1、泓域/廚房小家電公司企業戰略管理總結廚房小家電公司企業戰略管理總結xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112062105 一、 優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc112062105 h 3 HYPERLINK l _Toc112062106 二、 內部一外部矩陣分析法 PAGEREF _Toc112062106 h 5 HYPERLINK l _Toc112062107 三、 戰略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc112062107 h 7 HYPERLINK l _Toc112062108 四、 戰略的定量評價

2、決策方法 PAGEREF _Toc112062108 h 8 HYPERLINK l _Toc112062109 五、 有效的收購 PAGEREF _Toc112062109 h 10 HYPERLINK l _Toc112062110 六、 并購的類型 PAGEREF _Toc112062110 h 13 HYPERLINK l _Toc112062111 七、 戰略聯盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc112062111 h 14 HYPERLINK l _Toc112062112 八、 合作戰略的競爭風險 PAGEREF _Toc112062112 h 18 HYPERLINK

3、l _Toc112062113 九、 收縮 PAGEREF _Toc112062113 h 20 HYPERLINK l _Toc112062114 十、 精簡 PAGEREF _Toc112062114 h 21 HYPERLINK l _Toc112062115 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112062115 h 22 HYPERLINK l _Toc112062116 十二、 影響行業發展的重要因素 PAGEREF _Toc112062116 h 22 HYPERLINK l _Toc112062117 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112062117 h

4、 25 HYPERLINK l _Toc112062118 十四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112062118 h 25 HYPERLINK l _Toc112062119 十五、 發展規劃 PAGEREF _Toc112062119 h 28 HYPERLINK l _Toc112062120 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112062120 h 35 HYPERLINK l _Toc112062121 十七、 組織機構管理 PAGEREF _Toc112062121 h 45 HYPERLINK l _Toc112062122 勞動定員一覽表 PAGEREF

5、_Toc112062122 h 46 HYPERLINK l _Toc112062123 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112062123 h 47 HYPERLINK l _Toc112062124 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112062124 h 49 HYPERLINK l _Toc112062125 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112062125 h 51優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業所面臨的外部環境因素和內部資源能力因素，進而分析企業的優勢，劣勢及其所面臨的機會和威脅的一種方法

6、。其中，優劣勢分析主要將注意力放在企業自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析中有著廣泛的應用，還可以推而廣之應用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰略匹配，即根據企業的優勢，使企業在行業中取得有利的地位。（1）優勢一機會戰略是一種發揮企業內優勢，同時注重把握企業外部機會的戰略。（2）劣勢一機會戰略是通過利用外部機會來彌補企業的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機會的能力的一種戰略。（3）優勢一威脅戰略是利用本企業的優勢回避或減少外部的威脅的一種戰略。（4）劣勢一威脅戰略是通過減少劣勢來回避外部

7、威脅的一種防御性戰略。通常情況下，企業首先采用WO、ST或WT戰略從而達到能夠采用SO戰略的狀況，當企業存在重大劣勢時，應努力克服這一劣勢從而充分發揮優勢的效應；當企業面臨巨大威脅時，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。建立SWOT矩陣通常包括以下8個步驟。（1）列出公司的關鍵外部機會。（2）列出公司的關鍵外部威脅。（3）列出公司的關鍵內部優勢。（4）列出公司的關鍵內部劣勢。（5）將內部優勢與外部機會相匹配，把結果填入SO的格子中。（6）將內部劣勢與外部機會相匹配，把結果填入WO的格子中。（7）將內部優勢與外部威脅相匹配，把結果填入ST的格子中。（8）將內部劣勢與外部威脅相匹配，把結果填入

8、WT的格子中。其中，前四個步驟是信息輸入工作，即將環境分析環節中的結果輸入到相應的分析框架內，后四個步驟則是進行戰略的匹配階段。值得注意的是，進行戰略匹配的目的在于產生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰略都要被實施，企業應根據自身的需要來選擇適合企業自身發展的戰略。現以重慶市某房地產企業在2010年的情況為例，來具體說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應用靈活、分析系統和表述清晰等特點，所以在實施工作中有著極強的應用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經驗和直覺，對優勢、劣勢、機會和威脅是相對于競爭對手而言的，為

9、更加準確地評估企業的綜合優勢、劣勢、機會和威脅，可以結合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數據作為權重引入SWOT分析方法中，得出權重與專家評分之積作為比較的準則。這樣可以有助于分析者重點關注權重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰略匹配提供決策上的指引與指示。內部一外部矩陣分析法內部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業務檢查矩陣發展而來的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標識企業的各個經營單位的工具，以此來檢查企業的業務組合狀態，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分（或加權評分）作為橫坐標，以EFE的評分（或加權評分）作為縱坐標，按照強、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣

10、分為9個區域。其中，1.01.99代表弱勢地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強勢地位。如果經營單位落入到I、II、I象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數較高，其處于增長和建立的區域，適宜采取的戰略有加強型戰略（市場滲透、市場開發和產品開發）和一體化戰略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經營單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數在中等水平，其處于堅持和保持的區域，在這一區域的經營單位最好采取收獲型戰略或剝離型。本書現以在SWOT分析中所提到的某房地產公司為例，來說明IE矩陣在現實當中的實際應用。這家房地產公司現有三個正在進行的項目；A住宅小

11、區、B購物廣場和C別整項目。專家們通過采用德爾菲法，對其內部評價因素和外部評價因素進行打分，最后得出IFE和EFE的加權分數和總分數。由IE矩陣分析可知，A（1.96，2.22）項目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰略；B（3.15，3.09）項目處于I象限，適宜采取增長和建立性的戰略，如市場滲透、市場開發和產品開發等；C（2.412.77）項目處于第V象限，適宜采取堅持和保持性的戰略，市場滲透和市場開發可以在考慮的范圍之內。同BCG矩陣相比，IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業務的內、外部因素，IE矩陣采用加權評分這種復合式的指標來考察經營單位的內、外部

12、因素。然而，IE矩陣采用EFE評分作為外部環境因素的評價指標，忽略了不同的經營單位的不同的關鍵因素，使得EFE評分不具有可比擬性。如一家，社區內的便利店最主要的關鍵外部因素是鄰近同業態的行業競爭，如果同時投資了房地產行業，則房地產行業的最主要的關鍵外部因素卻是國家政策的導向，兩者不具有可比性。戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知，一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據檢驗標準，

13、擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。（3）評價優劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進行權衡和把握，這也是戰略定性評價法最大的缺點。戰略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣

14、、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰略方案的組合，它們的重要程度如何？企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略（或戰略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中

15、得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得，分數越高表明戰略越具有吸引力。現以SWOT分析中提到過的某房地產公司為例，來具體說明QSPM矩陣

16、的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據，而吸引力的分數根據該房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價，戰略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩陣涉及了戰略上的重要的取舍問題，企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰略或戰略組的數量，而且要求

17、戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系，如果企業集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些，相反如果企業內部傾向與穩重型，則可以將內部因素權重設的高一些。此外，QSPM把戰略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設，因為權重的設定和吸引力的分數往往要靠經驗來判斷。同時，由于QSPM是建

18、立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結果的準確性。有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性研究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時，實施收購

19、的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松

20、的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業績較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力

21、的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。并購的類型并購戰略其實是合并與收購戰略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業和目標企業）以各自核心競爭優勢為基礎，立足于雙方的優勢產業，通過優化資源配置的方式，在適度范圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，創造資源整合后實現新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復存在。（2）收購，A公司購

22、買B公司的全部資產和負債，A公司繼續經營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達到控股程度，A和B公司均繼續經營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業發展擴張的方式通常有三個：一是企業的自身不斷發展積累；二是通過科學技術或生產方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發達國家企業集團擴展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內并購了38家企業。美國的思科在20世紀80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀80年代韋爾奇擔任CEO

23、以來，就并購了300多家高新技術企業和服務業企業，逐步走上了以高新技術產業為主營業務的發展道路。戰略聯盟的類型與主要形式（一）從治理結構的角度分類戰略聯盟從治理結構的角度可以分為股權式聯盟（合資、相互持股）和契約式聯盟（生產、研發、銷售等環節）。1、股權式聯盟股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地

24、相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，借此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關系，從而借助聯盟中的中間商占領了這片市場。2、契約式聯盟當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。這種聯盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯合研究開發市場的行為。3、股權式聯盟與

25、契約式聯盟的區別相對于股權式戰略聯盟而言，契約式聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟有更大的優越性。（1）股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定，而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權式戰略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定，股權大小決定發言權的大小；而契約式戰略聯盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的

26、獨立性。（3）在利益分配上，股權式戰略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體現在最后的分配上，而契約式戰略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環節上進行經營活動，取得自己的利益。（4）股權式戰略聯盟的初始投入較大、轉置成本較高、難撤離、靈活性差、風險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰略聯盟則可以避開這些問題。與此同時，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式戰略聯盟的先天不足則在于，企業對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當聯盟所實現的局部結合不能

27、解決很多問題、企業參與聯盟合作的部分和未參與聯盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉化為股權式。股權式聯盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯盟失敗了，聯盟可能是很成功的，只是參與聯盟各方的戰略目標出現了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰略聯盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯盟、縱向聯盟和混合聯盟。1、橫向聯盟橫向聯盟是指雙方從事的活動是同一產業中的類似活動的聯盟。橫向聯盟是競爭對手之間的聯盟。橫向聯盟由于合作各方在連續不斷的基礎上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯盟包括R&D方面的聯盟、生產階段的聯盟或銷售階段的聯盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財

28、務資源、獲得新的財力資源或分散風險而增加規模經濟。橫向聯盟常以合資企業的形式出現，但它們也包括技術分享、交叉許可證轉讓和其他合作協議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯盟縱向聯盟是指處于產業鏈上下游關系的企業之間建立的聯盟。這種戰略聯盟的關鍵是使處于價值鏈不同環節的企業采取專業化的分工與合作，各自關注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業化的優勢與聯盟的長期穩定性創造價值。縱向聯盟較多采取非股權的合作方式，但有些企業（尤其是日本企業）也采取相互持股的方式。聯盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協調，但雙方又繼續保持自己的獨立性。縱向聯盟通常意味著各公司在一項經營活動中

29、的地位是不對稱的：一方更強，另一方更弱。縱向聯盟一般以長期供貨協議、許可證轉讓、營銷協議等方式出現，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯盟最典型的是生產廠商同中間產品供應商的聯盟，如豐田汽車公司同其零部件供應商的長期合作關系；生產商同銷售商的聯盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯盟。3、混合聯盟混合聯盟是橫向聯盟和縱向聯盟的混合。混合聯盟是指處于不同行業、不同價值鏈上的企業之間的聯盟。混合聯盟主要是一些企業為了開辟新市場、開發新產品等而與目標市場的企業組建的聯盟形式。如綠盛集團與天暢科技之間的聯盟就屬于混合聯盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產商之一，推出一項新產品QQ能量

30、棗，天暢科技則是國內知名的網絡游戲開發商，開發出國內首款全3D歷史玄幻民族網絡游戲大唐風云，QQ能量棗與大唐風云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。合作戰略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協同效應，聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經驗，合作戰略主要存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴

31、隱性知識。因此，在實施合作戰略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰略中共享的資源和能力的證據，可以有效地減少這種風險。（3）合作的一方沒有按照合作戰略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰略時，尤其是在新興經濟

32、體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發只能用于聯盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以

33、抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過

34、收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰略，而衰退是一種并非出于本意的環境或組織現象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組織下滑的前兆，但現在它被視為一種合理的重組戰略。公司為了提高收購后創造出的價值，往往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解

35、的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰略才會變得更有效。產業環境分析加快培育和發展戰略性新興產業，是搶占新一輪經濟和科技發展制高點的重大舉措。“十三五”時期，烏魯木齊戰略性新興產業以價值鏈為紐帶，形成專業化分工相對明確、錯位競爭的戰略性新興產業聚集格局，形成“以甘泉堡開發區為培育核心基地，以高新區（新市區）、經開區（頭屯河區）、米東區為支持核

36、心基地，其它區縣（即天山區、沙區、水磨溝區、達坂城區與烏魯木齊縣）為配套發展區的發展格局，架構“一個培育基地+三個支持區+五個配套區”的圈層遞進、協同互動的“塔式”產業發展空間布局。影響行業發展的重要因素1、有利因素（1）產業政策支持行業發展為了促進行業提質增效，實現安全、節能、環保發展，國務院及相關部門、行業協會等出臺了一系列法律、法規及規章，主要包括相關產業政策、生產許可證制度、強制認證制度、國家標準及行業標準等。例如，中國制造2025消費品標準和質量提升規劃（2016-2020年）提出要加快發展智能制造裝備和產品，適應家用電器高端化、智能化發展趨勢，統籌布局和推動智能家電等產品研發和產業

37、化。2020年10月29日，中國家用電器技術大會上發布的中國家用電器行業“十四五”科技發展指南鼓勵家電企業建立和提升適應全球市場和家電技術發展需求的研發創新體系，在全球市場通過差異化創新實現產品結構升級和品牌提升，在重點家電產品領域實現國際標準話語權的突破等。從長遠來看，國家各部委、行業協會推出的產業政策都有利于打牢家電行業基礎，實現技術水平和產品性能的不斷創新。（2）消費升級利于行業的長遠發展隨著我國人均可支配收入的不斷增長、消費能力的不斷提升和品質生活意識的不斷深化，消費升級已成為大勢所趨。生活水準的持續提高將驅動消費者在家電消費時選擇品牌知名度更高、質量和使用體驗優良、具備健康和環保性能

38、的產品。因此，在消費升級背景下，品質化、高端化與個性化將成為家電消費的新趨勢。消費者需求升級也將倒逼企業研發創新，推動行業在產品開發、外觀設計、性能提升等方面不斷向好發展。（3）我國小家電普及率相對較低，未來增長空間較大與其他發達國家相比，我國小家電市場無論是從可選產品種類、實際保有量、每戶銷量情況等方面均有較大增長空間。根據第一財經商業數據中心（CBNDATA）顯示，歐美發達市場小家電品類約200種，而我國目前尚不足100種；前瞻產業研究院統計數據顯示，從各國家庭擁有小家電數量情況來看，我國小家電保有量還遠低于歐美發達國家；此外，根據Euromonitor數據顯示，我國小型烹飪類小家電類產品

39、銷量情況較美國、日本、加拿大、英國等發達國家仍有較大差距，未來具有廣闊的滲透空間。未來隨著居民生活水平的提高以及小家電行業產品品類的日漸豐富，小家電行業市場規模有望持續穩步增長。（4）技術創新驅動小家電產品迭代升級，更好滿足消費者的需求小家電行業持續加強與新技術的融合。以5G、IoT、云計算、人工智能、大數據等為基礎的“新基建”已成為推動全社會生產力和生產要素轉變的驅動力，家電企業也在不斷加強自身產品與新技術的融合，智能化成為家電企業發展的重要方向。隨著5G、AI等技術的商用步伐逐漸加快，利用5G+AIoT對小家電行業進行改造升級，可以有效實現智能家居設備互聯互通，根除場景聯動困難、用戶交互體

40、驗差等弊端，提高消費者使用的便利性及滿意度。2、不利因素（1）行業競爭激烈小家電行業屬于充分競爭的行業。隨著小家電行業的快速發展與行業內部競爭的不斷加劇，行業末端的小型家電制造商將在激烈的市場競爭中被逐步淘汰，行業集中度將進一步提高。（2）原材料價格波動原材料是影響小家電行業公司成本的重要影響因素，其主要體現為原材料價格波動導致的生產成本上漲，將直接影響企業的盈利情況。小家電產品生產過程中的主要原材料包括鋼材、銅材、鋁材、塑料等屬于大宗商品，其價格受到國際市場供求情況的影響而呈現波動性特點。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公

41、司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約32.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資11963.06萬元，其中：建設投資9494.76萬元，占項目總投資的79.37%；建設期利息

42、215.09萬元，占項目總投資的1.80%；流動資金2253.21萬元，占項目總投資的18.83%。（六）資金籌措項目總投資11963.06萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）7573.27萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4389.79萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：22400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：18141.35萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3113.58萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.87%。5、全部投資回收期（Pt）：6.17年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8

43、278.49萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積21333.00約32.00畝1.1總建筑面積35977.40容積率1.691.2基底面積13013.13建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝276.782總投資萬元11963.062.1建設投資萬元9494.762.1.1工程費用萬元7910.682.1.2工程建設其他費用萬元1360.932.1.3預備費萬元223.152.2建設期利息萬元215.092.3流動資金萬元2253.213資金籌措萬元11963.063.1自籌資金萬元7573.273.2銀行貸款萬元4389.794營業收入萬元

44、22400.00正常運營年份5總成本費用萬元18141.356利潤總額萬元4151.447凈利潤萬元3113.588所得稅萬元1037.869增值稅萬元893.4810稅金及附加萬元107.2111納稅總額萬元2038.5512工業增加值萬元7063.5613盈虧平衡點萬元8278.49產值14回收期年6.17含建設期24個月15財務內部收益率18.87%所得稅后16財務凈現值萬元2139.96所得稅后發展規劃（一）公司發展規劃1、公司未來發展戰略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創新為魂”的經營理念，貫徹“安全、現代、可靠、穩定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術含量的產品

45、和服務，致力于發展成為行業內領先的供應商。未來公司將通過持續的研發投入和市場營銷網絡的建設進一步鞏固公司在相關領域的領先地位，擴大市場份額；另一方面公司將緊密契合市場需求和技術發展方向進一步拓展公司產品類別，加大研發推廣力度，進一步提升公司綜合實力以及市場地位。2、擴產計劃經過多年的發展，公司在相關領域領域積累了豐富的生產經驗和技術優勢，隨著公司業務規模逐年增長，產能瓶頸日益顯現。因此，產能提升計劃是實現公司整體發展戰略的重要環節。公司將以全球行業持續發展及逐漸向中國轉移為依托，提高公司生產能力和生產效率，滿足不斷增長的客戶需求，鞏固并擴大公司在行業中的競爭優勢，提高市場占有率和公司影響力。在

46、產品拓展方面，公司計劃在擴寬現有產品應用領域的同時，不斷豐富產品類型，持續提升產品質量和附加值，保持公司產品在行業中的競爭地位。3、技術研發計劃公司未來將繼續加大技術開發和自主創新力度，在現有技術研發資源的基礎上完善技術中心功能，規范技術研究和產品開發流程，引進先進的設計、測試等軟硬件設備，提高公司技術成果轉化能力和產品開發效率，提升公司新產品開發能力和技術競爭實力，為公司的持續穩定發展提供源源不斷的技術動力。公司將本著中長期規劃和近期目標相結合、前瞻性技術研究和產品應用開發相結合的原則，以研發中心為平臺，以市場為導向，進行技術開發和產品創新，健全和完善技術創新機制，從人、財、物和管理機制等方

47、面確保公司的持續創新能力，努力實現公司新技術、新產品、新工藝的持續開發。4、技術研發計劃公司將以新建研發中心為契機，在對現有產品的技術和工藝進行持續改進、提高公司的研發設計能力、滿足客戶對產品差異化需求的同時，順應行業技術發展，不斷研發新工藝、新技術，不斷提升產品自動化程度，在充分滿足下游領域對產品質量要求不斷提高的同時，強化公司自主創新能力，鞏固公司技術的行業先進地位，強化公司的綜合競爭實力。積極實施知識產權保護自主創新、自主知識產權和自主品牌是公司今后持續發展的關鍵。自主知識產權是自主創新的保障，公司未來三年將重點關注專利的保護，依靠自主創新技術和自主知識產權，提高盈利水平。公司計劃在未來

48、三年內大量引進或培養技術研發、技術管理等專業人才，以培養技術骨干為重點建設內容，建立一支高、中、初級專業技術人才合理搭配的人才隊伍，滿足公司快速發展對人才的需要。公司將采用各種形式吸引優秀的科技人員。包括：提高技術人才的待遇；通過與高校、科研機構聯合，實行對口培訓等形式，強化技術人員知識更新；積極拓寬人才引進渠道，實行就地取才、內部挖掘和面向社會廣攬人才相結合。確保公司產品的高技術含量，充分滿足客戶的需求，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。公司將加強與高等院校、研發機構的合作與交流，整合產、學、研資源優勢，通過自主研發與合作開發并舉的方式，持續提升公司技術研發水平，提升公司對重大項目的攻克

49、能力，提高自身研發技術水平，進一步強化公司在行業內的影響力。5、市場開發規劃公司根據自身技術特點與銷售經驗，制定了如下市場開發規劃：首先，公司將以現有客戶為基礎，在努力提升產品質量的同時，以客戶需求為導向，在各個方面深入了解客戶需求，以求充分滿足客戶的差異化需求，從而不斷增加現有客戶訂單；其次，公司將在穩定與現有客戶合作關系的同時，憑借公司成熟的業務能力及優質的產品質量逐步向新的客戶群體拓展，挖掘新的銷售市場；最后，公司將不斷完善營銷網絡建設，提升公司售后服務能力，從而提升公司整體服務水平，實現整體業務的協同及平衡發展。6、人才發展規劃人才是公司發展的核心資源，為了實現公司總體戰略目標，公司將

50、健全人力資源管理體系，制定科學的人力資源開發計劃，進一步建立完善的培訓、薪酬、績效和激勵機制，最大限度的發揮人才潛力，為公司的可持續發展提供人才保障。公司將立足于未來發展需要，進一步加快人才引進。通過專業化的人力資源服務和評估機制，滿足公司的發展需要。一方面，公司將根據不同部門職能，有針對性的招聘專業化人才：管理方面，公司將建立規范化的內部控制體系，根據需要招聘行業內專業的管理人才，提升公司整體管理水平；技術方面，公司將引進行業內優秀人才，提升公司的技術創新能力，增加公司核心技術儲備，并加速成果轉化，確保公司技術水平的領先地位。另一方面，公司將建立人才梯隊，以培養管理和技術骨干為重點，有計劃地

51、吸納各類專業人才進入公司，形成高、中、初級人才的塔式人才結構，為公司的長遠發展儲備力量。培訓是企業人力資源整合的重要途徑，未來公司將強化現有培訓體系的建設，建立和完善培訓制度，針對不同崗位的員工制定科學的培訓計劃，并根據公司的發展要求及員工的發展意愿，制定員工的職業生涯規劃。公司將采用內部交流課程、外聘專家授課及先進企業考察等多種培訓方式提高員工技能。人才培訓的強化將大幅提升員工的整體素質，使員工隊伍進一步適應公司的快速發展步伐。公司將制定具有市場競爭力的薪酬結構，制定和實施有利于人才成長和潛力挖掘的激勵政策。根據員工的服務年限及貢獻，逐步提高員工待遇，激發員工的創造性和主動性，為員工提供廣闊

52、的發展空間，全力打造團結協作、拼搏進取、敬業愛崗、開拓創新的員工隊伍，從而有效提高公司凝聚力和市場競爭力。（二）保障措施1、推進重大項目建設充分發揮投資的關鍵作用，圍繞壯大先進產業集群，加快實施一批重點項目，按照集群、鏈條方向，加大規劃招商、產業鏈招商、以商招商力度，引進一批龍頭項目、產業鏈關聯項目和配套項目，主動承接國際國內產業轉移，謀劃一批具有較強帶動力的大項目好項目。2、深化國際交流合作在產業技術標準、知識產權、產業應用等方面廣泛開展國際交流，不斷拓展合作領域。加強與國外產業研究機構開展交流合作，及時準確把握世界產業發展趨勢。鼓勵企業與國外產業先進企業和研發機構合作，鼓勵企業創造條件到境

53、外設立產業研發機構，努力掌握產業核心技術。鼓勵跨國公司、國外機構等在本地設立產業研發機構、人才培訓中心，爭取更多高端產業項目落戶本地。3、拓寬企業融資渠道鼓勵商業銀行開發適合產業特點的各類金融產品和服務，積極發展商圈融資、供應鏈融資等融資方式。支持符合條件的產業企業上市融資和發行債券。積極穩妥發展私募股權投資，完善創業投資扶持機制。支持產業企業采用知識產權、專利技術等無形資產質押以及倉單質押、商業信用保險保單質押、商業保理等多種方式融資。4、體制機制統籌協調明確個部門責任分工，充分發揮統籌協調作用，研究制定產業發展戰略，指導區域產業發展管理工作。強化各成員單位在協調銜接跨行業規劃、推動產業業與

54、相關產業融合發展、加強產業市場監管執法、完善重大產業突發事件應對機制、產業宣傳推廣協調、產業公共服務設施建設，包括建立健全產業集散體系、咨詢服務體系和產業公共服務信息網絡體系等方面的職責。5、加強招商引資和重點項目建設在招商引資工作上，要以本規劃的重點產品為方向，以完善產業鏈為重點，著力引進世界500強和國內行業10強企業，進一步提升區域產業技術和產品檔次，促進區域產業結構調整和優化升級。6、強化人才支撐加強產業領軍人才的培養和引進，鼓勵國內外優秀產業人才從事產業研究教學和創業工作。加強高校產業學科建設，支持與國內外知名院校合作開展產業基礎研究，培養產業領軍人才。鼓勵產業園區、龍頭企業與高校共

55、建人才實訓基地，開展產業從業人員在職培訓。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購

56、其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的股東可以依照前兩款的規

57、定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；

58、（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、總經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由

59、股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由高級管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形，股東大會不得無故解除其職務：（1）本人提出辭職；（2）出現國家法律、法規規定或本章程規定的不得擔任董事的情形；（3）不能履行職責；（4）因嚴重疾病不能勝任董事工作。董事連續2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。3、董事應當遵守法律、行政法

60、規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規定，未經股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規定或未經股東大會同意，與公司訂立合同或者進行交易；（6）未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與公司同類的業務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關聯關系損害公司利益；（1