1、.：.；探尋未來組織的最終競爭力 組織的最終競爭力在哪里，乍一看是一個很虛無的概念。品牌、專有技術、執行才干等人們給出的答案不勝枚舉。在眾多紛繁的答案里究竟哪個最具有壓服力呢？ 20世紀70年代日本動搖美國汽車制造商主導位置這個耳熟能詳的故事或許能給我們一些啟示。當時，日本主要的廠商曾經在相當大的程度上分割了美國汽車市場。在這些公司勝利的早期，有很多緣由可以來解釋他們的優勢。這包括給勞動力支付低工資、政府支持、在美國市場上傾銷的志愿和更先進的制造工藝。這些聽起來都是很好的解釋，它們能夠確實對日本公司的早期勝利起了重要的作用。但如今的證聽闡明上述結論能夠并缺乏以證明日本廠商的中心優勢所在。日本主

2、要的汽車制造商豐田、本田等也都在美國開場設廠，并大量利用美國的工人和經理來消費汽車，而消費技術和消費設備上比美國公司也并不高明。這樣日本公司和美國外鄉公司的勞動力本錢、技術、工資和地理位置等都曾經根本趨于一致，但日本的制造商們卻在美國依然能消費比美國公司更好的汽車，并且更具消費力。故事還沒終了。20世紀80年代早期，曾經有所認識的美國汽車廠商開場采用日本企業的一些管理方式，但直到如今，這些企業在績效方面依然無法與日本企業匹敵。 看到這些，我們不由要問：日本公司的競爭優勢終究在哪里？ 競爭力探源。 具有世界影響力的南加州大學馬歇爾學院教授勞勒就是抓住了這一景象進展了深究。在勞勒看來，高素質的勞動

3、力、可獲得的資金、市場的可進入性以及技術依然是競爭優勢的主要來源，這不但適用于過去，即使在經濟全球化的今天和未來也是如此。但現實上，不論是勞動力、資金和技術都可以在全球市場間流動，對于公司來說堅持這些優質資源曾經變得太過困難。在這種情況下，正如上述美國汽車行業的現狀一樣，對于它們的合理的管理正在被當作一種競爭優勢的潛在來源。 勞勒和他的同行們指出，經過改動管理方法，組織便能具有競爭優勢。他們還以為，與經過做好傳統管理而得到的競爭優勢相比，這種競爭優勢能夠更為耐久，而且那些新的管理方法的先行者將不斷位于長的學習曲線learning curve上的前部。由此而引出的一個重要結論就圓滿的回答了剛開場

4、提出的問題。在未來，一個組織運用的管理風格和組織方法能夠成為最終競爭優勢。這種競爭優勢可以帶來顯著的收益，并且為其最早采用者提供一種耐久的優勢。 既然管理方法決議了組織的競爭優勢，因此對于管理方法的選擇至關重要。由于管理方法的選擇，很大程度上遭到了組織在市場上獲得勝利所需績效的影響。不同的績效要求不同的管理方法。而且，競爭環境發生了變化，績效的需求也就不同。績效那么主要取決于本錢競爭力、高質量的產品和效力、創新、速度等四個要素。其中的每一項在大多數市場上都是不能替代的。 從現代管理文獻來看，目前主要包括兩套根本不同的管理方法。這兩套方法有其各自的歷史擁護者，但它們在詳細的管理實際上截然不同。在

5、一定意義上，這是兩種相互競爭的方式。其中一種是自上而下的、金字塔式的、科層的、機械的以及官僚式的管理方法，控制導向方法。而第二種那么稱為責任或參與導向方法，它雖然新穎，但在成熟度上還有待考驗。與我們熟知的控制導向方法相比，參與導向方法更多的依賴于自我控制和自我管理，組織中一切層級的員工都被賦予權益影響決策。假設說順利運營流水線是控制導向方法的最正確籠統，那么能掌握本人的命運并讓每個參與其中的小運營單位那么是參與導向方法的最正確籠統。顯然，參與導向方法的要求要遠高于官僚式管理方法，以致于如今很多公司也不敢貿然采取這種方法。 在勞勒看來，管理方法是組織最終競爭力的潛在來源，而未來的最終競爭力那么取

6、決于參與導向方法。勞勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等專家進展了數百家公司的調研，得出了這一證據。美國審計總署和美國工業工程師學會的調查結果也支持了這一結論。雖然參與導向方法在大多數場所下較為優越曾經得到了論據支持，但現實上和控制導向方法真正的比較還幾乎沒有系統的進展過，由于只需少數的組織在整個組織的根底上試行了參與導向方法。同時，研討也闡明，并不是一切的參與導向方法都能產生最優的結果。需求指出的是沒有一種管理方法能在一切維度上都是最優的。但明顯的一個特征是，組織越是接近員工參與，就越能夠獲得較高的績效，它的合理延伸就是員工高度參與的方法將會產生最正確的總體

7、效果。當然，要最終證明這一現實和廣泛的采用這種方法就要對它做進一步的開發以及更為勝利的實施。 架構未來組織。 現實上很多參與性管理著作都強調了行為對于創建有效組織的重要性。他們以為管理者應該傾聽、關懷他們的職員，并且最終在他們的監管和決策過程中實現民主化與參與化。雖然他們的著作引導了組織在任務豐富化和任務團隊上獲得了良好的效果。但在勞勒看來，這還不夠。 勞勒以為，當組織完全按照參與導向方法管理時，面臨著范圍更廣泛的組織設計和組織體系的問題。在他看來，以前的討論主要還是集中在倡導參與監管上。現實上，參與監管和參與導向方法之間還是有顯著區別的。前者可以經過讓管理者按參與方式輕而易舉的實現。而后者那

8、么需求創建新的任務體系、政策、程序、實際以及組織設計實踐上需求創建一種新型的組織。雖然大量的研討闡明收益分享、任務團隊、任務豐富化和參與監管是非常有效的，但僅僅改動設計任務的方式和組織的幾個特征與改動同參與導向方法相吻合的全部特征并不是一回事，雖然它們也可以產生比控制導向方法更好的結果。 在勞勒看來，建立雇員參與方法起作用所需求的組織構造時，正確的任務設計至關重要。他以為，高度參與式組織必需強調任務成就感或者團隊的自我管理或者同時強調兩者，其中自我管理尤其要給成員相當大的自主性參與控制和管理他們的任務。任務設計除了培育雇員自我管理的認識和才干外，消除高本錢的外部控制環節以及以傳統方式管理組織中

9、盛行的官僚階層都意義艱苦。其中在問題處理小組和知識改良小組的運用上，在高度參與式組織中既要充分利用，又要著重控制。這些小組在不同階段發揚著不同的作用，當小組在組織中向大的參與性邁進時，能夠起到特別有用的過渡戰略作用，而它們的作用在高度參與式組織中那么需求削減，以防止偏離組織目的的“小團體的出現。 在薪酬體系的架構上，這一體系應該強調的是根據雇員才干的提高和組織的績效給予雇員酬勞。這兩種舉措的結合既強調人及其價值的支付方式，同時又添加了組織的向心力。勞勒的研討還顯示，在收益分享方式、利潤分享方式和員工的一切權三種高度參與式組織都能夠受害的方式中，這三種鼓勵方式不應該被看做是相互替代的方式，而應該

10、被看做是可以實現不同重要目的的互補方法。通常經過強調團隊精神和集體責任的按才干和績效付酬的方式，高度參與式組織可以更好的實現最好的運作。 強調信息管理和信息系統的重要性和根底性作用也是建立高度參與式組織的重要特征。向雇員提供企業最新信息和企業長期開展取向的信息系統，不論對于雇員實施最大的自我管理，還是參與和其他雇員開展橫向協作，都意義艱苦。不論是信息的向下流動、信息的向上流動和橫向流動，還是多溝通渠道和技術來促進組織內部的交流，單單依托提供信息并不能使組織轉變成高度參與式組織，但假設權益下放，實現一個控制和決策權在整個組織中快速有效的挪動，那這個組織就完善了高度參與式組織的方式。 在人力資源開

11、發上，它意在協助 雇員更多更好的了解企業并參與其中。不過，這點能夠頗具難度。在勞勒看來，假設一個組織實行員工參與，那么需求大范圍的培訓工程以及大量其他靈敏的人力資源開發實際。通常，高級管理者擔憂，假設讓員工也參與開發工時、福利以及其他各種人力資源問題的政策時，員工會由于個人利益表現出更多的無私性。但勞勒在研討中發現，當員工參與開發這些政策的時候，經常會比高級管理層設立更高的規范。并且，假設員工也參與到人力決策中，就會認識到這些政策的重要性，并會像組織其他任何人一樣有責任心來使組織運轉的更加高效。現實上，讓員工來制定政策并實現效益的公司目前正在逐漸增多。在職業開展上，它同時進展橫向和垂直的職業設

12、計，而且高度參與式組織以產品或顧客為導向，因此可以設置更多的總經理，雖然從總體上只需求較少的管理者。在任務穩定性上，讓員工身份難以獲得并且在獲得之后得到珍愛，是非常重要的，一旦員工參與了組織就應該把他們的身份看成是永久性的，這也至關重要。 管理者行為也將對于高度參與式組織產生影響。管理者不僅在推進雇員參與管理的過程中要發揚主導作用，在維持高度參與式組織繼續勝利的進程中，也要建立一個重要的推進機制。他們需求授權給員工以取代組織的官僚控制和構造的指點權。在這里對于權益的不同了解直接決議了管理的成敗。由于在組織的信息、知識、權益和報酬的四要素中，權益是最難拓展的。一些組織實際家以為，權益數量有限，因此不能被分享或擴展，而勞勒和其他學者那么以為，經過有效的組織設計，權益實踐上可以擴展到其中。在他們看來，權益通常只是一種幻覺，雖然管理者有權益進展廣泛的決策而不需與他人商量，但當決策以一種更富有參與性的方式做出時，也更有能夠被執行并真實影響到組織的運轉。勞勒對權益的定義是，它正是一種影響組織組織事務的才干。高度參與式組織的構建，應該建立在管理者對于權益的擴展性有充分認識的根底上。 高度參與式組織中工會應該成為企業的協作者，并