1、高檔彩妝公司質量管理手冊xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111679630 一、 質量改進的PDCA循環法 PAGEREF _Toc111679630 h 3 HYPERLINK l _Toc111679631 二、 質量改進的一般步驟 PAGEREF _Toc111679631 h 8 HYPERLINK l _Toc111679632 三、 六西格瑪管理的策劃 PAGEREF _Toc111679632 h 11 HYPERLINK l _Toc111679633 四、 六西格瑪管理的實施 PAGEREF _Toc11167963

2、3 h 16 HYPERLINK l _Toc111679634 五、 服務提供過程的質量管理 PAGEREF _Toc111679634 h 20 HYPERLINK l _Toc111679635 六、 調研與開發過程的質量管理 PAGEREF _Toc111679635 h 25 HYPERLINK l _Toc111679636 七、 服務質量差距模型 PAGEREF _Toc111679636 h 28 HYPERLINK l _Toc111679637 八、 服務利潤鏈 PAGEREF _Toc111679637 h 34 HYPERLINK l _Toc111679638 九、

3、項目基本情況 PAGEREF _Toc111679638 h 37 HYPERLINK l _Toc111679639 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111679639 h 40 HYPERLINK l _Toc111679640 十一、 組織架構分析 PAGEREF _Toc111679640 h 41 HYPERLINK l _Toc111679641 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111679641 h 42 HYPERLINK l _Toc111679642 十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111679642 h 43質量改進的PDCA循環法1、PDC

4、A循環法的基本內容PDCA循環作為科學的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來由戴明博士帶到日本，在推行全面質量管理工作中推廣應用。因此，也稱戴明環。PDCA循環的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明PDCA循環法是適用于開展各種工作（活動）的科學工作程序。因此，ISO9000質量管理體系標準已將PDCA循環納入標準，作為質量管理體系建立和運行必須遵循的程序，也是質量改進工作應遵循的方法。PDCA循環是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質量改進和完成各項工作必須經過的四個階段。這四個階段不斷循環下去，周而復始使質量不斷改進。P（Plan）：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、

5、計劃書、管理項目等。D（Do）；實施/執行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實具體對策。C（Check）：檢查。實施結果檢查階段，對策實施中或實施后，檢查對策的效果。A（Action）：處理/總結。處理階段，總結成功的經驗，實施標準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉入下一輪PDCA循環解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據。2、PDCA循環的基本步驟通常地講，PDCA循環具有“四個階段八個步驟”。（1）現狀調查認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的觀點去廣泛而深入地調查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質，才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。現狀調查的四個要

6、點：時間、地點、類型、癥狀，以發現問題的特征；從不同的著眼點進行調查，以發現問題變化的狀況；要到現場去收集數據及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現狀的調查、研究、分析，明確問題主要表現于哪些方面；對調查的主要問題，要用具體的詞語把不良的結果表達出來。要展示出不良結果所導致的損失及應改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執行改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據，不合理的目標是不可能達到的。在制定目標值時應考慮到經濟效果和技術上的可能性，應確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現。（2）原因分析解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調查時，其不良結果被發現，這就是問題

7、的特點、特性或特征，這就是解決問題的線索。理由很簡單，這些結果是受到某些因素的影響才發生變化的，當把這種因果關系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結果。原因分析可以應用因果圖、因素展開型系統圖、關聯圖等工具。（3）要因確認關鍵的少數。任何組織機構的（單位或部門）人力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成技術力量分散，其結果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原因總是少數，最終要確認的主要原因的數量越少越好，但關鍵是要準確。（4）制定對策消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有效的解決措施，形成一個質量改進計劃，在改進過程中去

8、實施。在進行一個新的質量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H，即要做什么（What）、為什么要做（Why）、應該什么時候做（When）、應該由誰做（Who）、應該在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用對策表、矢線圖法（網絡計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具制定對策。（5）實施計劃轉為成果。質量改進計劃的實施不是簡單的執行，是工作量極大的一個過程。質量改進的措施計劃的實施應包括執行、控制和調整三部分內容。執行。措施計劃是經過充分調查研究而制訂的，原則上應當是切實可行的。控制。在措施計劃執行的過程中，采取措施，控制措施計劃的實施。如各部協調等。調整。在實施過程中原計劃無法執

9、行時，必須及時對原訂措施計劃進行調整。（6）檢查與要求對比。檢查階段的工作內容是檢查措施計劃實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”（Why）：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質量改進的方案和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題，則說明這個質量改進的方案和實施過程存在問題。（7）采取鞏固措施一防止已解決的質量問題再次發生。因為如果沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再次發生；沒有標準化措施，新的人員（新雇員、新

10、轉崗）在工作中就會重新發生問題。如果是成功的就將其歸納、總結成標準，如技術標準或規章制度；標準的制定一定要按。企業文件管理規定的制度去辦理，要有標準化的通報工作。對新標準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹；對新標準要組織對相關人員的培訓教育。（8）尋求遺留問題實現持續質量改進。問題從來就不會得到完全解決，理想狀態是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主要原因，必然存在遺留問題。根據取得的效果，估量還存在什么問題需要繼續解決；計劃還應當繼續做些什么工作去解決問題（制訂新的措施計劃）；總結前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好，對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的

11、質量。3、PDCA循環的特點（1）四個階段一個也不能少。PDCA循環一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷循環。應當注意PDCA循環工作程序的應用不是僵死的，其中四個階段必不可少，而是否是八個步驟則根據具體工作項目的規模、特點及實現的方法不同而不同。（2）大環套小環，小環保大環，推動大循環。PDCA循環作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應于組織內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據組織的方針目標，都有自己的PDCA循環，層層循環，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著組織

12、的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把組織內外的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。這里，大環與小環的關系，主要是通過質量計劃指標連接起來，上一級的管理循環是下一級管理循環的根據，下一級的管理循環又是上一級管理循環的組成部分和具體保證。通過各個小循環的不斷轉動，推動上一級循環，以至整個企業循環不停轉動。通過各方面的循環，把企業各項工作有機地組織起來，納入企業質量保證體系，實現總的預定質量目標。因此，PDCA循環的轉動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業全體職工推動的結果。（3）循環前進，階梯上升。PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，產品質量、過程質量或工

13、作質量和管理水平均提高一步。然后再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。每通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環，使質量管理的車輪滾滾向前。質量改進的一般步驟PDCA循環法是從方法論的角度對質量改進進行討論。在實施時，就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質量管理專家都有各自的見解，如朱蘭提出了質量改進七個步驟、美國質量管理專家克勞斯比提出質量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影子。這里介紹質量改進六步法的一般步驟。（1）識別質量改進項目，質量改進項目，通常起始于對質量改進機會的認識，它一般圍繞質量損失的測量與質量水平的比較兩

14、個方面來識別和確定。如質量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重要性的問題、具有規模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中選擇最關鍵的項目，作為質量改進項目的對象。（2）立項組建團隊。組織內的全體成員都可參與質量改進活動，質量改進項目要有一組人員去共同完成，應以團隊的組織形式進行組建。質量改進團隊在確定質量改進活動或項目時，應明確地提出該項質量改進的必要性、重要性和內容范圍，并策劃一個活動時間表及所需的資源，提出質量改進提案。如發現改進提案與改進目標或使命不相符的話，要及時調整方案，重新策劃提案，以達到質量改進項目的目標。（3）診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過程，包括：

15、調查原因、分析和確定質量改進項目方案和目標。揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應抓住關鍵的少數，把有限的資源集中于解決主要問題。通過有關質量信息數據資料的收集，確認和分析來增進對有待質量改進的過程狀況的認識，通過對有關數據資料的統計分析，掌握有待質量改進過程的實質，建立起可能的因果關系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數據和事實為基礎的原因設想。它和一般設想有明顯的不同，其判別的要點在于數據應能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預防措施或糾正措施方案，并對方案進行評估，

16、參與實施質量改進的人員也應認真考查方案的優點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據，要進行測評，做到切實可行。（4）質量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應收集和分析有關的數據資料，以確認質量改進活動是否見效或成效大小。如果產生了不希望發生的后果或質量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質量改進項目和活動。質量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。因此為了改進，要確認質量改進的有效性。檢查實施效果。（5）提供方法鞏固成果。質量改進成果獲得確認后，確保該項目的質量改進成果，包括觀念、知識、技術等的擴散，可用于解決同類項目，使同類問題得以

17、有效糾正。應保持和現固成果，這就要修訂、更改有關的標準、規范和/或作業程序、管理程序文件等。同時按新的標準、規范、程序文件進行培訓和教育，以便有關人員掌握和實施。（6）遺留問題和新的改進項目的識別。對質量改進項目中遺留的問題轉入新的改進項目的識別中，以促使質量改進的持續發展。如此的質量改進項目的“PDCA”循環，使質量改進持續地開展下去。六西格瑪管理的策劃1、六西格瑪管理的導入（1）組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、會對組織產生深遠影響的運動，因此它要從企業高層開始啟動。執行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構成了其管理團隊中的所有組織結構的角色。執行負責人

18、通常由組織的一名高層管理人員擔任，主要任務是去監督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發出了信號：組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管生產或營銷的總監等。實施負責人在六西格瑪業務的實施全過程提供領導，參與項目，并承擔責任。項目負責人的工作是監督、支持及為六西格瑪項目提供資金和執行項目所需要的人員，從而讓負責項目的人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成。項目的直接管理者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格瑪專家身份進入公司內部機構的外部顧問擔任，他要在組織的上層和下層起承上啟下作用。在上層，他協助各位負責人選擇好的項目和實施項目的人。

19、然后他培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪的人員，并且及時向上層報告有關項目的進展情況。黑帶大師是主要負責人，負責組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的人員，他是整個項目的關鍵，是六西格瑪的真正領導者。成為一名黑帶應該具備管理和技術兩個方面的才能，他最重要的任務就是把六西格瑪從想法變成現實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應該來自組織中不同的部門，應具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責任感，成員之間還應具有互助互補的技術能力。（2）培訓支持。實施六西格瑪管理的關鍵是對六西格瑪及其管理要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有

20、準確的把握，同時對六西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的培訓作為支持。一是對高層執行領導的培訓，高層執行領導是推行六西格瑪獲得成功的核心，所以高層執行領導的培訓采取走出去的培訓方式，培訓的主要內容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六西格瑪的必要性。二是對黑帶大師的培訓，如果組織外聘經驗豐富的黑帶大師，則他將負責向六西格瑪團隊內的其他人提供培訓，當然組織也可以通過培訓培養出自己的黑帶大師。培訓的主要內容是六西格瑪管理原則、技巧、改進方法和工具，以及領導力、團隊工作、項目管理等方面的“軟”技能培訓。三是對黑帶和綠帶培訓。黑帶是六西格瑪項目的領導者，綠帶是六西格瑪活動中人

21、數最多的，也是最基本的力量，分別由黑帶大師負責培訓。培訓內容主要是六西格瑪的認知性培訓，六西格瑪技術方面的培訓。因此，實施六西格瑪管理之前，團隊要建立完整的六西格瑪培訓體系，進行覆蓋組織管理層的培訓、黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓。2、六西格瑪管理項目的策劃六西格瑪突破性改進的成功，取決于所要改進的項目的選擇，實施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。（1）項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被團隊解決的項目是非常重要的。挑選項目要基于兩個“M”。一是Meaningful，有意義的。項目要真正有利于顧客和企業經營，

22、項目才是有意義的。二是Manageable，可管理的。項目的規模應該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC（界定、測量、分析、改進和控制）都能夠在這個范圍內得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團隊管理和開展活動。（2）項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于以下幾個方面。顧客滿意。關注顧客是六西格瑪管理的主題之一，六西格瑪質量的定義有兩個基本點：一是產品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在此前提下避免任何缺陷（差錯）。因此，過去企業許多常用的評價事項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關心的問題無關，讓顧客滿意，其關鍵是要掌握什么是顧客的期望和

23、需求。用六西格瑪語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關鍵質量特性，可以用六西格瑪水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業績。過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應針對過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關鍵輸入或輸出變量，以及過程詳細分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企業性質各異，過程相應不同，用水平量值，可以提供一致的方法來測量和比較不同的過程。劣質成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務的語言來闡述現狀水平和改進的績效，用財務指標將業績轉化成財務效益，劣質成本分析是一個十分有效的方法。劣質成本是六西格瑪管理的重要切入點，可幫助選擇六西格瑪改進項目。因為理想的改進項目

24、必須是：在成本節省方面具有很大的潛力；涉及關鍵過程輸出變量的有關問題；顧客和經營者都比較關心的問題。這樣，根據劣質成本與銷售收入的比例，也可以用。水平來反映。增值能力。無論是制造業，還是服務業，其生產和服務過程經常出現一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率（PFY）的計算方法不能反映出該過程在通過最終檢驗之前所發生的返工等情況，滾動產出率（RTY）是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點和數量的有效方法，為過程是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格瑪管理的一項重要指標，經過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水平。（3）項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業應設立一套決定策略性焦點議題

25、的程序，以作出項目的正確選擇。如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六西格瑪項目活動有可能演變成孤軍奮斗。評價程序。當組織的領導層，在掌握六西格瑪項目團隊前期工作情況的前提下，在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質成本”和“增值能力”各有一個基本評估的基礎上，依據先前所制定的書面化的項目評價程序來對項目選擇展開評價。項目特許任務書。選擇項目確定的標志是一份項目特許任務書。在六西格瑪管理中，特許任務書是提供關于項目或問題書面指南的重要文件。任務書包括實施項目的理由、目標、基本項目計劃、范圍和其他的考慮，以及角色的職責的評價。一般任務書的內容由項目負責人和團隊在界定階段更加精確地確

26、定。但事實上，特許任務書通常隨著實施過程的進展而不斷完善。公司不同，特許任務書是不同的，但它們至少應包括以下幾點。為什么這個特別的機會被選擇；有什么特定的問題或困難需要解決，且結果將被證實是什么；確認的項目或資源預期使用的限制是什么；過程和（或）事件應包含多么大的范圍；誰是團隊成員、倡導者和其他股東（相關方）；每個階段什么時候完成等。六西格瑪管理的實施六西格瑪管理法在PDCA循環的基礎上，形成個性化的DMAIC改進模式。該模式從調查顧客需求開始，確定所要研究的關鍵特性，對其進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質量目標，然后進行優化，并對關鍵過程實施監控。1、界定階段界定階段，必須抓住一些關鍵問

27、題：我們的顧客是誰、重點關注哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現在改進這項工作將獲得什么益處等，其關鍵是明確過程中關鍵的質量特性。（1）識別顧客需求。保證問題和目標始終圍繞著顧客需求展開，以確定問題的核心，也就是關鍵輸出變量y。任何成本的節約都建立在不影響顧客滿意的基礎之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公司產品和服務保持更多關注。為追求更高的回報，不得不進行有限的投入，在投入和回報之間做一個平衡。（2）編寫項目計劃。計劃內容包括問題說明、目標說明、假設條件和限制條件、有關問題的初步數據、小組成員及責任和規劃。問題說明：簡潔明了地

28、說明過程在何處發生了問題，描述引起問題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。目標說明：問題說明描述的是“痛處”，目標說明描述“痛處”可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達成的預期收獲，注意目標要與項目計劃的時間及人力資源相一致。范圍和條件：明白現實的局限性，以避免團隊小組誤入歧途或不切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進一步認識。規劃：明確制定項目進展的關鍵日期，有助于項目成員始終保持高品的精神狀態和緊迫感，以保證項目按照預期規劃完成。2、測量階段測量是六西格瑪管理分析的基礎。在這個階段開始描述過程，并將過程文件具體化，收集計劃數據，在驗證測量系統后，測量過程能力，以達到識別產

29、品特性和過程參數，了解過程并測量其性能的目的。繪制過程流程圖，以說明產品（服務）形成全過程；了解過程中所有可能造成波動的原因，以明確連續過程的每個階段、過程中上下工序之間的關系、問題點或區域等。確定關鍵產品質量特性和過程參數。這是提高質量降低成本的一個重要環節。產品和過程中的任何質量特性和過程參數都很重要。根據測量階段的實施要求，在測量業績并描述過程及計劃數據收集之后，需對測量系統進行驗證，并開始測量過程能力。3、分析階段分析階段需要對測量階段中收集的數據進行整理和分析，并在分析的基礎上，運用多種統計技術方法找出存在問題的根本原因，提出并驗證因素與關鍵質量特性之間因果關系的假設。在因果關系明確

30、之后，確定影響的關鍵因素，這些關鍵因素將成為下一階段（改進階段）關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找出改進的切入點，提出并驗證因果關系和確定關鍵因素。4、改進階段改進是實現目標的關鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主要原因，尋求影響關鍵質量特性的關鍵過程特性，確定關鍵輸入變量，然后尋找關鍵質量特性與關鍵過程特性之間的關系，提出改進方案，改進小組在頭腦風暴之后形成思路，經過篩選形成方案計劃，最后進入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關注實施的結果，看效果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進措施的過程中也得注重預防，通過改進輸入變量而實現提高輸出變量的目標，同

31、時對結果進行優化。5、控制階段將改進階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關鍵過程特性制訂一系列非常詳細的控制計劃，應用SPC技術將主要變量的偏差控制在許可范圍。六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程中，明確管理職責，過程管理的職責應同其個人/部門職責相一致；使工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程要定期進行測量、分析、改進及設計等，對于新方法及相關的改變都要文件化，并實施監控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不斷提高質量水平，對顧客的要求作出最及時的反應。DMAIC模式作為實施六西格瑪的操

32、作方法，其運作程序與六西格瑪項目的周期及工作階段緊密結合，從界定到控制不是一次性的直線過程，在運用當中有些技術與方法被反復使用。DMAIC模型的應用是實現六西格瑪質量水準的一個循環過程，只有不滿足現狀，勇于創新，不斷改進，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。服務提供過程的質量管理服務提供過程的要素主要包括服務人員對服務內容和服務標準的履行情況、服務補救機制的建立和運行情況、輔助支持部門對服務活動的響應和支持情況等；其中，服務補救機制主要指服務投訴處理、服務失敗后的主動服務營銷活動；服務支持部門對服務活動的響應和支持主要指各管理職能部門對后臺和前臺部門的支持。服務提供過程是顧客參與的主要過程，是將

33、服務從服務供方提供給服務消費者的過程。服務提供者與服務消費者之間的關系十分密切，服務生產過程和消費過程的同時性是服務提供過程的兩大基本特征。服務提供過程是將服務從服務企業提供到服務消費者的流程。服務提供過程的質量管理主要包括如下方面。1、企業服務質量職能履行服務企業作為服務的供方，要保證服務提供過程的質量，就要對服務提供規范，對是否符合服務規范進行監督，在出現偏差時對服務提供過程進行調查。服務企業要測量、驗證關鍵的過程活動，避免出現不符合顧客需要的傾向和顧客不滿意，并將企業員工的自查，作為過程測量的一部分。服務企業進行過程質量測量的一個方法是繪制服務流程圖，顯示工作步驟和工作任務，確定關鍵時刻

34、，找出服務流程中的管理人員不易控制的部分、不同部門之間的銜接等薄弱環節，分析各種影響服務質量的因素，確定預防性措施和補救性措施。由于服務的無形，因此考核難以計量，結果由顧客主觀判斷，不易精確量化，服務過程質量控制關系到服務業中每一個人和每一個過程，包括顧客及顧客看得見和看不見的人員。服務的提供過程依據顧客的參與現象被可視分界線劃分為兩個部分，一部分是顧客可見的或接觸到的相互接觸部分。對于顧客而言，與企業接觸的過程是顧客可以看見的，外部顧客通過相互接觸部分接受服務。涉及企業前臺員工的服務、環境、設備和有形產品；另一部分是顧客看不見的，由服務企業輔助部門提供的，但又是企業提供顧客服務所必需的、不可

35、缺少的后勤部分。在后勤不可見部分，一方面是直接為顧客提供服務的一線員工接受企業后勤人員的服務，另一方面是企業后勤人員作為服務供方向一線員工等內部顧客提供后勤支持服務。輔助部門在服務提供過程中起后勤支持作用，這種支持作用表現在管理支持、有形支持和系統支持三個方面。服務是服務提供過程的結果，服務提供過程對服務有著直接的影響。所以，在質量管理中，應該把工作的重點放在對服務提供的全過程進行有效控制上。各種質量控制制度應能發掘各個過程中的質量缺陷及獎勵質量成果，并協助改善工作。以機器代替人力，尤其是取代那些例行性服務，應有助于質量控制。另外，企業也可以通過提高生產率的方法來改善質量，如采用機器設備，研究

36、時間與動作，具體業務實行標準化、專門化、流水線操作等措施。2、不合格服務的補救所謂服務補救，是指組織為重新贏得因服務失敗而已經失去的顧客好感所做的努力。服務補救包括5個步驟：道歉、緊急復原、移情、象征性贖罪和跟蹤服務承諾，是企業向顧客公開表述要達到的服務質量。沒有任何服務質量體系能絕對保證所有的服務都是可靠的、無缺陷的。不合格服務在服務企業仍是不可避免的。對不合格服務的識別和報告是服務企業內每個員工的義務和責任。服務質量體系中應規定對不合格服務的糾正措施的職責和權限，盡早識別潛在的不合格服務。（1）識別不合格服務。不合格服務的識別和報告是服務組織內每個人的義務和責任。每個人應努力在顧客受影響之

37、前去識別潛在的不合格服務。對顧客進行檢測、研究，對服務過程進行監測。（2）處理不合格服務。發現不合格時，應采取措施記錄、分析和糾正不合格。糾正措施通常分兩步進行：首先，立即采取積極的措施以滿足顧客的需要；其次是對不合格的根本原因進行評價，以確定采取必要的、長期的糾正措施，防止問題的再發生。長期的糾正措施應適應問題的大小和影響。應監控糾正措施的實施，以確保其有效性。采取授權、獎懲、培訓辦法。不合格服務的重復出現可能意味著服務可靠性發生了嚴重問題。由于可靠性是優質服務的基礎的核心，當一個企業的服務缺陷連續不斷地出現時，其他任何事情對顧客來說，都變得不重要了。再好的服務補救措施也不能有效地彌補持續的

38、服務不可靠對顧客的不良影響。因此，組織應盡力提高本企業服務可靠性，要求員工一次性做好服務工作。在面對面服務工作中，員工有時難免會發生差錯。在優秀的服務性企業里，管理人員會授予員工必要的權力，鼓勵員工為顧客提供補救性服務，糾正服務差錯，盡力滿足顧客的要求。3、顧客評定顧客感覺中的服務質量是由服務人員和顧客之間相互交往的結果決定的。服務人員的服務知識、服務技能、服務意識、服務行為對顧客感覺中的服務質量有極大的影響。顧客的消費行為同樣會影響服務質量、其他顧客的滿意程度和服務人員的服務態度。因此，企業應高度重視顧客對服務提供過程的評價。顧客評定是對服務質量的基本測量，顧客的反映可能是及時的，也可以是滯

39、后的或回顧性的。很少有顧客愿意主動提供自己對服務的評定，不滿的顧客總是在不預先給出允許采取糾正措施的信息前就停止使用或消費服務。因此企業不能太依賴顧客評定對服務質量的測量，不然會導致企業決策失誤。對顧客滿意方面的評定和測量，應集中在服務提要、服務規范、服務提供滿足顧客需要的范圍內。可采取顧客評定與服務企業的自我評定相結合的方法，避免發生企業以為提供的是優質服務，兩者評定的相互結合，可以為改進服務質量，采取改進措施提供有效的信息。顧客對服務的感知主要指站在顧客的角度，對服務準備和服務傳遞的評價，是顧客對服務質量的主觀感知與服務期望比較權衡之后產生滿意度的傾向；顧客對服務的感知受到服務提供方服務承

40、諾等服務提供過程的影響。對服務感知的發現會受到感知調查內容的影響，因此，執行客戶滿意度調查的主體和內容設計就非常關鍵，借助第三方的力量設計系統的反應服務準備和服務傳遞的調查問卷進行客戶滿意度評定是保證服務評價質量的前提和基礎。調研與開發過程的質量管理準確地識別市場與顧客對服務質量的需求是組織提供合格服務的基礎。服務企業市場調，研與開發的職責是識別和確定顧客對服務的需求和要求，即市場調研質量；形成服務提要，即服務設計建議書，作為服務設計過程的基礎。與一般有形產品的市場調研相比，服務市場調研的范圍有所不同，服務市場調研是傾聽消費者的聲音。其職能被界定為提供解決服務問題的環境信息、消費者信息等。通過

41、服務企業市場調研與開發，可以確定和提升對服務的需求和要求，服務企業管理人員必須通過市場調研，深入了解顧客的需要，才能開發和確定服務策略。1、市場分析與研究的市場調研質量隨著科學技術的深入發展，服務市場存在著千差萬別的變化。只有通過各種渠道，經常地大量地掌握服務市場的信息，才能知己知彼，長盛不衰。（1）服務市場動態信息的收集。服務市場動態信息包括：服務市場顧客需求動向信息。收集顧客對服務市場的意見、要求和期望；同行業服務市場變化信息。包括服務項目、服務等級、水平、價格和服務特點及趨向的變化；服務市場競爭信息。掌握競爭對手的競爭范圍、影響大小、競爭焦點和手段等；服務市場環境變化信息。國家政治、經濟

42、、技術政策和法令的變化、調整等信息；國際服務市場變化信息。對國際服務市場的競爭焦點、競爭價格和競爭發展動向信息的及時把握。（2）顧客需求的識別。顧客需求是指顧客對服務適用性的要求、愿望和期望的總和。確定顧客對所提供服務的需求和期望是保證市場調研和分析質量的中心環節。它貫穿于市場開發過程的始終，是管理者思路的著眼點和工作的重點。管理者首先要對主要顧客群體進行調查和分析，了解他們的特點，進而了解他們的需要和期望，如消費者的喜好，需要提供的服務的檔次、等級，顧客所期望的可靠性、可用性，以及顧客沒有明確表示出來的期望或傾向等。了解顧客的需要和途徑是多方面的，一般有：進行顧客需求的專題調查，對服務企業的

43、基本顧客要開展專題調查活動。征求對老服務項目的需求意見，對新開發項目的愿望和期望；調查隨機顧客的需求和期望。隨機調查，包括與顧客接觸過程中進行觀察、詢問等辦法；專題調查，包括發放調查表進行普查、派專人進行典型調查等；以及其他各種方法。對各種市場進行特征分析，包括顧客對各種服務的需求，各種服務的功能分析，理想的服務特征，顧客找尋服務的方法，顧客的態度與活動，競爭狀況、市場占有率，市場裝備及競爭趨勢等內容；個體服務市場的特征，包括確定顧客對提供的服務的需要和期望，各種輔助性服務，已經搜集到的顧客的要求、服務的數據及合同信息的分析和評審，服務企業職能部門相互協商，以確認它們為滿足服務質量要求的承諾、

44、服務質量控制的應用等。2、服務提要的確定服務市場調研之后，通過顧客需求、市場動態信息和數據的分析、處理，預測服務市場的發展趨勢，形成服務提要和服務設計建議書。在服務提要中要準確地傳達顧客的要求，并將顧客的要求和期望轉換成初步規范，作為服務設計的基礎。把市場調研和分析的結果及服務企業對顧客的義務都納入服務提要中。服務提要中規定了顧客的需要和服務企業的相關能力，作為一組要求和細則以構成服務設計工作的基礎，在提要中還要有組織的責任和義務其中包括組織的質量保證文件和能力等，服務提要中應明確包含安全方面的措施、潛在的責任及使人員、顧客和環境的風險最小的適當方法。優秀的服務提要應能夠在滿足法規要求的前提下

45、，最大限度地滿足顧客要求，同時綜合平衡各方的需求。對服務市場調研與開發進行質量控制，首先要求做到識別市場調研與開發過程中對服務質量和顧客滿意有重要影響的關鍵活動，然后對這些確定的關鍵活動進行分析，明確其質量特性，對所選出的特征規定評價的方法，建立影響和控制特征的必要手段，通過對其測量和控制以保證服務質量。服務質量差距模型服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初，美國營銷學家潘拉索拉曼、隋賽莫爾和貝里等人于1985年提出的一種分析方法或模式，簡稱為5GAP模型。服務質量模型首先說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部涉及與顧客有關的現象，下半部分涉及與服務企業內部運作有關的內容。期望的

46、服務是顧客的實際經歷、個人需求及口碑溝通的函數。另外，也受到企業營銷溝通活動的影響。實際經歷的服務，在模型中稱為感知的服務，它是一系列內部決策和內部活動的結果。該模型表明了五種服務質量的差距也就是產生服務質量問題的可能起源。造成這些差距的原因是質量管理過程中的偏差和缺乏協調一致，其中顧客期望的服務質量與所感知的服務質量之間的差距，是由整個過程的其他差距綜合作用引起的。顧客差距（差距5）即顧客期望與顧客感知的服務之間的差距是差距模型的核心。要彌合這一差距，就要對以下四個差距進行彌合。基于服務質量差距模型，服務質量管理的首要目標就是消除或減少顧客對服務質量的實際感知與顧客對服務質量的期望之間的差距

47、，從而讓顧客滿意或感受到服務所帶來的價值。服務質量除了服務感知與服務結果間的差距5外，還應包含產生差距5的所有過程差距，服務質量差距（差距5）=質量差距1十質量差距2+質量差距3十質量差距4，必須消除或減少五種差距，才能達到令人滿意的程度。因此，通過服務質量差距模型，可以分析質量問題的起源，從而協助服務組織管理者采取措施，改善服務質量。1、差距1（管理層認識差距）管理層認識差距是指顧客期望與管理層對這些期望的感知之間的差異，即管理層沒有準確理解顧客對服務質量的預期。通常管理者認為他們知道消費者需要什么，并按他們的估計去設計服務，而實際上消費者的期望可能與其有所不同。例如，航空公司管理人員可能認

48、為旅客要求飛機上提供高質量的配餐，但旅客更看重乘務人員的真誠服務。導致該差距產生的原因有：管理層從市場調查和需求分析中得到的信息不準確；管理層對從市場調查和需求分析中得到的信息的理解不準確；服務企業對顧客的需求沒有進行正確的分析；一線員工沒有準確、充分、及時地向管理層反饋顧客的信息；服務企業的內部組織機構層次過于復雜，一線員工不能直接向管理層傳遞顧客的信息。縮小這一差距的戰略是改進市場調查方法，增進管理層與員工之間的交流，減少組織機構層次，縮短與顧客的距離。2、差距2（服務質量規范的差距）服務質量規范的差距是指管理層對顧客期望的感知與服務質量標準的差異，即服務企業制定的服務質量規范未能準確反映

49、出管理層對顧客期望的理解，管理者的估計與服務質量規范之間存在差距。管理者可能正確預料了消費者的需要，但沒有建立質量標準，或者質量標準沒有被詳細規定說明。再者，管理者建立起清晰的質量標準但它不可行。例如，航空公司管理者可能要求值機人員要實行“快速周到”的服務，但無法量化這一要求的標準。導致該差距產生的原因有：企業對服務質量的規劃還缺乏完善的管理；管理層對企業的服務質量規劃也缺乏完善的管理；服務企業本身還沒有一個明確的目標；企業最高管理層對服務質量的規劃支持力度不夠；企業對員工承擔的任務不夠標準化；對顧客期望的可行性沒有足夠的認識。縮小這一差距的戰略是管理層首先要重視服務質量，要確定服務目標，將服

50、務傳遞工作標準化、規范化，使員工真正理解管理層希望提供怎樣的服務。3、差距3（服務傳道的差距）服務傳遞的差距是指實際傳遞服務與服務質量標準的差異，即服務在生產和供給過程中表現出的質量水平，未能達到服務企業制定的服務規范。意外事件或較差的管理都會導致服務水平滿足不了服務質量規范。例如，服務人員可能缺乏培訓或勞累過度，以及無能力或不愿意按標準行事；或者服務人員面對互相矛盾的標準，不愿意花時間傾聽旅客的意見和提供快速服務。導致該差距產生的原因主要有：質量規則的制定太復雜或不具體；員工對質量標準不習慣或不認同；服務的生產和供給過程管理不完善；新質量規范與企業現行企業文化不一致，在企業內部的宣傳、引導也

51、不足，使員工對規范沒有一致的認識；企業的設備、體制不利于員工按新質量規范操作；員工尚無能力按質量規范提供服務；員工與顧客、管理層間協作不力。縮小這一差距的戰略是完善管理的監督機制，改變營運系統，合理設計工作流程，加強團隊協作，招聘合格員工，加強培訓，使員工與管理層對規范、顧客的期望與需求有統一的認識。4、差距4（市場信息傳播的差距）市場信息傳播的差距是指實際傳遞服務與顧客感受的差異，即企業在市場傳播中關于服務質量的信息與企業實際提供的服務質量不一致，對服務的承諾與服務實績之間的差距。企業運用多種方式方法宣傳自身的服務，然而有時會過分夸大超出實際所能提供的服務水平。這會造成實際提供的服務與經過宣

52、傳后預期的服務不符，消費者就會產生不滿。例如，航空公司的廣告展示新型寬體客機和優秀的乘務人員，但旅客登機后發現機艙狹小而服務也難以盡如人意時，這種外部溝通就扭曲了消費者的預期。導致該差距產生的原因主要有：企業市場營銷規劃與營運系統之間的協調未能奏效；企業向市場和顧客傳播信息與實際提供的服務活動之間未能協調好；企業向市場和顧客傳播了自己的質量標準，但在實際服務中都未按標準進行；企業在宣傳時承諾過多，夸大服務質量，使顧客的實際體驗與宣傳的質量不一致。縮小這一差距的戰略是企業在對外宣傳、溝通時不要提出過度承諾，不要過于夸大其詞，要和一線服務人員很好地溝通。5、差距5（服務質量感知差距）服務質量感知差

53、距是指顧客期望的服務和顧客感知的服務的差異，即顧客體驗和感覺到的服務質量未能符合自己對服務質量的預期。這是前面一個或多個差距所導致的必然結果，也就是顧客實際獲得的服務與他們最初所期望的不相符。導致該差距產生的原因是上述四種差距的綜合作用。當顧客體驗和感覺的服務質量低于預期的服務質量時，會產生以下不良影響：顧客對企業的服務持否定態度，并將親身的體驗和感覺向親朋好友訴說，使服務口碑變差，企業的形象和聲譽遭到破壞，顧客將會流失；反之，當顧客體驗感覺的服務質量高于預期的服務質量時，顧客在享受了優質服務的同時，會給進行良好的口碑宣傳，使企業不僅留住了老顧客，還會吸引更多的新顧客。總體來講，當顧客對組織抱

54、怨不滿時，說明組織提供的服務沒有達到顧客期望的水平，而其中的差距往往會出現在以上五個方面。了解服務質量差距模式，在設計服務質量時，依據基本框架考慮基本步驟，然后可以發現差距的所在，找出改進的方法，提高服務質量水平。消除或減少服務質量差距，使顧客獲得最大滿足，就是服務質量管理的總目標。而要消除或減少服務質量差距，就要消除或減少質量差距1、質量差距2、質量差距3、質量差距4或差距5，因而要做到以下幾點。（1）要準確了解顧客實際的期望。（2）要使制定的服務標準體現顧客的期望。（3）要使服務實績達到服務標準。（4）要使服務承諾符合服務實績。這是消除或減少服務質量差距的4項子目標。服務期望是指顧客心目中

55、服務應達到或可達到的水平。了解顧客對服務的期望對有效的服務影響管理是至關重要的。在不了解顧客期望的情況下：（1）如果顧客的期望高于服務質量的標準，那么，即使服務實績達到服務營銷者的標準，顧客也不會滿意；（2）如果顧客的期望低于服務質量的標準，那么，服務就可能因服務標準過高而浪費成本。因此，服務質量管理不僅要考慮顧客的需要，還要考慮顧客的背景包括顧客對服務的認知、動機、態度和價值觀等。服務利潤鏈在優秀的服務企業里，管理人員高度重視服務利潤鏈中各個影響企業利潤的因素，以顧客和服務第一線員工為中心，進行經營管理活動。它們增加人力資源投資，采用新技術支持服務第一線員工做對各項工作，根據優質服務的需要，

56、做好員工選聘，培訓、考核和獎勵工作。它們會采取一系列新方法，衡量員工滿意感、忠誠感和勞動生產率對產品和服務消費價值的影響，以及顧客滿意和忠誠對企業利潤和發展的影響。1、服務利潤鏈的概念美國哈佛大學商學院教授赫斯凱特、瓊斯等教授總結許多成功企業的經驗后，指出管理人員應根據服務利潤鏈中各個環節之間的相互關系，采取有效的經營管理措施，提高服務水平和顧客滿意程度，增強企業的競爭實力。2、員工滿意與顧客滿意的意義（1）顧客忠誠決定企業的利潤和發展。顧客忠誠感會對企業的利潤產生極大的影響。美國學者雷奇漢研究表明：忠誠的常客增加5%，企業的利潤可提高25%85%。他們認為服務性企業管理人員不僅應考慮市場份額

57、，更應重視顧客忠誠感。因此，服務企業在吸引新顧客的同時，留住老顧客，更能提高經濟收益。如信用卡公司需花費。大量營銷費用，遭受大量呆賬損失，才能與新客戶建立關系。信用卡公司為新客戶服務，往往需要六年以上時間，才能保本。可見，管理人員應認真分析本企業應分別花費多少時間和精力，用于吸引新客戶，留住老客戶。（2）顧客滿意度取決于企業的服務價值，并決定顧客忠誠。顧客越來越重視服務價值。服務價值指顧客獲得的利益與顧客支付的總費用（包括顧客支付的價格與顧客為了消費服務而發生的其他費用）之比。管理人員應采用各種方法，包括投訴信件、監督電話、銷售人員和服務人員的書面反映等，收集顧客反饋，并根據顧客的意見，采取賠

58、償客戶損失、方便客戶等措施，提高產品和服務的質量來滿足客戶服務價值。企業應授予員工必要的權力，以便員工迅速地解決服務工作中出現的問題，此外，管理人員應鼓勵顧客和員工反映意見，還應讓員工及時了解顧客滿意程度調查中獲得的信息，以便員工解決顧客反映的問題，改進服務工作。（3）企業的服務價值取決于員工滿意感，并決定顧客滿意度。美國財產與災害保險在1991年的一次專業調查顯示，30%不滿的員工表示他們會跳槽。不滿的員工比滿意的員工跳槽的可能性高三倍。這次研究還發現：員工跳槽率低，顧客滿意度就高。許多服務企業的經驗表明：員工越滿意，續聘率就越高，顧客滿意度也越高。（4）內部服務質量決定員工滿意度，企業內部

59、工作環境質量對員工滿意感的影響最大。員工是否有足夠的能力和權力提供顧客需要的服務，是影響員工滿意度的一個重要因素。管理人員應提高員工的服務能力，授予員工必要的服務工作決策權力。服務企業應繪制服務流程圖，通過內部溝通活動，使員工了解服務流程的特點，以及它們的內部顧客。管理人員還應定期組織內部服務者和內部顧客參加的會議，讓雙方交換意見，并獎勵優質內部服務。員工的工作滿意度會受工作任務、培訓、報酬、晉升公正性、管理人員尊重、關心員工程度、員工之間的協作精神等因素的影響。因此，在優秀的服務企業里，高層管理人員會采取一系列有效的措施，穩定員工隊伍。優秀服務人員可晉升職務級別，增加工資，承擔更多工作任務（

60、例如，培訓新服務員），卻不必脫離服務第一線，優秀的基層管理人員可擴大職權，獲得更高獎勵，在自己熟悉的基層單位長期工作。項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx園區。（三）項目選址本期項目選址位于xx園區，占地面積約71.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資30992.65萬元，其中：建設投資24918.65萬元，占項目總投資的80.40%；建設期利息561.25萬元，占項目總投資的1.81%；流動資金5512.75萬元，占項目總投資的17.