1、.：.；精神隱患是企業(yè)并購的最大風險自上世紀80年代以來，并購重組日漸成為企業(yè)抵御市場風險、強化生存才干的重要戰(zhàn)略舉措。20世紀80年代的并購重組主要是為了降低和分散運營風險，90年代的并購重組主要是為了擴展企業(yè)規(guī)模和實現(xiàn)一體化運營，而進入21世紀后的并購重組那么主要是以提高中心競爭優(yōu)勢為根底的戰(zhàn)略并購。這種并購突出以市場為導向、以高新技術為重點、以加強競爭才干為目的、以強勢企業(yè)結合為特征，加劇了資源向優(yōu)勢企業(yè)的集中，進一步推進了全球產(chǎn)業(yè)構造調(diào)整與晉級，也改動了國際投資方式。其中，跨國巨頭大舉并購中國行業(yè)的龍頭企業(yè)，曾經(jīng)成為新一輪國際并購重組的一種新趨勢。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理學說

2、開創(chuàng)人鄧正紅以為，并購重組的重點是企業(yè)按照市場規(guī)律重新整合、配置內(nèi)外資源，加強企業(yè)活得更好的根本生存才干，但從企業(yè)未來生存的趨勢看，資源整合僅僅是企業(yè)應對當下市場復雜情勢的暫時選擇，并不能創(chuàng)下企業(yè)長久的生存優(yōu)勢。由于環(huán)境在不斷變化，市場在不斷刷新，假設并購重組缺乏中心不變的東西支撐，企業(yè)將永遠抓不住生存的自動權，長此下去，只能使企業(yè)動蕩不安，疲于應對市場和環(huán)境的變化，讓企業(yè)處于高度不確定的動搖之中，這樣一來，即使企業(yè)因并購重組加強了資源實力，博得了暫時的生存優(yōu)勢，但由于不能較好地處置并購之后所引發(fā)的文化整合問題，就會給企業(yè)未來生存埋下宏大的精神隱患，這種精神隱患就像一顆不定時的炸彈，隨時都有能

3、夠被引爆，給并購后的企業(yè)帶來顛覆性的災難。由此看來，由于軟資源得不到及時有機的整合而呵斥的精神隱患，才是企業(yè)并購的最大風險，必需引起高度注重。鄧正紅在企業(yè)未來生存管理實際中明確指出，企業(yè)未來生存必經(jīng)三個階段，即以活得下為主導的適者生存階段，以活得好為主導的根本生存階段，以活得久為主導的中心生存階段，這三個階段分別對應三種生存境界，就是環(huán)境生存、物質(zhì)生存、精神生存。企業(yè)假設只圖如今活得下，就只需集中精神應對環(huán)境變化就行了；企業(yè)假設還想活得好些，就需求以充足的資源為保證，但資源不是無限的，需求不斷地創(chuàng)新、整合，現(xiàn)階段的企業(yè)并購大多是源于這一出發(fā)點；企業(yè)假設想活得久，構成可繼續(xù)開展之勢，抑或基業(yè)長青

4、，就不論處在生存的哪個階段，也不論遇到哪種生存問題，都需求企業(yè)活出精神來，將本人秉持的中心思念貫穿企業(yè)生存開展的各個時期、各個階段、各個領域、各個環(huán)節(jié)，一句話，就是要用本人鮮明的中心價值觀、使命和愿景來規(guī)范企業(yè)的行動，指點運營管理運作，構成牢不可破的中心生存力，以一致的企業(yè)文化整合企業(yè)內(nèi)外資源，打造企業(yè)耐久、穩(wěn)定的獨特生存優(yōu)勢。對企業(yè)來說，并購重組無非是一種新的資源整合。但是，企業(yè)在并購中資源整合得怎樣，能否天衣無縫地融為一體，關系到并購成敗。就資源來講，有硬資源和軟資源，硬資源包括設備、廠房、資本、人員、規(guī)模、盈利等，軟資源包括企業(yè)組織方式、行為規(guī)范、價值理念、管文科學、創(chuàng)新才干、企業(yè)文化、

5、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)社會公信度、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境調(diào)和指數(shù)等，所構成的影響企業(yè)開展的長期性、根底性和戰(zhàn)略性的諸要素。從企業(yè)并購來看，軟實力甚至比硬實力更具耐久性，更具影響力。硬資源整合比較簡單，重在當下，而軟資源整合才是最根本更長久的，也是最難整合的。并購重組是一項充溢風險的事業(yè)，企業(yè)并購重組是一柄既能夠戰(zhàn)勝對手又能夠損傷本人的雙刃劍。并購重組它不僅僅是一種經(jīng)濟行為，往往還包含著許多非經(jīng)濟要素，特別是企業(yè)文化的重組。鄧正紅企業(yè)未來生存實際強調(diào)，企業(yè)未來生存在某種意義上具有確定性，是由資源和文化兩個極端要素決議的。就目前來看，國內(nèi)企業(yè)并購重組大多還只處在企業(yè)實體之間方式上的合，文化上的“融入還需求作進一步

6、的深度整合。只需企業(yè)文化到達了高度一致，水乳交融，那么能表達出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢。資源決議企業(yè)未來生存之路，而文化那么引導企業(yè)未來生存。企業(yè)文化保證企業(yè)未來生存的方向，企業(yè)并購重組能否獲得勝利，企業(yè)文化的交融至關重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的交融那么是并購重組能否獲得勝利的關鍵要素之一，是一項長期而又艱巨的義務。國內(nèi)外許多企業(yè)并購重組的案例闡明，由于企業(yè)文化和價值觀的互不認同，導致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業(yè)并購進展了調(diào)查，結論是大約2/3的公司

7、并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結論，并購10年后只需近1/4的公司獲得勝利。究其緣由，雙方企業(yè)文化不能很好交融是其中一個重要的要素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)假設在企業(yè)文化上存在很大的差別，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，這將嚴重影響并購后企業(yè)的有效運作和最終企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會發(fā)生沖突，將被并購企業(yè)在并購前構成的企業(yè)文化有效地交融進并購方的企業(yè)文化，以降低一體化運營過程中的內(nèi)部摩擦本錢，對于并購完成后企業(yè)最終運轉效果的好壞起著重要的作用

8、。文化交融的勝利與否，不僅要看企業(yè)指點的決心，更要看員工思想的轉變，由于企業(yè)文化是生動活潑的，只需讓每一個員工都認可，并在他們身上得以表達，才干成為一個有機一致的系統(tǒng)，才算完成文化的重組。因此，假設在并購過程中兩個企業(yè)的文化重組不能很益處理的話，即使經(jīng)濟上算得再清、資產(chǎn)再明白，往往也還是貌合神離，重組后的企業(yè)當然無法正常運作，雙方都很苦楚，這種忽視文化差別導致失敗的案例不勝枚舉。用錢可以收買成百上千個企業(yè)，可是卻買不到交融后優(yōu)秀的企業(yè)文化。埃克森Exxon公司在20世紀七十年代初開場執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，它不愿再完全依托開展前景暗淡的石油產(chǎn)業(yè)，而開場努力于“未來辦公室技術的開發(fā)。經(jīng)過并購高科技企業(yè)，

9、埃克森公司獲得了三項新的字處置和打印技術以建立埃克森辦公室系統(tǒng)。作為并購買賣的一部分，埃克森繼續(xù)雇用開發(fā)這些新技術的企業(yè)家。但是很不幸，這些常有令人興奮的主意的，喜歡進展迅速的和冒很大風險的決策的，以及在雜亂無章的環(huán)境里生長起來的企業(yè)家，被置于埃克森的管理人員的管理之下，這些管理人員生活在企業(yè)的政策和文件之中，習慣于經(jīng)過多次會議之后才進展決策。最后，這些具有發(fā)明性但不守紀律的“孩子分開了企業(yè)的會議和文件，在其他地方開場了新的事業(yè)。埃克森用從其他辦公設備公司如IBM和施樂等企業(yè)雇用來的專業(yè)管理人員替代他們。這些新的人員習慣于大量的員工和充分的支持。他們用剛剛分開的企業(yè)的管理方式管理這些小企業(yè)，他

10、們不強調(diào)研討和創(chuàng)新，而是強調(diào)廣告和促銷。結果埃克森估計損失了20億美圓，在1985年最終將埃克森辦公系統(tǒng)公司出賣。一個分析人員概括了埃克森的問題，很明顯埃克森從來沒有思索管理一大群小企業(yè)的特點，僅僅是由于這不是他們文化的一部分。管理部門沒有了解到冰冷的機器和過程技術在石油運營中能夠任務得非常好，但是在迅速開展的辦公設備行業(yè)卻行不通，即埃克森公司忽視了并購后企業(yè)文化的交融。 20世紀90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景，呵斥運營上的舉步維艱；美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因文化難以交融而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收買勝利了，但卻“集而不團、貌合神離，甚至格

11、格不入呢？究其緣由，就是重組過程中，沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)中心競爭力的重要要素加以注重，不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的交融。現(xiàn)實證明，企業(yè)文化是一種可以凝聚和鼓勵員工積極性、自動性和發(fā)明性的精神力量，是一種構建調(diào)和內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情根底。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要防止“集而不團的景象，使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+12的效應，必需高度注重企業(yè)文化的交融問題。文化的交融是減少磨擦與沖突，加強協(xié)作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的交融方式。假設并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企

12、業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，那么被并購方接受并購方的企業(yè)文化；假設并購雙方的企業(yè)文化強度類似且相互欣賞，情愿調(diào)整原有文化的一些弊端，那么并購雙方在文化上相互浸透，分別進展不同程度的調(diào)整；假設并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改動，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，那么并購雙方的原有文化可暫時堅持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)開展，兼容并蓄，相互交融，再逐漸整合建立新企業(yè)文化。新的企業(yè)文化應該圍繞重組后的企業(yè)開展戰(zhàn)略和目確實定，要堅持以先進的思想作為指點，注重學習自創(chuàng)國內(nèi)外最先進的文化成果，堅持高起點起步，防止將原有的企業(yè)文化簡單地移植或組合。企業(yè)文化建立的中心是構成企業(yè)一致的價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認同并落實到行動上。企業(yè)文化的交融根底是建立調(diào)和的內(nèi)部環(huán)境。要充分了解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情要素，留意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)包容入新的理念體系，安康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需求傳播，更需求溝通。企業(yè)文化溝通要強調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業(yè)和員工之間、員工和指點之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造調(diào)和氣氛，真實加強兼