1、泓域/三元前驅體公司薪酬管理計劃三元前驅體公司薪酬管理計劃xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112057850 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112057850 h 3 HYPERLINK l _Toc112057851 二、 行業特點和發展趨勢 PAGEREF _Toc112057851 h 3 HYPERLINK l _Toc112057852 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112057852 h 5 HYPERLINK l _Toc112057853 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc112057853

2、h 6 HYPERLINK l _Toc112057854 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc112057854 h 10 HYPERLINK l _Toc112057855 六、 寬帶薪酬結構的設計 PAGEREF _Toc112057855 h 11 HYPERLINK l _Toc112057856 七、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc112057856 h 16 HYPERLINK l _Toc112057857 八、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc112057857 h 21 HYPERLINK l _Toc112057858 九、 薪酬結

3、構設計的步驟 PAGEREF _Toc112057858 h 23 HYPERLINK l _Toc112057859 十、 績效執行的影響因素 PAGEREF _Toc112057859 h 25 HYPERLINK l _Toc112057860 十一、 績效執行的內容及其關鍵點 PAGEREF _Toc112057860 h 27 HYPERLINK l _Toc112057861 十二、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc112057861 h 28 HYPERLINK l _Toc112057862 十三、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc11205

4、7862 h 30 HYPERLINK l _Toc112057863 十四、 績效輔導及其意義 PAGEREF _Toc112057863 h 31 HYPERLINK l _Toc112057864 十五、 績效輔導的流程 PAGEREF _Toc112057864 h 32 HYPERLINK l _Toc112057865 十六、 績效評價周期的劃分依據 PAGEREF _Toc112057865 h 34 HYPERLINK l _Toc112057866 十七、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc112057866 h 37 HYPERLINK l _T

5、oc112057867 十八、 目標的制定 PAGEREF _Toc112057867 h 39 HYPERLINK l _Toc112057868 十九、 目標的執行 PAGEREF _Toc112057868 h 40 HYPERLINK l _Toc112057869 二十、 績效評價指標的選擇依據和方法 PAGEREF _Toc112057869 h 41 HYPERLINK l _Toc112057870 二十一、 績效評價指標體系的設計原則 PAGEREF _Toc112057870 h 42 HYPERLINK l _Toc112057871 二十二、 SWOT分析說明 PAGE

6、REF _Toc112057871 h 45 HYPERLINK l _Toc112057872 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112057872 h 52 HYPERLINK l _Toc112057873 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc112057873 h 52 HYPERLINK l _Toc112057874 根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配

7、置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。 PAGEREF _Toc112057874 h 52產業環境分析到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。行業特點和發展趨勢1、鋰電池高鎳化趨勢帶動市場鎳需求量增長為維持新能源汽車及其相關產業的可持續健康發展，國家逐漸提高對

8、于新能源汽車的補貼門檻，包括續航里程及能量密度標準等，且呈收緊和逐年退坡趨勢。長續航里程是新能源汽車的主要發展方向之一，對動力電池的能量密度提出了更高要求。相比于采用常規三元材料的鋰電池，高鎳三元材料電池具有更高的能量密度，更長的續航里程和更低的綜合成本。隨著電池行業的技術進步，三元正極材料市場正在逐步往高鎳方向發展，三元正極材料高鎳化趨勢明朗。高鎳化趨勢導致市場的鎳需求量快速攀升，預計未來動力鋰電池的鎳需求量將從2020年的9.49萬噸增長至2025年的51.03萬噸，復合增長率達40%。與此相對，印尼作為全球鎳儲量與產量第一的國家，近年來對鎳出口政策不斷收緊，禁止原礦出口、礦權審批趨嚴，將

9、導致未來全球鎳資源供需缺口進一步擴大。2、廢舊電池回收規模逐步擴大，將成為鋰電池產業鏈重要環節三元鋰電池中鎳、鈷、錳、鋰等元素均可回收利用，具有較高的經濟效益。在鎳、鈷等資源日益稀缺的背景下，廢舊電池回收行業方興未艾。從市場規模來看，2011年，我國新能源汽車行業正式進入產業化階段，2014年起市場呈井噴式增長，此后我國新能源汽車產業規模持續快速擴大，帶動了動力電池的裝機量提升。一般動力電池的使用壽命在4-8年，2014年裝機的動力電池在2018年迎來首批退役潮，且后續大量動力電池逐漸步入退役期，報廢量的高峰期即將到來。根據EVTank統計數據，2020年中國市場鋰電池回收量達到47.8萬噸，

10、其中車用動力電池回收量達到25.7萬噸，預計到2025年中國鋰電池回收量將達到98.8萬噸，其中動力電池回收量超過57萬噸。未來，隨著廢舊電池回收行業迅猛發展，鎳、鈷等資源的供需壓力有望得到緩解。隨著全球綠色低碳趨勢進一步深化，發達國家更加重視對電池回收行業的投入與管理。以歐盟為例，2022年2月，歐盟通過電池與廢電池法規，規定2030年前要實現電池活性材料中再生原材料中鎳含量4%、鈷含量12%、鋰含量4%、鉛含量85%，且上述指標會在未來進一步提高。中國于2020年在聯合國大會上正式提出將于2030年前實現“碳達峰”、2060年前實現“碳中和”的戰略目標；為實現該目標，近年來政府已推出新能源

11、汽車產業發展規劃（20212035年）“十四五”原材料工業發展規劃關于加快推動工業資源綜合利用的實施方案等多部支持性法規，未來可能繼續推出支持性或強制性法規。由此看來，電池回收兼具經濟效益及環境效益，未來電池回收將成為鋰電池行業的重要環節之一。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過

12、本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx，占地面積約32.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備

13、，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積21333.00（折合約32.00畝），預計場區規劃總建筑面積35524.45。其中：主體工程23845.39，倉儲工程6927.45，行政辦公及生活服務設施3015.19，公共工程1736.42。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定

14、了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。因鋰電池大規模應用的時間較短，鋰電池回收行業仍處于起步階段。雖然國家工信部頒布了新能源汽車廢舊動力蓄電池綜合利用行業規范條件等文件，但文件出臺時間尚短，整體效果尚未顯現；就目前而言，符合規范條件的白名單企業的實際回收量偏低，市場仍面臨規模總體較小、回收網絡不健全及回收機制不規范等問題，一定程度上制約了行業發展。（六）建設投資估算1、項

15、目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資12421.48萬元，其中：建設投資10128.18萬元，占項目總投資的81.54%；建設期利息120.49萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金2172.81萬元，占項目總投資的17.49%。2、建設投資構成本期項目建設投資10128.18萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用8786.69萬元，工程建設其他費用1093.86萬元，預備費247.63萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入22600.00萬元，綜合總成本費用17

16、668.26萬元，納稅總額2329.76萬元，凈利潤3608.24萬元，財務內部收益率22.79%，財務凈現值6835.02萬元，全部投資回收期5.35年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積21333.00約32.00畝1.1總建筑面積35524.45容積率1.671.2基底面積12159.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝304.352總投資萬元12421.482.1建設投資萬元10128.182.1.1工程費用萬元8786.692.1.2工程建設其他費用萬元1093.862.1.3預備費萬元247.632.2建設期利息萬元120.492.3

17、流動資金萬元2172.813資金籌措萬元12421.483.1自籌資金萬元7503.383.2銀行貸款萬元4918.104營業收入萬元22600.00正常運營年份5總成本費用萬元17668.266利潤總額萬元4810.987凈利潤萬元3608.248所得稅萬元1202.749增值稅萬元1006.2610稅金及附加萬元120.7611納稅總額萬元2329.7612工業增加值萬元7825.0813盈虧平衡點萬元8539.12產值14回收期年5.35含建設期12個月15財務內部收益率22.79%所得稅后16財務凈現值萬元6835.02所得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2

18、、法定代表人：石xx3、注冊資本：810萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-8-87、營業期限：2015-8-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建

19、立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。寬帶薪酬結構的設計（一）寬帶薪酬結構的設計流程（1）梳理企業戰略，明確寬帶薪酬設計的目標。薪酬體系設計的最終目標是未來推動企業的人力資源管理，從而服務于企業戰略目標。因此，設計寬帶薪酬結構體系首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，在此基礎上確立寬帶型薪酬結構體系設計的目標。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業發展和

20、成長的“扁平化”組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業文化基礎上的。因此，人力資源部門應當根據本企業的競爭戰略、目前的組織結構、工作性質、企業的文化背景、企業的發展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結構體系。（3）進行薪酬市場調查。寬帶薪酬要求企業既要關注自己內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業外部的市場薪酬水平，體現外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業應該做好薪酬市場調查工作，薪酬市場調查內容主要包括：本行業的薪酬水平、本地區的薪酬水平、薪酬結構、發放時間、發放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。（4）

21、確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現。職位評價是根據各職位對企業目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對企業中各個職位的價值進行綜合比較，從而確定企業中各個職位的相對價值差異，它是企業薪酬結構設計的基礎。公正的職位評價也是保持內部公平性的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（如責任、工作難易度、環境、技能等）進行相互比較，進而反映出職位的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節中詳細介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數量。經過之前職位相對價值的確定之后，企業就可以根據薪酬市場調查的數據和對不同職位

22、相對價值的評價結果確定相應等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內一般應包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時應當把那些工作性質大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數量。（6）確定寬帶內的薪酬浮動范圍。在

23、確定了薪酬寬帶數量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。確定寬帶內的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。（7）進行寬帶薪酬體系的動態調整與反饋。設計好的寬帶薪酬體系，還需要根據實施過程中遇到的問題以及企業內外部環境和條件的變化，及時進行動態調整和完善。通過控制與合理調整薪酬方案，充分發揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增強企業寬帶薪酬體系對內外環境變化的應對能力。（二）寬帶薪酬結構設計的幾個關鍵點（1）薪酬寬帶數量的確定。在一個企業的薪酬結構中，到底設計幾個寬帶比較合適并沒有一個統一的標

24、準。大多數企業設計個薪酬寬帶，有些企業設計15個寬帶，還有些企業甚至只設計兩個寬帶薪酬，一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術人員的。不過，薪酬寬帶數量的決策依據還應當參照企業中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業者）、專業級（有經驗的、知識豐富的團隊成員）、專業主管級（團隊或項目監督者）、專業指導級或教練級等。（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設計中，很可能會出現在每一個寬帶中都包括財務、采購、研發、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的

25、技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在同一寬帶內的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設計完成之后，企業需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對于這個問題，企業通常可以采取三種方法。對于那些希望著重強調績效的企業來說，可能會根據員工個人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上。而

26、那些需要強調新技能獲取的企業，則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備企業所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過培訓、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現來決定。對于那些希望強調員工能力的企業來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。（4）跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整。在實施寬帶薪酬的情況下，員工大多數時候是在同一級別的寬帶內部

27、流動，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬帶內部的薪酬變動與同一薪酬區間內的薪酬變動原理基本上是相同的。不過，有時企業也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種強調能力和業績而非僵化的職位等級結構的薪酬結構設計，寬帶薪酬無疑是最為強調員工個人的能力提高和業績表現的。也就是說，企業必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統，只有這樣才能確保員工薪酬變動的依據是客觀、公平的。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優點，但在實施過程中也有其局限性，具體表現為如下三個方面

28、。（1）寬帶薪酬的設計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設計主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩定感，從而降低了員工對企業的歸屬感和認同感。同時，如果企業的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業的公正性、公平性、合理性產生懷疑，這容易導致企業內部、上下級或同事之間人際關系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升

29、機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數與其職業發展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業。寬帶薪酬適用于那種強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業和扁平型組織。因為這類企業或組織所要強調的并非行為或者價值觀，而要適應變革，而且要保持生產率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔以及

30、最終績效等聯系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業通道的開發。寬帶薪酬的設計思路恰恰與這類企業或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎還比較薄弱，有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經在1994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業進行調查。兩次調查結果的對比研究發現，導致企業引進寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿

31、意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業不能完全擺脫原有的結構體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業發展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結合國內外的研究，企業實施寬帶薪酬的條件可總結如下：（9）具有明確的戰略目標。一個企業的戰略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業的戰略目標，才能明確企業需要什么樣的組織結構和人力資源管理系統，然后才能決定采用什么樣的薪酬結構體系。（10）具有積極參與型的管理風格

32、。寬帶薪酬要求企業的部門經理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發揮其應有的作用，（11）要以工作表現作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業重視員工的工作表現，能夠公平有效地區分員工工作表現的優劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結果直接掛鉤

33、，避免“大鍋飯”的現象發生，充分發揮薪酬制度所具備的“寬帶”優勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業報酬的決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業中的前途。（13）有積極的員工發展計劃。鼓勵員工關注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關鍵特點之一。為實現這一目的，企業需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓和完整的開發計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓與開發，以期獲得更優良的績

34、效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優勢的發揮，需要企業從運營、文化、管理人員素質以及人力資源部門專業化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優質專業的服務，否則，將很難真正發揮寬帶薪酬制度所具有的優勢。（15）建立科學有效的績效管理系統。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業貢獻的大小。假若企業績效管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山

35、車”的感覺，心里會不由自主地產生一種不安全感，極易惡化企業內部的人際關系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業的認同感和忠誠度。因此.構建一套科學有效的績效管理系統，公正、合理地衡量員工對企業的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業文化。企業文化是企業在長期實踐中形成的、大多數員工所認同的企業共同價值觀，它對企業及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調員工的工作表現和工作技能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業文化層面進行引導，并著力培養形成尊重員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協作的文化氛圍。

36、唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權，這就有可能使得企業人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調查，這無疑也會加大企業的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業實施寬帶薪酬模式應當慎重。薪酬結構設計的原則1、戰略導向原則戰略導向原則是指，在制定企業薪酬政策和制度時必須體現企業發展的戰略要求。企業的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業發展的戰略的因素得到提高和成長，同時使那

37、些不利于企業發展的戰略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業在設計薪酬結構時，必須從戰略角度來分析哪些因素對企業發展戰略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業發展的戰略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內部一致性原則內部一致性原則體現企業內部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業需要根據工作價值的比較結果來建立崗位

38、等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業薪酬結構的設計屬于企業內部薪酬管理，但是按照現代企業薪酬管理不可能將內部管理與外部管理完全分離開來。企業在薪酬結構設計中應該體現外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業的總體薪酬狀況在同行業或同類企業當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經濟性原則經濟性原則強調企業在薪酬結構設計時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業的薪酬總預算。從短期看，企業的經營收入扣除各項非人工費用和成本后，

39、能夠支付企業所有員工的薪酬；從長期看，企業在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業追加和擴大投資并獲得可持續發展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業的人力資源政策并為之服務，體現對員工最大限度的激勵效果。比如企業實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等。總之，企業在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計，

40、實際上就是在戰略導向的前提下，確保薪酬的內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調就會越多；職位等級越低，則對內部一致性的強調會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數應予以調整，以準確反映該職位在內部一致性價值評

41、價中應當得到的點數。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數對職位進行初步分組。通過對職位評價點數進行觀察之后，我們可以發現，盡管不同的職位所得到的評價點數是不同的，但是有些職位的評價點數和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據職位的評價點數確定職位等級的數量及點數變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企

42、業所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數和最高點數。企業最終劃分的等級數量有賴于企業中的職位數量，以及職位之間的差異大小，同時，企業所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。績效執行的影響因素要有效執行績效計劃的內容，實現績效計劃的目標，首先應明確影響績效執行的因素。對績效執行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環境因素。（1）技術因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需

43、要懂這方面知識和技術的專業人員介入，或者需要對績效執行人員進行相關知識和技能的培訓，以保證績效執行過程的有效性（2）組織因素。績效執行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執行過程，協調績效執行中出現的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是

44、各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。（4）環境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創造實施績效管理的良好環境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生

45、命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。績效執行的內容及其關鍵點績效執行是以績效計劃為依據，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。績效執行的內容和績效目標是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。對于不同性質的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執行的內容并不是固定統一的，而是要根據實際工作情況的差異具體確定。績效執行是否有效主要取決于績效輔導水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關鍵點。所謂績效輔導是指在績效執行過程中，管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進

46、行持續的指導，確保員工工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。通過績效輔導不僅能夠前瞻性地發現問題并在問題出現之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關系。績效輔導把管理者與員工緊密聯系在一起，使管理者與員工經常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通是績效管理的核心，它在整個人力資源管理中占據著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程

47、度上是不完整的績效管理。通過持續有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應對之策，防患于未然，降低組織的管理風險，同時也有助于幫助員工優化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰略目標的達成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績效執行過程中的一項關鍵任務。績效執行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現績效管理的戰略目的、管理目的和開發目的具有非常重要的意義。如果績效執行過程不能確保績效評價信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績

48、效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結果也將失去意義，整個績效管理和評價系統的失敗也就不可避免。關于績效輔導、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細展開介紹。績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息

49、的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員

50、工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。績效信息收集的目的與意義在績效執行階段，除了進行持續的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確

51、、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統地收集員工及組織相關績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環節績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可

52、以積累大量的關鍵事件，發現績效優劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，確保員工的工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。績效輔導貫穿于整個績效管理過程，在績效執行階段表現得尤為重要，在某種意義上說，績效執行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續的

53、、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業輔導對企業業績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業都在內部推行教練計劃。績效輔導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價

54、時一些意外的發生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環境的變化，以便管理者和員工步調一致。績效輔導的流程在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中間環節。績效輔導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。績效輔導的完整流程可以用GROW模型。（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學、合理的。（

55、2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理者和環境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效

56、產生影響。這些具體的環境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發現員工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關

57、領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內外關于績效管理、人員管理等方面的培訓，向組織內有經驗的管理者學習，向人力資源管理專家咨詢等。在環境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設備和環境進行改善等。（4）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇。績效輔導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環境發生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發覺時，管理者也應

58、及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果及時進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此進行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導，直到滿意為止。績效評價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據，常用的劃

59、分依據主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用

60、途確定。績效管理的核心日的主要出于戰略、管理和開發1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作