資源分散，可能引發企業的新業務上不去，老業務元氣大傷。特別是當新業務不能形成規模、成長緩慢時，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡，由此可能會拖垮企業。由此可見，并非所有企業都能實行多元化戰略，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件的：（1）主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位；（2）準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；（3）進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；（4）新行業與主業有一定的關聯。一般而言，企業在面臨下列情況時可以實

30、施多元化戰略：（1）當市場上出現新的市場機會，而且現在企業完全有能力、有資金來把握這個機會；（2）企業成長遇到瓶頸，而企業又有充足的流動資金開展其他業務；（3）企業已經形成了自己的核心競爭力，能夠圍繞自己的核心競爭力來實行多元化。海爾集團是我國多元化經營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業占據領先地位。在此基礎上，海爾于1992年從高度相關行業開始向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，之后逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業后，擴大產銷規模，努力躋身于全國同行業前三名

31、。海爾多元化經營的成功經驗有：一是多元化經營的重點要放在企業熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營；二是主要運用無形資產（品牌、管理方法），及相同的營銷渠道來盤活存量資產，以此實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。多元化戰略可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。1. 相關多元化戰略相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關多元化戰略的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、市場、營銷技能以及用戶等方面的類似。例如，企業在不同業務之間可以分享共同的技術，在此情況下，企業在技術和新產

32、品開發上就可以更好地節約成本，降低新產品進入市場的時間。再比如，當產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業務間就具有市場相關性。根據現有業務與新業務之間“關聯內容”的不同，相關多元化戰略又可以分為同心多元化與水平多元化兩種戰略類型。（1）同心多元化戰略。即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品的種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍的一種戰略選擇。同心多元化戰略的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯性。如夢潔家紡不僅做床上用品，也生產床墊這個品類。（2）水平多元化戰略。即企業利用現有產品市場，采用不同的技術來發展新產品，增加產品種類的

33、戰略選擇。水平多元化戰略的特點是現有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯。例如遠洋房地產公司通過開展物業管理、房地產金融、養老業務等，從一個以房地產住宅開發為主業的公司轉變為相關多元化多種業務齊頭并進的綜合性投融資集團，形成了較為成熟的體系與盈利模式。相關多元化戰略有以下優勢：（1）可以將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取協同效果；（2）能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，并可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽擴大影響，降低成本；（3）可以將投資者風險分散于更廣大的業務基礎。2.非

34、相關多元化戰略非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。它的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。例如，美國通用汽車公司除主要從事汽車產品的生產外，還生產電冰箱、洗衣機、飛機發動機、潛水艇、洲際導彈等非相關多元化戰略的優點：（1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性；（2）可充分利用總公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應；（3）當某個經營單位處于發展或暫時困難之時，可從總公

35、司或其他經營單位獲得財力上的支持。非相關多元化戰略最主要的缺點：企業規模的膨脹帶來管理上的復雜化。企業經營戰略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業經營戰略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰略的實際制定和執行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業經營戰略

36、。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業戰略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰略管理學家。在1965年出版的企業戰略論一書中他首次提出了“企業戰略”這一概念，“戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業戰略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰略計劃走向戰略管理、1979年出版了企業戰略管理論等著作，形成了完善的戰略管理理論，其主要觀點是：（1）戰略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業的戰略計劃必須有資源和組織保證；企業的高層管理者負責戰略計劃和戰略實施的全過程，并組織有關人員參與戰略計劃的制定和實施；戰略形成以后，要通過目標、預算的

37、分解使之落實。（2）企業高層管理者制定的戰略必須與環境相適應，根據環境的變化實施不同的戰略管理模式。安索夫根據環境的變化程度不同，把環境劃分為五個等級，即穩定的環境、活躍的環境、可預測的環境、可探索的環境、極動蕩的環境。根據不同環境風險度的不同，企業可分別采用五種戰略管理模式，即保守穩定型、效率反應型、營銷先導型、戰略探索型、開拓創造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業經營戰略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優勢與協同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業在哪個行業經營，生產該行業的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就

38、是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業定位理論。二是確定企業成長方向，即在企業已選定的產品和市場領域中，企業的經營活動應朝著什么方向發展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業未來發展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰略：市場滲透戰略、市場開拓戰略、產品開發戰略、多角化經營戰略。三是企業在制定和選擇經營戰略時，必須考慮企業有何競爭優勢、各個產品與市場領域間有無協同作用，應根據企業的競爭優勢和各領域之間的協同效應做出戰略選擇。安索夫在戰略管理中開創性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰略理論

39、的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優勢國家競爭優勢被稱為“競爭優勢三部曲”。波特認為，戰略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰略達到目的。他在競爭戰略和競爭優勢這兩本專著中，全面闡明了其戰略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業競爭的強度及產業利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業經營戰略的選擇。（2）企業制定經營戰

40、略實質上就是制定基本的競爭戰略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰略。波特提出有三種基本的競爭戰略可供選擇：總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。通過采取正確的競爭戰略，使本企業在行業中處于進退有據的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業，其企業的投資戰略也是不同的。（4）每個企業要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優勢，即要建立起優于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業自身的“價值鏈”，找出企業成功的關鍵因素，構造具有本企業特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈

41、”，形成對競爭老手的差異優勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰略理論在過去20多年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，產業的五種力量分析也成為外部環境分析和企業經營戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰略理論的主要觀點1990年，美國戰略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業評論上發表了著名的企業核心能力一文，標志著企業戰略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰略管理能力、技術開發能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業核心能力是企業眾多能力中最根本的部分，它不是指企業某一兩項的能力，

42、而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業核心產品和最終產品的“營養源”，它把能量延展到企業開發的各種新產品上，創造出眾多的新市場，它是企業贏得競爭優勢的根源。（2）增值性。即企業核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業的核心能力與眾不同，具有不被其他企業輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業形成對競爭對手較長時期的戰略優勢。培育、保持和擴大企業的核心能力，是企業經營戰略制

43、勝的關鍵。核心能力理論要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。企業經營戰略理論的形成與發展概述任何一種理論的產生都是社會發展的必然結果，都是特定環境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環境條件發展起來的。企業經營戰略理論也不例外，是伴隨著企業內外環境的變化與企業經營實踐的發展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環境的變化使得企業由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業外部環境的分析，于是便產生了企業經營戰略管理。一般認為，企業經營戰略理論起源于20世紀的美國，形成于60年

44、代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業經營戰略理論發展的冷熱變化過程來看，人們對企業經營戰略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現了空前的繁榮，隨之而來的是企業間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業的生存和發展。在這種環境下，企業深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發展。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。而企業經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區域多樣化等）獲得了成功。為此，企業家認為應該走多樣化經

45、營的“戰略之路”，但是，到了80年代，一些企業的經營戰略應用不當導致失敗，企業經營戰略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業經營戰略管理理論，因為在企業經營管理的實踐中，短命企業甚至短命產業不斷出現，究其緣由，主要在于缺乏長期發展的戰略規劃。由此，企業經營戰略管理再次受到重視并得到快速發展。企業經營戰略的層次體系企業經營戰略是一個龐大復雜的大系統，在企業使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統。一般對大型企業來講，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司層經營戰略，也稱總體經營戰略；第二層次是業務層經營戰略；第三層次是職能層戰略。企業使命，是指對企業的目的、性質、任務及其

46、在國家經濟發展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規定。企業使命反映了企業經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。正確地確立企業使命意義重大，它是企業經營戰略決策的首項內容，關系著企業的生存和發展。愿景是指與使命保持一致的企業未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內企業追求的重要目標，而非一般性的業務發展上的具體指標。（一）公司層經營戰略公司層經營戰略是企業最高層次的戰略，往往由企業最高管理層制定，是企業整體的戰略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，公司層經營戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。公司層經營戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體

47、發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。公司層經營戰略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰略方案。（1）按照企業所處的經營態勢不同，有發展型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略三個方案供選擇。（2）按企業經營領域的不同，有專業化經營戰略、多元化經

48、營戰略供選擇。（3）按企業制定經營戰略的主客觀條件不同，有保守型戰略、可靠型戰略、風險型戰略供選擇。（4）按企業資源配置和增長方式不同，有粗放型經營戰略和集約型經營戰略等可供選擇。（二）業務層經營戰略業務層經營戰略又稱經營單位戰略，主要是大型企業或總公司中的二級經營單位的經營戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。由于各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境（特別是市場環境）也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制

49、定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。業務層經營戰略是經營單位在公司層經營戰略的指導下，為實現總體戰略目標，對所從事的某一經營事業的發展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處于戰略結構體系中的第二層次。業務層經營戰略著眼于企業中某具體業務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經營戰略有一定的獨立性，同時又是企業經營戰略體系的組成部分。業務層經營戰略主要回答的問題是：在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業務發展的機會和威脅、優勢與劣勢的分析；業務發

50、展的總體目標和要求等。業務層經營戰略可以從不同角度分類，一般可分為經營單位的產品定位戰略、投資戰略、競爭戰略、合作戰略等類型，（三）職能層經營戰略職能層經營戰略，是按照公司層戰略或業務層戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰略與業務層戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能層經營戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務層經營戰略更為詳細、具體，其作用是使公司層經營戰略與業務層經營戰略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協調一致。比如，企業的公司層經營戰略確立了差異化的發展

51、方向，要培養創新的核心能力，企業的人力資源戰略就必須體現對創新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。職能層經營戰略是公司層戰略、業務層戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經營戰略可分為市場營銷戰略、產品戰略、財務戰略、技術創新戰略、人力資源戰略、企業文化戰略等。綜上所述，三個層次的經營戰略側重點各不相同。公司層經營戰略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定；業務層經營戰略就本業務部門的某具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責；職能層經營戰略主要涉及具體執行和操作問題。三者之間一起構成了企業

52、經營戰略體系，由此，各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次的戰略提供方向，并構成下一層次的經營戰略環境；每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體經營戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。需要特別強調的是，由于中小型企業沒有二級經營單位，有的企業雖然叫公司，但只有一個經營單位，在這種情況下，企業的公司層經營戰略與業務層經營戰略就合二為一了，這類企業只有兩個層次，即公司層經營戰略與職能戰略層次。對于只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層經營戰略與公司層經營戰略也是合一的。企業經營戰略管理體系的構成企業經營戰略

53、管理體系由三個部分構成：（一）經營戰略管理過程系統企業戰略性的各項工作在時間上有運行規律，即分為在時間上有先后順序、相互銜接的三個階段：戰略分析階段、戰略制定與決策階段、戰略實施與反饋階段。這三個階段相互銜接，構成企業經營戰略管理過程系統。（二）經營戰略層次體系企業經營戰略管理的主要工作是要確定企業的使命和戰略目標，制定企業三個層次的經營戰略，即企業的總體經營戰略、經營單位戰略、職能層經營戰略，這是企業經營戰略管理體系的核心部分，也是經營戰略管理最主要的工作。（三）經營戰略方案的內容體系經營戰略決策是對多種方案的選擇，因此，多種方案的設計成為經營戰略管理工作的又一個重要方面。方案包括若干內容，

54、這些內容之間有著密切關系，各層次戰略的方案與內容又有差別，需要認真研究、精心設計，確保設計方案的科學與可行。產業環境分析堅持國際化、智慧化、高端化、市場化發展方向，加快信息化與產業發展深度融合，強化國際高端產業“三力”重大項目引進，著力培育發展高新技術產業和新興業態，持續構建以智慧產業為統領，以先進制造業為支撐，以現代服務業為主導，以都市生態農業為基礎，布局合理、主業突出、特色鮮明、集約高效的現代產業體系。（一）大力發展智慧產業加快建設融合、泛在、安全的寬帶網絡基礎設施，努力推進大數據、云計算、下一代互聯網等新一代信息技術與經濟社會發展各領域深度融合創新，加強網絡信息安全保障體系建設，積極實施

55、“互聯網+”行動計劃，著力實現從傳統經濟向信息經濟跨越。（二）加快發展先進制造業全面實施中國制造2025鄭州行動，堅持制造強市戰略，優化工業結構布局，突出轉型提質增效，持續以電子信息和汽車裝備制造業為戰略支撐產業，加快戰略支撐產業和戰略新興產業向高端突破，著力構建創新驅動、集約高效、核心競爭力的新型工業體系。到2020年，力爭戰略性產業比重達到70%，工業增加值達到5500億元，年均增長9%以上。（三）加快發展現代服務業堅持以現代金融商貿物流業和文化創意旅游業為戰略支撐產業，結合高成長性、戰略新興、傳統支柱不同類型服務業各自發展特點，著力構建特色鮮明的現代服務業產業體系，努力推動服務業發展提速

56、、比重提高、水平提升。到2020年，力爭服務業增加值達到6150億元，年均增長9.5%以上；社會消費品零售總額突破4850億元，年均增長8%以上。（四）加快發展都市生態農業按照“服務都市、富裕農民、優化生態、繁榮農村”的功能定位和“優質、高產、高效、生態、安全”的總體要求，以保供增收惠民生為中心，加強農業基礎設施建設和農業科技創新力度，加快構建現代農業產業體系，形成結構優化、產城互動、功能互促的都市生態農業發展新格局。（五）推動產業集聚發展、提質發展強化科學發展載體建設，加快質量標準體系構建，增強鄭州產業在全省的要素集聚和輻射帶動能力，推動產業發展水平加快向中高端邁進。國內影像技術大多數進入快

57、速成長期，前沿技術加速突破技術結構看，國產醫學影像逐步攻克核心技術和前沿技術，細分品類處于不同的發展周期。1）發展較早的DR、超聲、永磁MRI、64排及以下CT依托國內相對成熟的平板探測器、永磁、中低端超聲探頭等技術逐步發展到成熟期。2）新技術、大多數影像設備的中高端品類處于成長期，其中PET技術尚處于成長早期，總體國產滲透率加快，國產企業品牌力凸顯，發展速度快，成長潛力大，國內低成本供應鏈優勢也進一步推動成本和價格的下降，反過來進一步推動醫學設備配置率的提升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降

58、低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：尹xx3、注冊資本：930萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-2-117、營業期限：2012-2-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營

59、水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10182.958146.367637.21負債總額5615.454492.364211.59股東權益合計4567.503654.0034

60、25.63公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入29985.8023988.6422489.35營業利潤6331.475065.184748.60利潤總額5914.864731.894436.14凈利潤4436.143460.193194.02歸屬于母公司所有者的凈利潤4436.143460.193194.02項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯系人尹xx（三）項目建設單位概況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，