1、.：.；創(chuàng)維：實際營銷的力量年，中國彩電整體虧損。年，中國家電業(yè)全面虧損。人們對中國家電行業(yè)的營銷曾被其他行業(yè)視為圭臬的“長輩產(chǎn)生疑心。某外企中國市場銷售經(jīng)理一針見血地指出：我不以為中國家電行業(yè)是中國市場文化程度最高或相對較高的行業(yè)。它的許多失誤甚至是最低級的！中國家電營銷一時墮入泥淖，難以自拔。風雨飄繞中的中國家電企業(yè)，在閱歷了年的高速開展后，許多隱藏的問題浮出水面，很多矛盾一觸即發(fā)。創(chuàng)維的人事危機是一次總迸發(fā)。然而，年，創(chuàng)維的營銷卻作為一個入世元年不多的亮點，引起人們廣泛的關注。而其具有傳奇性的一前一后的宏大反差，也引起了人們的獵奇心。創(chuàng)維為什么？解讀第三營銷方式第三營銷方式的提出，是基于

2、曾經(jīng)出現(xiàn)的兩種方式：相對第一、二種方式而言，第三營銷方式是一個較為模糊的概念。表象層面并不明晰，讓人不易看懂。有人甚至以為子虛烏有。但它卻具有可操作的寬廣空間。第三營銷方式的關鍵要素：家電營銷整體步入誤區(qū)、創(chuàng)維出現(xiàn)嚴重人事危機，創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總經(jīng)理楊東文和他的團隊。第三營銷方式的誕生：“第三營銷方式“概念，出自一個營銷外行做財務出身的一副書生氣質(zhì)的學院派：楊東文先生。人們最初對楊東文本人的關注要甚于他關于新方式概念的提出，但人們顯然對概念炒作曾經(jīng)失去了自信心，加之當時渠道改革困難、積重難返有目共睹，創(chuàng)維似乎是危機四伏。但不到兩年，“第三營銷方式的概念重新屢見于媒介。有讀者打到他們雜志社，

3、索要楊總發(fā)表于我刊年第期關于第三營銷方式的文章。這件有意思的事兩年中能夠有許多概念提出，兩年中也有許多概念自生自滅。這源于創(chuàng)維在、年延續(xù)成為中國家電市場上奪目的亮點。楊東文這位營銷外行帶著他的四、五千人的營銷大軍，在這個復雜的市場環(huán)境條件下創(chuàng)出了不俗的業(yè)績。昨天、今天，猶如黑白照片，宏大的反差引人注目。當他們把鏡頭聚焦創(chuàng)維，走進楊東文，回眸第三營銷方式兩年來的實際過程，果然頗有收獲且有些不測！背 景年月日，楊東文在人們疑惑的目光中走馬上任。當時的創(chuàng)維可以說是內(nèi)憂外患。從外部來說，原來的市場空間沒有了，模擬彩電經(jīng)過多年的迅猛開展后市場基于飽和。全球彩電企業(yè)從年的家淘汰到家；國內(nèi)更是“軍閥混戰(zhàn)，價

4、錢戰(zhàn)異常殘酷，殘酷到彩電論斤來賣。年，堅持了十幾年盈利記錄的創(chuàng)維初次出現(xiàn)虧損，上半年已虧了.億元。股價也是一瀉而下，從.元狂瀉到.元，跌得面目全非。雪上加霜的是，伴隨著媒介關于“中國彩電業(yè)全面崩盤的驚呼，創(chuàng)維內(nèi)部迸發(fā)了嚴重的人事危機年月，創(chuàng)維銷售擔任人陸強華帶著多個屬下其中位是原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，多位是管理層中心干部投靠對手“高路華。陸強華帶走的不僅僅是銷售隊伍，還帶走了創(chuàng)維不少客戶。而外界，創(chuàng)維人事事件引發(fā)了廣泛的言論影響，雖然人們對創(chuàng)維給予同情，但負面影響也是顯而易見的。至于創(chuàng)維內(nèi)部的動蕩更可以想象得出：人心渙散，士氣低落。創(chuàng)維遭遇到前所未有的困難。后來創(chuàng)維董事長黃宏生多次感慨到：企業(yè)離倒閉永

5、遠只需個月！他對華為總裁任正非的產(chǎn)生了劇烈的共鳴?？梢韵胂笏敃r的危機感之深！就營銷方面，中國彩電業(yè)也面臨著渠道的困惑。當時渠道兩大方式一是以TCL為典型代表的自建網(wǎng)絡、分權方式，次方式在微利市場條件下，越來越難于接受宏大的網(wǎng)絡費用，曾給TCL宏大市場優(yōu)勢的、年來精心構建的龐大網(wǎng)絡系統(tǒng)反倒束縛本人的手腳；一是以長虹為代表的與銀行、分銷大戶聯(lián)姻的集權方式，此方式由于渠道矛盾，與零售終端屢屢發(fā)生糾紛，甚至出現(xiàn)濟南大商場結合拒售長虹的事件。兩種方式皆是企業(yè)各自在不同的開展階段，根據(jù)本身的資源優(yōu)勢及本身開展戰(zhàn)略需求創(chuàng)建起來的。但在新的市場環(huán)境下，這些龐大的、簡單復制的、兼容力極差的的渠道卻成為企業(yè)的繁

6、重負擔。同時由于歷史積淀及大企業(yè)病，又加大了企業(yè)改革的難度。從年初樂華對分公司進展的代理商制改革所導致全國范圍的連鎖反響，就可看出風險之大！當時，以蘇寧、國美為代表的家電零售巨頭紛紛崛起，他們以強勁的勢頭在某一區(qū)域或相當區(qū)域確立霸主位置，并以價錢牽引消費者與制造商爭奪話語權，顯出足夠的份量。創(chuàng)維作為彩電業(yè)巨頭中的獨一民營企業(yè)，其內(nèi)部機制是集權式的。它在用人方面的一系列失誤不是指用錯人也暴顯露其固有的弊端，缺乏現(xiàn)代化管理認識的機制與引發(fā)員工為共同愿景而共同努力的企業(yè)文化，使它在收獲的同時也種下了惡果。但創(chuàng)維是僥幸的。似乎應了一句名言：置于死地而后生。有人說，是一次次的人事振蕩陸華強事件只是一次總

7、迸發(fā)、一件件忽然撞來的危機事件，漸漸撞醒了黃宏生。此話不無道理，由于接下來黃宏生的表現(xiàn)，已顯現(xiàn)出巨人覺悟的力量。他在對危機迅速做出反響的同時，也堅持了足夠的明智。這是一個重要的標志，這位個性十足的領軍人提出了：“再造創(chuàng)維的口號，是方向，也是宣言：、 果斷而迅速地進展戰(zhàn)略調(diào)整。有關專家稱，極低的贏利程度、放慢的增長速度、猛烈的寡頭競爭，都在明晰地傳送出這樣一個信息：中國家電業(yè)已由生長期進入成熟期。這個時候，企業(yè)間的競爭也由簡單的市場營銷競爭上升到綜合實力的全面競爭階段，而競爭的要素也上升為戰(zhàn)略管理、競爭戰(zhàn)略管理階段。 包括三個層次：開展戰(zhàn)略管理、競爭戰(zhàn)略管理、中心競爭力管理。企業(yè)必需就戰(zhàn)略管理競

8、爭做出抉擇！ 創(chuàng)維在年前和其他彩電產(chǎn)家一樣走的是以消費低本錢彩電為主導、以價錢制勝的粗放型競爭戰(zhàn)略。調(diào)整后的創(chuàng)維選擇了“差別化競爭戰(zhàn)略。投入大量資金進展產(chǎn)品更新，開場注重開展高技術的安康電視?，F(xiàn)實證明。數(shù)字純平彩電在創(chuàng)維突圍的過程中起到了關鍵作用。創(chuàng)維年主要的利潤純平彩電，純平彩電占全國市場份額的%以上。而逐行現(xiàn)以成為創(chuàng)維新的增長點。如今。高端產(chǎn)品的銷售已占創(chuàng)維集團總銷售額的%。、 進展組織再造。采取大公司小公司化管理，整合大產(chǎn)業(yè)公司，獨立核算自傲盈虧。創(chuàng)維電視控股擔任HDTV、POP、LCDTV開發(fā)和銷售，年產(chǎn)銷增長，創(chuàng)維多媒體國際面向出口，組成一支精銳的部隊專攻大國際市場，年銷售額增長%。

9、中國彩電業(yè)最弱項是光電科技，創(chuàng)維誠邀原中國松下映像產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理池內(nèi)宏造加盟，擔任創(chuàng)維背投工程。此外，還有創(chuàng)維顯示技術、創(chuàng)維數(shù)字技術。創(chuàng)維要求每一個產(chǎn)業(yè)公司都在身手域做到前名，因此創(chuàng)維也就在整個行業(yè)中做到了前名！ 創(chuàng)維提出把大公司當小公司來運營。大公司精兵簡政，把盈利作為各自第一目的，對本錢進展了有效控制，內(nèi)部引進市場化機制。、 激活內(nèi)部機制，適度放權。中國企業(yè)的競爭在經(jīng)過了產(chǎn)量競爭、質(zhì)量競爭、營銷競爭階段后，已進入管理競爭階段。而管理對于大多數(shù)中國企業(yè)來說還是弱項。在閱歷了高速開展后，這塊短板對開展的瓶頸效應開場顯現(xiàn)出來。只需增長沒有開展是危險的。中國企業(yè)人治問題嚴重，“英雄式的企業(yè)家、管理者必

10、需促進本質(zhì)意義上的提高。否那么，同樣的人為要素會導致與既有成果相互抵消，甚或倒退的嚴重后果。黃宏生痛定思痛，從上到下，重新進展了職能再定位。首先，他不再兼任總裁，而是提拔企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人員，構成各產(chǎn)業(yè)的管理中心，經(jīng)過建立一支龐大的董事會隊伍來構建專業(yè)的管理團隊。創(chuàng)維董事會吸收了名高管人員進入董事局，將董事成員擴增至人。新董事局班子成員分別是：戰(zhàn)略、消費、營銷、研發(fā)、設計、出口、等領域的專家。新擴增的董事中，外鄉(xiāng)化職業(yè)經(jīng)理人和海外專家各占一半，一方面是為在中國開展主營業(yè)務，對穩(wěn)定和鼓勵中心管理層進展嘗試；另一方面為公司國際化業(yè)務拓展打根底。這種放權是自上而下的，每一職務都重新進展了定位。每個人都要

11、找到本人的角色。而放權后的高層管理者強化了管理職能。、 改造績效考核體系，進展流程再造。據(jù)基層反響，以前是坐等指令，令行制止。如今有了自主認識，也感到了壓力，但自覺、自動認識大大加強了；同時逼著本人不斷學習補課，從而帶動了整個團隊的學習風氣。第三營銷方式浮出水面黃宏生近期接受媒體采訪，當被問到這兩年的高速開展，他在人事方面起用的最關鍵的人物時，他提到兩個人：一個是學院派出身的楊東文，一個營銷外行；另一各是從飲料業(yè)引進的高層管理者張學斌，一個家電營銷外行。如今他們可以看到他良苦用心，但在當時，這確實是一件匪夷所思的事情！臨危授命，出任創(chuàng)維集團中國區(qū)域董事、營銷總部總經(jīng)理的楊東文，無論從言談舉止還

12、是做事風格都透著濃濃的學者氣質(zhì)，他給創(chuàng)維的營銷隊伍帶來了全新的氣味。楊東文出身背景：中南財經(jīng)大學經(jīng)濟學學士；南開大學法學碩士。曾任海南大學經(jīng)濟學院經(jīng)濟學副教授、會計系主任；海南中達會計師事務所所長。年月加盟創(chuàng)維集團，任中國區(qū)域財務總監(jiān)。對于初到創(chuàng)維的頭兩年，他本人的總結是：“我到創(chuàng)維也只是干了兩件事，使創(chuàng)維集團在香港結合買賣所上市和整合公司財務系統(tǒng)。其實哪一件份量都不清。這是一個做事而不張揚的人。從后臺走到前臺，同時也走到了風口浪尖上。風雨飄搖中的創(chuàng)維營銷網(wǎng)絡幾近癱瘓。創(chuàng)維人后來說，滄海橫流，方顯創(chuàng)維本性。但楊東文仰仗的不是激動和熱情，他是一個很具理性的人。據(jù)創(chuàng)維品牌委員會趙淵經(jīng)理講，接任營銷

13、老總之前，楊總剛剛完成創(chuàng)維財務系統(tǒng)的整合業(yè)務，他對創(chuàng)維各區(qū)域經(jīng)理了如指掌，可以準確說出每個區(qū)域經(jīng)理的名字。年月，在深圳的一次新營銷論壇上，剛剛上任一個月的楊東文初次以創(chuàng)維中國區(qū)營銷老總的身份公開亮相，他提出了“第三種營銷方式的概念。當然，從實際上講楊東文提出的方式并不是獨創(chuàng)的，只是閱歷式的總結。或者當時只是一種覺得。但從“知行合一的意義上講，就是另一個概念了。也許楊東文被本人的提法所啟迪，他發(fā)現(xiàn)了復雜情勢下一條攻占上頭的捷徑。將復雜的問題簡單化，也正是營銷的真理。許多優(yōu)秀的營銷老總認同一個道理：一是營銷并不是多么復雜、奧秘的事情，在現(xiàn)實中許多情況下，營銷之路越走越遠，許多根本的、本質(zhì)的東西反而

14、被丟棄了。從這個意義上講，楊東文的專業(yè)缺陷反使他少了些認識營銷本意的妨礙。二是作為營銷老總更要跳出營銷之外看營銷，將它視為企業(yè)整個運轉鏈條中的一個環(huán)節(jié)。而楊東文的出身背景，先有了“身在三屆外的視點境界。但作為專業(yè)職務，他必需具有領悟營銷真理的才干。可以說，楊東文靠的不是時間修煉，他靠的是一個具有外行心態(tài)的悟性。年月，在創(chuàng)維新品展現(xiàn)及顧客代表大會上，楊東文在第三營銷方式上進一步提出：第三營銷方式的中心就是“效力營銷，開場旗幟鮮明地全面倡導“效力大營銷的概念。接著，創(chuàng)維以顧客為導向提出了“安康電視的差別化營銷概念，以新技術推出的高端產(chǎn)品，搶占被洋品牌占領的高端市場份額。自此，創(chuàng)維第三營銷方式的內(nèi)涵

15、開場豐滿。條條大路通羅馬，但方向尤其重要。楊東文到任的個月里，既帶著他的團隊發(fā)明出了驚人的業(yè)績：創(chuàng)維的銷售與上半年相比整體增長了倍。年創(chuàng)維憑仗“安康電視和一股“純平大風暴迅速占領全國/的純平市場，徹底打了一個翻身仗，一舉躋身三甲；而年度香港股市年報創(chuàng)維盈利多萬港幣，和TCL并列成為彩電行業(yè)僅有的兩家盈利企業(yè)，這在目前家電微利的情況下實屬難能可貴。而其財年國內(nèi)外銷售總額億元的數(shù)字，也以現(xiàn)實回答了言論界關于“創(chuàng)維為何邁不過億元門檻的質(zhì)疑。年創(chuàng)維再次刮起“逐行大風暴，使高端逐行彩電逐漸走進普通百姓家庭。藉入世良機，海外出口增長了%，國內(nèi)銷售增長近%。集團銷售總額近億，彩電銷售額直逼老大長虹。成為年中

16、國營銷一個奪目的亮點。剛邁過億元第一道關的創(chuàng)維，如今面臨著億元的大檻。用黃宏生的話說，創(chuàng)維閱歷了四個創(chuàng)業(yè)階段：年，產(chǎn)品導向階段，經(jīng)過研發(fā)第一代國際線路彩電，產(chǎn)品供不應求：-年，以財務管理提升階段，期間引進名機構投資者，并在香港主板上市；年，再造創(chuàng)維階段。年月，創(chuàng)維進入第四個創(chuàng)業(yè)階段，提出五年規(guī)劃希望在年北京奧運會前，創(chuàng)維能做到全球視聽NO.。為此，戰(zhàn)略調(diào)整為：“專業(yè)化做強，多元化做大，人力資源國際化。創(chuàng)維的第三營銷方式面臨著挑戰(zhàn)。楊東文說，第三營銷方式具有張力。其實，第三營銷方式本身就是在不斷完善的。也許，從他提出效力營銷的時候，心中已有了明確的方向。楊東文，這個“創(chuàng)維新坐標給人更多的是前進的

17、動力。第三營銷方式的內(nèi)涵對于創(chuàng)維員工來說，第三營銷方式與以往的最大不同在于它的透明化、制度化、流程化。以前私下曾流傳過某些方式，員工講那其實是關系方式，既會要政策。而與經(jīng)銷商的關系那么是：“煙搭橋、酒開路，拿了支票就走路。如今那么明確提出客戶理念，既只需客戶盈利，本人才會盈利；只需客戶盈利了，員工的收益有保證，事業(yè)有開展，企業(yè)才有保證。隨之而來的是培訓，上下內(nèi)外充分交流，一致了思想認識與方向。關于營銷的知識普通意義上，人們了解的第三營銷方式是一種渠道上的調(diào)整。它其實是一種對內(nèi)具有指點意義，對外具有理念傳播意義的戰(zhàn)略。這基于楊東文本人以他特有的目光對營銷的不斷認識，及他本人對一個營銷老總職能定位

18、的明晰認識。作為企業(yè)，其開展的每一階段都有一拐點，讓員工一致認識、明確方向非常重要。而作為一種競爭戰(zhàn)略，讓部下明明白白地掌握更重要。當年中共紅軍對付武裝到牙齒的國民黨軍隊的十六字“真經(jīng)“敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追就非常簡練明白、籠統(tǒng)生動。知行合一，執(zhí)行到位，是楊東文關于第三營銷方式的出發(fā)點。他以為，作為制造業(yè)營銷網(wǎng)絡的方向是：、 目的：目的一，掌控終端。即提高鋪貨率，控制終端，讓終端主推本人的品牌產(chǎn)品。 目的二，掌控渠道。即選擇、培育合理數(shù)目的、具有現(xiàn)代營銷理念的、有實力高信譽的經(jīng)銷商；經(jīng)過最經(jīng)濟的、高效率的手段把經(jīng)銷商構成經(jīng)銷網(wǎng)絡；經(jīng)過經(jīng)銷商控制終端。要讓最好的客戶成為本人的經(jīng)銷

19、商，讓本人的經(jīng)銷商成為最好的客戶。、 角色：織網(wǎng)與效力?？椌W(wǎng)：扮演蜘蛛的角色。像蜘蛛一樣把廠家、經(jīng)銷商、消費者銜接起來，構成營銷網(wǎng)絡。 效力：網(wǎng)絡建成后接下來的任務就是掌控終端和掌控渠道，即要把這個營銷網(wǎng)絡變成制造企業(yè)可控的網(wǎng)絡，提高鋪貨率，主推本人的產(chǎn)品，同時讓經(jīng)銷商贏利，讓他們生長起來，構成廠商雙贏的結果。、 而在實際中，全體營銷人員必需思索以下問題：應該做什么？角色問題不應該做什么？認識本人的弱勢如何順應社會分工，充分利用社會資源？資源整合如何提高鋪貨率？終端的利用與建立如何掌控終端？讓終端主推本人的產(chǎn)品如何搭建渠道與網(wǎng)絡？客戶的選擇方式與方法如何控制渠道？讓客戶贏利如何界定營銷網(wǎng)絡的最

20、優(yōu)規(guī)模？組織構架：尋覓規(guī)模與效益的平衡點從而不斷探求、創(chuàng)新。、 努力的方向：家電營銷的開展，走過了漫長的路。從最初的協(xié)作化商業(yè)、傳統(tǒng)百貨的式微，到企業(yè)自建網(wǎng)絡與家電連鎖、超市的崛起與之并存，最終必然走向?qū)I(yè)化的、盈利才干強的，屆于制造業(yè)與商業(yè)之間的營銷網(wǎng)絡。 專業(yè)化：專做渠道建立，有一個好的方式，有一個好的隊伍；社會化：實現(xiàn)資源的有效利用，多品牌、多產(chǎn)品運營；他以為，作為制造業(yè)理想的營銷方式是：營銷本錢低；速度塊。包括鋪貨速度和資金的周轉速度；效率高，盈利才干強；控制力強。能對終端和渠道進展有效掌控；品牌信譽高；積極性高。內(nèi)部員工與外部經(jīng)銷商的任務積極性高。第三營銷方式的中心第三營銷方式的中心

21、內(nèi)容是：對內(nèi)整合集權與分權的優(yōu)勢，適當授權給網(wǎng)絡；對外整合社會資源，與全國性大型家電經(jīng)銷商及其他經(jīng)銷商建立廠商雙贏的協(xié)作關系，優(yōu)化客戶資源；對市場那么加大推行力度，全面整合和提升終端的籠統(tǒng)和分銷才干。而貫穿其中的一致理念，就是效力認識。、 關于集權與分權。創(chuàng)維在年月以前走的是與TCL截然相反的方式集權。 集權的組織方式是：辦事處 分公司 片區(qū) 總部其優(yōu)點是：資產(chǎn)平安；政策一致；有利于集中資源；資金一致調(diào)配，效率高；集中考核。缺陷是： 對市場不能迅速作出反響；政策不靈敏；貨源調(diào)配不合理，反響慢；部門本位主義；不利于培育經(jīng)理人才；信息反響慢；無法順應差別化市場。放權方式的組織方式是：運營部 分公司

22、 片區(qū) 總部其優(yōu)缺陷恰好相反。而作為第三營銷方式，走的是一條中間道路。既在把持創(chuàng)維集團優(yōu)勢的同時，適當放權。對財務的控制不斷是創(chuàng)維的優(yōu)勢特征，楊東文對資金流的把握更是得心應手。他說:“一個好的財務人員，能覺得到資金流象血液一樣流動。而那么這正是企業(yè)生命的保證！所以他把對資金的控制看作是考驗一個營銷老總的第一要素。創(chuàng)維對網(wǎng)絡的管理引進了ERP系統(tǒng)，他每天:上網(wǎng)查詢，可以清楚的知道全國各地每一產(chǎn)品的去向及資金回籠情況。一切的機器出庫必需由他親身審批。而對每一筆應收帳款的管理都必需嚴厲把關，及時回籠。楊東文以為，創(chuàng)維之所以在閱歷了種種危機，危而不倒就是資金平安問題做得好。許多企業(yè)就是栽在這個問題上。

23、創(chuàng)維在堅持這個優(yōu)勢的同時將營銷政策適當給網(wǎng)絡放權，目的是激活終端。、 關于廠商關系。第三營銷方式的張力表達在與時俱進上，兩年前第三營銷方式的提出主要緣由是基于對新型經(jīng)銷商崛起的認識。那么如今，楊東文提起商業(yè)資本時卻更加謹慎了幾分，對渠道的把握也趨于穩(wěn)重。他說：“經(jīng)過深化接觸，一些區(qū)域性較強的超級終端經(jīng)過快速開展，逐漸暴露了一些問題。他以為商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本整體上差距至少有-年的時間。就營銷來說，終端管理程度遠不如制造企業(yè)的營銷人員，市場運營理念落后，時機主義嚴重。他說：“鑒于此，他們對隊伍的調(diào)整也面臨著新的考驗。商業(yè)資本并不能承當他們的全部分銷義務。目前依然必需兩條腿走路。三、第三營銷方式的靈

24、魂“效力是第三營銷方式的靈魂?！靶ЯI銷提出，其實是楊東文對創(chuàng)維營銷部門角色的明確定位，即發(fā)揚營銷部門在廠家、商家和消費者之間銜接點的作用，為商家提供全方位的效力，包括產(chǎn)品、咨詢、市場拓展、人員培訓、市場次序、運營理念等各方面。在效力營銷理念的指引下，創(chuàng)維與寬廣商家開場了同伴式的戰(zhàn)略協(xié)作關系。而“全方位效力的理念又往前推進一步。所謂全方位的效力既為經(jīng)銷商、消費者和工廠三方面提供多層次、全面、優(yōu)質(zhì)的效力。詳細內(nèi)容為：對經(jīng)銷商：在產(chǎn)品方面：為經(jīng)銷商提供技術領先、質(zhì)量優(yōu)秀、差別性顯著、盈利強的產(chǎn)品，傳播現(xiàn)代營銷理念和分銷技巧； 在終端管理方面：為經(jīng)銷商提供硬件和軟件兩方面的資源，協(xié)助 他們提高管理程

25、度和銷售才干； 在市場拓展方面：協(xié)助 經(jīng)銷商進展市場分析和市場規(guī)劃、制定短期和長期的開展戰(zhàn)略，協(xié)同經(jīng)銷商進展下級渠道建立，在店面裝修、人員培訓、運營戰(zhàn)略上給予支持，推進經(jīng)銷商開展壯大； 在人員培訓方面：建立系統(tǒng)的培訓工程，對經(jīng)銷商及促銷員進展經(jīng)常性、高程度的營銷實際和終端促銷技巧的培訓與督導； 在市場次序方面：加大監(jiān)視審察力度，對違規(guī)行為寬大不怠，努力為經(jīng)銷商營造一個界定明晰、次序井然的運營環(huán)境，使經(jīng)銷商可以專心致志的做生意而不被外來要素干擾； 在運營理念方面：正確認識商業(yè)運營的性質(zhì)，樹立協(xié)助 經(jīng)銷商贏取利潤的觀念，剔除視經(jīng)銷商為“奸商的錯誤想法和眼紅經(jīng)銷商賺錢的不正確心態(tài)，和他們建立榮辱與共

26、、風雨同舟的利益共同體。對消費者：“效力營銷也是對消費者的效力，這主要指經(jīng)過完善的售后效力讓消費者買得放心、踏實。創(chuàng)維在售后效力上提出“顧客，您是總裁的口號，漸漸探求出一套行之有效的做法。對工廠：“效力營銷同時也是營銷部門對制造部門的效力，包括提供詳盡準確的市場信息、產(chǎn)品方向、進展彈性消費、堅持市場導向，真正發(fā)揚火車頭的作用等。而對于創(chuàng)維營銷人員來說，這才真正感觸到第三營銷方式概念的脈動。正如楊東文做財務管理，能覺得到一種血液的流動。這給營銷注入了一種活的機制，并一步步明確了方向。第三營銷方式的推進、實施一、轉變觀念對于政策性決策，楊東文強調(diào)第一是執(zhí)行到位。但曾經(jīng)習慣了集權方式下被開任務的基層

27、組織一下子反響不過來，有權不會用，無從做起。在反復研討后，總部決議制定出詳細指點措施，先創(chuàng)建樣板分公司，然后逐一推行。一旦突破管理的瓶頸，接下來就是成果輩出。職員的積極性、發(fā)明性一下子激發(fā)了起來。執(zhí)行詳細指點性任務的市場總監(jiān)鄭剛說，一時間，全國各地分公司，各種創(chuàng)意不斷。同時整個團隊的學習積極性大大提高。上海分公司由于歷史緣由，可以說是受創(chuàng)維人事危機影響最大的分公司。重建的同時引進新機制。一是根據(jù)上海市業(yè)態(tài)復雜的特點，改動以往業(yè)務管理按客戶劃分的方法，直接按區(qū)域劃分，開展業(yè)務管理跟蹤。以前的做法是，遍及易初蓮花的十幾個店全部交給一個業(yè)務員去做，一致配貨，一致管理，其最大的弊端是，相近的客戶常有利

28、益沖突，而業(yè)務員只顧本人的客戶，業(yè)務員之間缺乏團隊的協(xié)作精神。按區(qū)域劃分后，有利于協(xié)調(diào)近區(qū)內(nèi)的客戶關系，有利于減少利益的沖突、減少資源的浪費，有利于業(yè)務開展。同時，有利于分公司總經(jīng)理實現(xiàn)業(yè)務總協(xié)調(diào)，如機型的調(diào)配、政策的管理，推行活動的謀劃等。二是進展業(yè)務費用及獎金制度的改革。設立獎勵基金，鼓勵業(yè)務員推銷大機、高檔機，做好終端籠統(tǒng)，堅持高速增長率。獎罰清楚。這種做法，一方面突破原來“多分地，廣積糧 地常規(guī)做法，不再是“多子多福，即業(yè)務員千方百計拉關系，爭取分配到好的區(qū)域，由于占有的客戶越多，分配的獎金越高。而是鼓勵提高，以完成率作為考核目的。另一方面可以有效配合整個公司自上而下的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略，而不

29、是惟量是瞻。如呼應總部市場部關于走出低價誤區(qū)，堅持高端產(chǎn)品高價錢，建立良好市場次序的大政方針，舒榮貴頂住了經(jīng)銷商和部分內(nèi)部員工的劇烈反對，要求不僅要賣高價，而且著力推高檔產(chǎn)品，控制低價機。經(jīng)過促銷手段的配合，終于趟出一條通路，目前大機與純平、逐行產(chǎn)品銷售比例占總銷售額的%以上。而總的銷售額較往年是翻倍的增長。這似乎是奇觀，由于在這之前，在業(yè)務員的認識里，在上海這個名牌濟濟的大都市，創(chuàng)維電視除了賣低價別無出路。重組后的上海分公司具有很強的戰(zhàn)斗力，年“五.一和“國慶期間，他們配合創(chuàng)維全國一致行動，相繼組織了“逐行產(chǎn)品大風暴、“紅旗飄飄迎國慶活動，近人的隊伍一致行動，活動期間共銷售近萬臺彩電，全部以

30、高檔機為主，獲得宏大勝利。而創(chuàng)維彩電的高端道路的推行效果也由次可見一斑！二、 直 插 終 端緊抓終端，目前已在創(chuàng)維上上下下構成共識。這個過程同樣經(jīng)過一番磨練。在相當?shù)臅r期TCL甩開大經(jīng)銷商走進小經(jīng)銷商的做法發(fā)揚了很大的作用，而改革后的創(chuàng)維那么更往前推進了一步，從中小經(jīng)銷商走過，直接走向終端、直接面對消費者。為此，市場部組織大規(guī)模的，深化細致的培訓，充溢自信心的挺進終端。結果發(fā)現(xiàn)“英雄無用武之地在眾多的強勢品牌的誘惑下，許多顧客對創(chuàng)維視而不見，經(jīng)常一進門就直接走近其它品牌。也就是說，壓根不給本人“表現(xiàn)的時機！經(jīng)過研討、咨詢，市場部決議實施終端籠統(tǒng)突破方略。即建立終端識別系統(tǒng)，籠統(tǒng)拉動，促銷推進。

31、所謂“終端，通常意義上是指的是商品零售賣場，而更高一個角度看，終端可以說是商品從消費廠家到真正購買者手中的最后一環(huán)，最關鍵的神經(jīng)末梢。它可以有以下功能：實現(xiàn)商品的銷售；展現(xiàn)商品、品牌和企業(yè)籠統(tǒng)的最正確舞臺；開展促銷活動的最理想也是最實效的場地；接近消費者，及時完成信息傳送；對中間商構成最有效的鼓勵和協(xié)助 ；攔截競爭品牌的最后也是最有效的紡線。從這個意義上講，終端業(yè)可以分為硬終端和軟終端。楊東文要求市場部從軟終端上下手，一定要在終端進展突破，并樹立起樣板市場。在終端籠統(tǒng)識別方式根本建立后，市場總監(jiān)鄭剛領名奔赴前線，他率領市場部年輕隊員直接到競爭最猛烈的華東地域去，駐守在市場占有率最低的南京市。個

32、月時間，每個成員都以極大的熱情投入這場智慧的碰撞戰(zhàn)斗中來。他們設計并推行了“現(xiàn)金一把抓等套根本方案，效果明顯的超出預料。一些促銷方式當時在南京市紛紛被自創(chuàng)。一道橫亙在創(chuàng)維與消費者之間無形而鞏固的妨礙終于被攻破。接著他們努力建立完好的樣板系統(tǒng)：營 銷 標 準 化、流 程 化。在采訪交流中，楊東文邊思索邊說，他經(jīng)常對麥當勞琢磨不透，品類非常有限的產(chǎn)品組合，簡簡單單的營銷方式，幾乎不需求什么特殊的技藝、來來往往不穩(wěn)定的員工，竟讓那么多的中國兒童“別無他求，秘笈何在？他說麥當勞是獨一將消費線規(guī)范化直接搬到終端、產(chǎn)銷一體化的制造企業(yè)。他似乎從中收到了啟發(fā)。在促銷措施開場顯效后不久，他們發(fā)現(xiàn)顧客對創(chuàng)維的營

33、銷產(chǎn)生了等待心思，即期望常新。但企業(yè)創(chuàng)新手段總是有限的。市場部在全國多個專柜深化調(diào)查，從產(chǎn)品引見到柜臺籠統(tǒng)等逐一提取目的，對照、分析吸引消費者的最關鍵要素，集中優(yōu)勢進展突破。他們廣泛搜集全國各區(qū)域創(chuàng)新性的促銷手段，加以規(guī)范化，進展不通方式的組合演繹，奇、正結合，他們發(fā)現(xiàn)，這種組合幾乎是用之不盡的淵泉。進而積極向各地推行，據(jù)鄭剛講，他們至今沒有反復過同一內(nèi)容。如今這些方式曾經(jīng)被同行片片段段地“拿走借用。在詳細操作上，他們又發(fā)現(xiàn)了一種“流程法，即把詳細的細節(jié)模塊化。這是一種快速便利的操作方法。時機就是商機。如年，他們到安徽鄉(xiāng)村推行，在農(nóng)忙季節(jié)見縫插針搞促銷活動，采取流水線，分工協(xié)作，各做一個模塊，

34、分別組合集中，一個月的時間可做余次，效果極為劇烈。同時也強化了團隊的分工協(xié)作精神，大大加強了團隊的戰(zhàn)斗力。創(chuàng)維DVD在廣州市場與彩電捆綁銷售的勝利就表達了這種優(yōu)勢。據(jù)創(chuàng)維多媒體市場部經(jīng)理孫文杰講，廣州作為華南經(jīng)濟中心城市，其周圍的珠三角地帶會聚了眾多的DVD品牌。自然廣州市場也成了各DVD廠商的兵家必爭之地，競爭空前猛烈，各廠商的投入也非常大。但是面對這樣嚴峻的市場情勢，創(chuàng)維多媒體廣州分公司上下全體營銷將士沒有畏懼，而是團結一心，積極進取，將創(chuàng)維DVD的市場占有率從年上半年的十幾位沖至前三位，使很多一線品牌坐立不安，直接感遭到創(chuàng)維的壓力，步步高更是直接針對創(chuàng)維開展攻勢。創(chuàng)維DVD正式經(jīng)過一系列

35、與創(chuàng)維彩電的合力捆綁突破，才獲取市場上的節(jié)節(jié)突破。同時，也由于終端促銷流程化操作，規(guī)范到位。促 銷 系 統(tǒng) 化 。創(chuàng)維市場部提出這樣一個口號：象開發(fā)產(chǎn)品一樣開發(fā)促銷品。這種市場認識及對市場部職能的充分認識在國內(nèi)企業(yè)中還非常少見。市場部鄭剛同樣提到麥當勞的促銷禮品。他們發(fā)現(xiàn)麥當勞針對兒童的促銷顯然是經(jīng)過細心研討的，是有章法的，它也是麥當勞主產(chǎn)品的一部份。對國內(nèi)企業(yè)來說促銷已是個老話題，它似乎引不起消費者乃至商家的興趣。促銷過渡癥、促銷依賴癥、促銷無效癥、促銷失信癥已成為商家頭疼的話題，創(chuàng)維那么將這個難以觸動消費者的難題翻唱出了新曲，其促銷系統(tǒng)化開發(fā)概念及卓有效果的運作給人不測的驚喜。目前，創(chuàng)維以

36、圍繞著產(chǎn)品功能補充及品牌文化開發(fā)出系列促銷品，并系列打包，引進工業(yè)設計理念，有力的傳送出促銷內(nèi)涵、品牌文化，實現(xiàn)產(chǎn)品增值。如配贈耳機，禮包廣告語是：“聽得更自在，看得更清楚；生活性贈品如茶具，廣告語那么圍繞著創(chuàng)維倡導的安康生活概念展開，配合整體促銷活動，真正意義上實現(xiàn)與消費者的互動。建 立 無 形 的 信 息 通 道。終端的有效運作，為創(chuàng)維翻開了一扇寬廣的市場空間。而在這個過程中一馬領先的市場部也就自然而然的行使起了研討市場、反響信息、有效的將產(chǎn)品開發(fā)與消費者需求有機銜接起來，翻開了產(chǎn)銷一體化的通道。廣東分公司的總經(jīng)理周剛深有領會的說，在年，創(chuàng)維新品的開發(fā)上市速度由原來的-個月縮短到-個月，高

37、、新、精、特的產(chǎn)品層出不窮，為創(chuàng)維博得純平市場鄉(xiāng)村市場的勝利奠定了根底。這對創(chuàng)維來說是個宏大的變化。原來是各個事業(yè)部的老總關起門來研討，各有各的想法，忽視了消費者的需求。如今已從內(nèi)部轉變了觀念。鄭剛說，市場部已與產(chǎn)品研發(fā)部建立起非常融洽的關系，信息傳送通道順暢無阻。 團 隊 建 設 ：陪同采訪的趙小姐說，在市場部，成員之間相互稱謂為“同窗。聽后頗有些不解。鄭剛解釋說，創(chuàng)維已突破閱歷至上的用人傳統(tǒng)，近年來留意從高校直接招聘，著力培育具有創(chuàng)維文化認同感、事業(yè)心強的新型人才。市場部深化一線開辟市場，條件艱苦。楊東文著意安排新近人員必需先到市場部磨練。鄭剛驕傲的說，他們年輕有活力，有理想，學習熱情高，

38、不怕吃苦，經(jīng)得起磨練，在一次次創(chuàng)意風暴中經(jīng)常能碰撞出火化來。市場部的人是好樣的，已有不少人出來擔任了分公司經(jīng)理等要職。對于這些新成員來說，這里是他們走進社會的一個新型大學堂。所以他們心領神會，相互之間就以“同窗相稱。這不正是他們孜孜以求的學習型團隊嗎？創(chuàng)維SKYWORTH,發(fā)明天空一樣的思想價值空間。楊東文率領他的營銷團隊，用兩年不到的時間，讓他們看到了一個充溢活力的新創(chuàng)維。、楊東文營銷管理觀實錄面對復雜的市場環(huán)境，對于一個企業(yè)營銷老總來說，我以為要面臨以下挑戰(zhàn)：一、資產(chǎn)平安管理問題：一是實物管理；比如他們國內(nèi)一年億的銷售額，產(chǎn)品分布到各地的倉庫中，平安問題如何處理？二是應收帳款問題；三是帳款

39、及時回籠問題；創(chuàng)維較早地認識到這個問題，建立了一套平安控制系統(tǒng)，針對物流方面制定了指令性操作系統(tǒng)。全國任何一個倉庫每出一件產(chǎn)品，都要由總部贊同才可以發(fā)貨。而總部指示贊同的前提條件是，對方帳款必需到位。程序是：由分公司懇求出庫指令，總部檢查對方的貨款能否確實見帳，然后決議批或者不批?，F(xiàn)金回籠一定要落實。許多企業(yè)對此管理不嚴，分公司經(jīng)常會截留貨款，擅自拿去發(fā)工資獎金、做廣告、開會等它用。創(chuàng)維嚴厲控制，第天時，到帳貨款必需前往總部帳戶。收支兩條線。費用支出，總部會另外撥款。許多小企業(yè)栽在這上面，由于控制不嚴，呵斥整個分公司塌方！平安管理是創(chuàng)維的一個勝利閱歷。年創(chuàng)維發(fā)生人事危機事件，走了很多人，但他們

40、沒有損失一分錢、一件產(chǎn)品。假設有遺留問題，他可以起訴，但公司的東西他拿不走。這也是創(chuàng)維平安度過危機關的重要緣由。二、異 地 管 理 ：這是我轉道做營銷面臨的最大難題。我也管理過工廠，但看得見，摸得著。但如今不一樣，各分公司網(wǎng)點遍及于全國，看不見、摸不著。他不知道他的員工究竟在做什么，不知道他的思想變化，不可以有效地進展溝通。同時存在著信譽管理問題。銷售環(huán)節(jié)最容易茲生內(nèi)部腐敗。涉及到傭金、費用、價錢、現(xiàn)金流量、收款、放貨等，管理不到位，很容易出問題，甚至失控。他們在這方面做得比較到位。比如我如今就能查到昨天他們共賣了多少臺，收了多少錢。每天:我都能查到他們的每一臺機的流向及匯款情況。三、執(zhí) 行

41、力 問 題 ：以上問題，對于大小企業(yè)都很重要。但執(zhí)行能否到位那么是一個中心問題。很多問題，不同的人了解不同如何執(zhí)行到位？我本人深有領會。所以我強調(diào)一定要執(zhí)行到位，決策定了，文件發(fā)了，就要堅決執(zhí)行，哪怕它錯了，也先錯究竟再說。如何執(zhí)行到位？如年“五.一全國的一致促銷活動，終端布置可以有個目的，但他們只提取個最重要目的，組織考核小組進展抽查。處理了以上問題，至少不會犯大錯誤。當然接著就存在用人問題，由誰執(zhí)行？四、隊 伍 建 設 問 題 ：關于人才問題，我的觀念更偏重內(nèi)部培育。這非常重要。他們每年都要招收大量的應屆生。如今市場起作用的主要是這些新生長起來的人才。而隊伍的前進，以我本身領會，作為一個營

42、銷老總，方向感很重要。我凡事喜歡問為什么。如第三方式的提出就基于自問：我究竟應該做什么？不應該做什么？給隊伍方向感，引導很重要，比如表揚人，他表揚誰？與他倡導什么有關？這傳送出某種信息，會給員工一種心思導向，直接對隊伍產(chǎn)生影響。他表揚對了，一定會有好的收獲，他表揚錯了，一定會種下惡果。所以在他決議表揚誰之前，一定要先做調(diào)查。很多人容易在這方面犯錯誤。創(chuàng)維在這方面有過教訓。我本人非常慎重，吝于表揚。我以為，表揚錯了比批判錯了后果嚴重得多，所以向來都吝于表揚。、追 問 楊 東 文勝利是可怕的，勝利者應該收到詰問。媒體采訪勝利企業(yè)，假設只專注于發(fā)掘勝利閱歷，其實是對企業(yè)的不擔任。而現(xiàn)實中一些勝利者往

43、往經(jīng)不起質(zhì)疑主要是態(tài)度問題。堅持安康的、正常的勝利心態(tài)其實是非常重要的。躲避“勝利圈套記者：犯錯誤需求資本和資歷。人在兩種形狀下容易犯錯誤，一種是熱戀形狀；另一種是勝利形狀；創(chuàng)維這兩年銷售增長很快，但比較低調(diào)，說得少做得多。如今創(chuàng)維忽然成為競爭對手的研討對象，媒介的焦點。創(chuàng)維如何做到在勝利形狀依然堅持平常心，不在勝利時犯錯誤，特別是不犯致命的錯誤？楊東文：在年月份的全國總經(jīng)理睬上，我特別強調(diào)要戒驕戒躁，勇攀新高。我如今曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一些苗頭，業(yè)績略微好一點，對經(jīng)銷商的口氣都不一樣了，操作手法越來越簡單化。以前請人來座談，很謙虛地聽人家從頭講到尾。如今請人家來，本人從頭講到尾，講話的神態(tài)跟以前都不一樣

44、了。胡錦濤到西北坡調(diào)查時提出“兩個務必，他們也要以“兩個務必的心態(tài)來對待暫時的勝利。他們?nèi)缃竦哪康氖亲非蟆皬膬?yōu)秀到杰出。如何躲避“勝利圈套，他們的觀念是：變革要從本人開場。勝利時最大的敵人不是對手，而是本人；不是勝利的閱歷，而是勝利的心態(tài)；不是員工，而是指點；點評：勝利后的狂熱，不僅一個人會產(chǎn)生，也會成為一種群體氣氛。美國紐約州立大學的約翰遜教授將此稱為“人性的弱點，有多少人可以在勝利后依然“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的覺得呢？既然是人性的弱點，就只需那些心態(tài)和人格極為健全的人才干突破自我。“變革從本人開場，說起來容易，一個人做起來也相對容易，要成為一個人企業(yè)的群體行為那么難上加難。突破“方式姿態(tài)記者

45、：有些企業(yè)說害怕專家和記者，其實是由于有些勝利很偶爾，但一經(jīng)專家和記者總結，構成方式和閱歷，老板忽然明白“原來我這么有遠見，其實根本不是那么回事。同時閱歷方式一經(jīng)固化，本人就會受限于方式，作繭自縛。創(chuàng)維提出“第三營銷方式能否也會能夠出現(xiàn)這種姿態(tài)？楊東文：創(chuàng)維原來沒有方式，也沒有閱歷，不斷在自創(chuàng)學習優(yōu)秀企業(yè)、同行的閱歷?！暗谌隣I銷方式雖然在字面上有方式二個字，實踐上它的本質(zhì)不是一種方式化的、不變的東西。第三營銷方式的中心是創(chuàng)新，既然是創(chuàng)新就不能受方式的條條框框的局限。中國是一個多元經(jīng)濟構造的國家，市場情況很復雜，既有與國際市場接軌的國際大都市，也由沒有脫貧的偏遠山區(qū)。第三營銷方式不搞一刀切，強調(diào)

46、根據(jù)當?shù)貙嵺`情況，創(chuàng)新營銷。點評：由于中國市場環(huán)境變化太快，當一種做法被不斷完美并總結成方式時，通常它也正在過時。因此，有人說“營銷無方式。他們在采訪創(chuàng)維前“做功課時，曾經(jīng)對“第三營銷方式曾經(jīng)有了一定的了解，但采訪時發(fā)現(xiàn)老總們講的方式在內(nèi)容上與幾年前媒體刊載的有了很大變化。記者的覺得是，剛開場提“第三營銷方式時，還是相當方式化的，后來創(chuàng)維認識到這個問題，對“第三營銷方式注入了新內(nèi)容。其中最為關鍵的內(nèi)容是：第三營銷方式“的中心是創(chuàng)新。 傾 聽 反 對 意 見記者：我留意到接待他們的趙小姐談到您時，神態(tài)充溢了敬重。這既是好事，闡明指點可以服人；也能夠是件壞事，對指點的盲目崇敬氣氛能夠使指點范錯誤。

47、反對派有時是很必要的，同質(zhì)化能夠使大家犯一樣的錯誤，創(chuàng)維是如何處置這個問題的？楊東文:這對他們是個很好的提示。我不贊成“為反對而反對。在創(chuàng)維營銷系統(tǒng)，各種聲音都有表達的時機，大家在人格上是平等的。在討論問題時，既是任務同伴又是爭辯對手。我有時也左右為難，由于不贊同見爭論得很猛烈。點評：通用汽車的斯隆主持會議討論一項議題時，大家都沒有不贊同見，于是斯隆說：我希望他們將此議題延期到下次會議討論，我希望在討論中聽到不同的聲音。中國企業(yè)目前的勝利大多是建立在強勢指點之上的，強勢指點又會制約企業(yè)的開展。最正確結論通常是“爭議后的產(chǎn)物，反對意見的最大奉獻在于促使其內(nèi)部的“意見競爭可以推進企業(yè)提高。雖然曾經(jīng)

48、聽到楊東文稱心的答案，他們還是希望創(chuàng)維曾經(jīng)說到做到了。 正視“增長滯后癥記者：創(chuàng)維這幾年增長很快，去年的增長率超越%，這是件喜事，也是個考驗。創(chuàng)維的管理才干增長能否跟？能否會促使創(chuàng)維在今天制定一個增長率更高的方案？楊東文：首先，要正確分析年的高速增長。影響去年高速增長的主要緣由有三個：一是創(chuàng)維正在從一個低谷向頂峰轉變過程中，前幾年積存的能量得到了釋放；二是隨著競爭的加劇，雜牌軍推出市場，創(chuàng)維算是撿了個“廉價；三是管理良性循環(huán)的結果。總的來看，創(chuàng)維的增長是良性的。其次，創(chuàng)維對高速增長后出現(xiàn)“增長滯后癥有充分的的心思預備，并作好了任務布置。他們曾經(jīng)估計到達年不能夠出現(xiàn)去年那樣的高增長，這恰好給他們

49、一個堅實根底的時機。點評：把偶爾的機遇當作當作必然的勝利，很多勝利者犯這樣的錯誤。創(chuàng)維自動提出銷量增長有“撿廉價的成分，這種心態(tài)很好。銷量快速增長后犯狂熱癥，提出更高的不真實踐的目的，也是很多企業(yè)的通病，創(chuàng)維能提出“增長滯后癥，闡明創(chuàng)維的思想方式越來越明智。保 持 外 行 心 態(tài)記者：他們留意到，很多勝利者有一個共同的特點：“像外行那樣思索，像內(nèi)行那樣做事。楊總是以財務總監(jiān)的身份履職營銷老總的，剛開場有人擔憂楊總不懂營銷，對職務資歷有疑心。恰恰由于楊總沒有營銷背景，真正做到了像外行那樣思索。如今楊總曾經(jīng)很熟習營銷了，做事內(nèi)行了，能否還是能堅持以前的心態(tài)和思索方式呢？楊東文：這個問題可以從三個層

50、面處理：第一，對本人要有清醒的認識，當然，做到這點很難。沒有人在做決策時會以為本人不清醒；第二，換位思索。華為公司就做得很好他們在內(nèi)部搞輪崗，搞交流，既可以防止在某一個崗位上待的時間過長而出現(xiàn)才干退化景象，也可以讓大家換位思索；第三，借用外腦的力量。不識廬山真面目，只緣身在此山中。外部人通常比較清醒。同時，外部人比內(nèi)部人在人格上更加獨立，沒有內(nèi)部利益關聯(lián)，更便于清醒認識問題。點評：一個人從外行變成內(nèi)行很容易，成為內(nèi)行后還要堅持外行的心態(tài)那么很難。從管理角度看，內(nèi)行犯錯誤比外行犯錯誤更可怕。因此，也提示那些勝利者不要犯“內(nèi)行的錯誤。邁過億元門檻記者：創(chuàng)維如今能夠面臨一個悖論：假設集中精神做主業(yè)，

51、但主業(yè)過分成熟，生長空間太小；假設做多元化，能夠墮入多元化圈套。創(chuàng)維如何化解這個難局？楊東文:年我任營銷總經(jīng)理時，人們疑心創(chuàng)維能否跨過億元這道坎。如今人們議論的是創(chuàng)維能否跨過億元的門坎。企業(yè)做到億元以上不能靠單一產(chǎn)品，創(chuàng)維必然要走產(chǎn)業(yè)晉級道路。如今擺在創(chuàng)維面前的有兩條路，一條走專業(yè)化晉級道路，另一條走多元化晉級道路。亞洲國家選擇走多元化晉級的居多，做總經(jīng)理像做一個國家的總理。世界強走專業(yè)化的居多，比爾.蓋茨要是在中國早就做房地產(chǎn)了。德國的專業(yè)化做得不可想象。GE的多元化做的好，但它沒有代表性。為什么亞洲國家容易走多元化產(chǎn)業(yè)晉級的道路，我以為有以下幾個緣由：產(chǎn)品短缺時期，多元化容易勝利。在一個干

52、什么都掙錢的時代，多元化也是人們理性的選擇。政府參與資源配置。一個企業(yè)勝利了，政府采取拉郎配的方式，把不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)捆在一同，企業(yè)被逼迫多元化。品牌拜物教。把消費者當愚民，盲目進展品牌延伸。經(jīng)濟政治化。對企業(yè)的運營目的沒有清醒的認識，盲目做大，尋覓從政的時機，尋覓當總理的覺得。東方儒家文化的結果。儒家文化不是商業(yè)文化，講究“加天下，大一統(tǒng)，什么都有。盲目自大狂。在一個企業(yè)勝利了，以為本人無所不能，好似在什么領域都能勝利。覺得他人賺錢比本人輕松，對新產(chǎn)業(yè)認識不夠。點評：究竟是走專業(yè)化晉級還是走多元化晉級的道路，楊東文并沒有給出明晰的答案。在次之前，創(chuàng)維曾經(jīng)貿(mào)然進入電腦領域，好在撤離得快，沒有呵斥大的損失。可見楊東文對產(chǎn)業(yè)晉級之路還是有深化反思得。、創(chuàng) 維 的 方 向 感創(chuàng)維的“第三營銷方式是什么背景下提出來的，楊東文沒有正面回答，而是講了一系列歷史上的故事。故事一：在中國革命處于低潮時，黨內(nèi)出現(xiàn)了質(zhì)疑“紅旗究竟能扛多久的聲音，毛主席特別撰文，發(fā)出了“星星之火，可以燎原的強音，及時把握、引到了黨的方向。故事二：紅軍長征途中當紅一方面軍和紅四方面軍集合時，張國燾提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前線，得到